首屆免費醫(yī)學生鄂中地區(qū)訪談記錄總結(jié)
鄂中地區(qū)訪談記錄
1.關于湖北省訂單定向免費醫(yī)學生政策落實情況
不負責這方面的衛(wèi)生局人事股主任大多只是聽說過這一政策，他們對于整個湖北省免費醫(yī)學生政策落實情況還不是很清楚，并稱省衛(wèi)生廳沒有相關文件予以說明。對這一政策的落實情況，各縣市有所差別。
對天門市而言，合同已在衛(wèi)生局，他們稱一切按合同所規(guī)定的內(nèi)容辦事。潛江市目前已經(jīng)與10屆免費生簽訂合約。安陸這兩年的已記載名額就兩名，他們認為對于當前的全科醫(yī)生的需求顯得遠遠不夠。
孝感漢川市衛(wèi)生局人事股主任則認為，由于這一政策剛開始實施，必定會在實施過程中存在諸多問題，政策的具體細節(jié)還沒有下達下來。等免費醫(yī)學生畢業(yè)后這一政策可能會有所改動，但到時候就業(yè)仍然是雙向選擇。
2.簡單介紹基層醫(yī)療衛(wèi)生單位的人力資源情況及存在的問題
基層醫(yī)療衛(wèi)生單位主要問題是醫(yī)療設備不夠先進，不夠齊全，醫(yī)療隊伍整體水平不高，滿足不了當前醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展要求。基層的人力資源比較缺乏，特別是中高級人才，需要盡快引進人才。
潛江市鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院主要缺乏臨床醫(yī)生，外科醫(yī)生，婦科醫(yī)生。對這一問題，武漢市黃陂區(qū)衛(wèi)生局鷹副局長有自己獨到的見解。他認為歸納來說是“醫(yī)，藥，技”的問題�；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生單位醫(yī)生缺乏，缺人才。醫(yī)技人員不足，配送不到位。藥品不全、醫(yī)療設施落后缺乏，醫(yī)生技能不夠。存在過度關注創(chuàng)收，對病人的服務關注度不夠等問題。而且村醫(yī)待遇偏低。
就天門市而言，人力資源配備極不完善，高素質(zhì)醫(yī)療人才極其短缺。天門市基層衛(wèi)生院醫(yī)生的學歷大部分是專科，本科學歷罕見，即使是本科學歷，也是些不出名的三本院校出來的。安陸市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院衛(wèi)生人員主要以女性為主，區(qū)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構人力資源缺乏，專業(yè)結(jié)構需要調(diào)整，醫(yī)生剛畢業(yè)的學歷都不高，很多目前當值老醫(yī)生一般也是由“赤腳醫(yī)生”在職考試而來，醫(yī)生的學歷有待提高、配置需要改善。
3.對于以上問題，衛(wèi)生局及基層醫(yī)療機構都采取了哪些措施及您的建議
天門市衛(wèi)生局從201*年開始進行人事改革，著力加強基層醫(yī)療隊伍建設，重點引進高學歷高素質(zhì)醫(yī)療人才，目前，主要招收的是一些專科學院的醫(yī)療人員，也不乏一些本科學歷的人才來此就業(yè)，但整體而言高素質(zhì)醫(yī)療人才極其缺乏。是衛(wèi)生局甚至決定，高學歷本科生進入基層單位工作，市衛(wèi)生局予以免考，直接錄用，研究生去人事部門工作的，衛(wèi)生局予以免考，試用后直接上崗。另外就是加強基層衛(wèi)生單位硬件設施建設，對住房，醫(yī)療設備予以更新?lián)Q代，提高整體醫(yī)療水平，這已于201*年完成。可以從以下幾個方面來解決這些問題；1、加大政府投入。一是加強基層衛(wèi)生院基礎設施建設，增添必要的醫(yī)療設備，提升基層衛(wèi)生院的醫(yī)療服務能力。2、加強基層衛(wèi)生人才隊伍建設。3、完善藥品藥械的采購工作，以為滿足群眾的就醫(yī)需求。4.對全科醫(yī)師的認識及相關政策
武漢市黃陂區(qū)衛(wèi)生局鷹副局長認為隨著醫(yī)療的進步，全科醫(yī)生已經(jīng)是一種發(fā)展趨勢。特別在基層醫(yī)療單位，全科醫(yī)生更能滿足居民的需要。
安陸市衛(wèi)生局的人事股主任對全科醫(yī)生有比較全面的認識，他表示全科醫(yī)生一般是以門診形式處理常見病、多發(fā)病及一般急癥的多面手；社區(qū)全科醫(yī)生工作的另一個特點是上門服務，全科醫(yī)生常以家訪的形式上門處理家庭的病人。并強調(diào)全科醫(yī)生的培養(yǎng)以及普及很有必要。
天門市衛(wèi)生局相關人員認為中國目前培養(yǎng)的全科醫(yī)師就是通曉各科類醫(yī)學知識，對常見病、多發(fā)病能夠給予及時正確的治療方案，符合當前醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的醫(yī)生。相關政策就是國家目前正在培養(yǎng)的免費醫(yī)學生，及各地方培訓的全科醫(yī)生，以增強基層衛(wèi)生單位的人才隊伍建設。
作為湖北省“省級示范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院”的孝感漢川市田二河鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長表示免費醫(yī)學生的政策以前就實施過，只是說法不一樣。并表示因為上面的政策大多是人大代表提出來的，很多都需要大量的人力、物力，實施起來很困難。而全科醫(yī)生的培訓近幾年一直都有，還會有相關的考試及證件的發(fā)放。他強調(diào)全科醫(yī)生是基層醫(yī)療機構大量需求的，并表達了對醫(yī)學人才的渴求。5.為了全科醫(yī)生能更好的適應基層醫(yī)療工作，在校期間需要培養(yǎng)哪方面的的素質(zhì)和能力
由于以后會在基層工作，所以第一：工作環(huán)境比較艱難，這就需要培養(yǎng)艱苦耐勞和不屈不撓的精神。第二：與農(nóng)民接觸最多，大多農(nóng)民素質(zhì)不是很高，這就需要培養(yǎng)我們的耐心與醫(yī)患溝通能力。第三，在校期間醫(yī)學生要注意自身醫(yī)德的培養(yǎng)，因為作為一個醫(yī)生，醫(yī)德是非常重要的。第四，注重學習心理學知識，現(xiàn)在的醫(yī)生大多只注重對病人心理疾病的診治，可是心理的關懷診斷也是很重要的。
6.對于剛進入醫(yī)院的醫(yī)生，哪方面的素質(zhì)比較受青睞？由于近幾年剛畢業(yè)就入院的醫(yī)生技能大都不扎實，無法立即上崗，一般要好幾個月才能獨當一面，所以過硬的臨床技能比較受青睞�；鶎俞t(yī)療單位急缺的是有實力的醫(yī)學人才。在實際的生活中醫(yī)生的心態(tài)也很重要，很多醫(yī)生不能很好站在病人的角度換位思考，這一方面導致了醫(yī)患糾紛的發(fā)生。而醫(yī)療糾紛會打擊醫(yī)生們的從業(yè)熱情，磨滅他們的斗志。7.對于貴市所在基層衛(wèi)生院有哪些規(guī)劃
潛江市基層醫(yī)療機構對于人才引進及培養(yǎng)都比較重視，每年都要選拔出一部分去進修幾次，每季度至少考試1次。衛(wèi)生局也會組織有關人才引進的會議。
天門市基層衛(wèi)生院整體水平都不高，吸引高學歷高素質(zhì)的醫(yī)學人才來此就業(yè)是解決問題的關鍵，市衛(wèi)生局擬定的方案是：高學歷本科生進入基層單位工作，市衛(wèi)生局予以免考，直接錄用，研究生去人事部門工作的，衛(wèi)生局予以免考，試用后直接上崗。這些目前正在實施。另外就是加強基層衛(wèi)生單位硬件設施建設，對住房，醫(yī)療設備予以更新?lián)Q代，提高整體醫(yī)療水平。孝感漢川市田二河衛(wèi)生院院長則認為，雖然有進修，但因為人手奇缺，所以每年到大醫(yī)院去進修的機會和時間就會相對較少，并且主要是臨床醫(yī)生在進修，很多沒有執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證的醫(yī)生也因人手不夠不得不上崗。
8.國家實施免費醫(yī)學生政策后，衛(wèi)生局對基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展前景的展望
這一政策是很好的，有利于基層醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。希望這一政策能夠長久，免費醫(yī)學生要在基層堅持，不半途而廢。9.您對現(xiàn)階段工作的全科醫(yī)生有何看法和意見要夯實醫(yī)學基礎知識，增強醫(yī)患溝通能力。
10.您認為正在試點的“藥品零差價”方案能有效解決看病貴的問題嗎？實施這一方案后有哪些實際意義？
這一方案在漢川市的試點期間，愿意看病的人越來越多，醫(yī)院排隊候診的病人比以前多了許多，因此各醫(yī)院都希望增加床位。這一方案實施后的實際意義在于使得疾病能早發(fā)現(xiàn)，患者能早治療，同時減輕了患者的經(jīng)濟負擔。
擴展閱讀：東環(huán)置業(yè)訪談記錄與總結(jié)(合并)
東環(huán)置業(yè)訪談記錄與總結(jié)
東環(huán)置業(yè)郭總、張副總訪談記錄0509.......................................................................2高層訪談后的基本判斷................................................................................................9訪談郭總、張總小結(jié)..................................................................................................11高層訪談后的思考......................................................................................................12東環(huán)置業(yè)問題診斷......................................................................................................14總經(jīng)辦宋啟和、孟艾平訪談記錄0510.....................................................................18人力資源部訪談記錄與總結(jié)0510.............................................................................22計財部杜麗訪談記錄與總結(jié)0510.............................................................................27東環(huán)置業(yè)開發(fā)經(jīng)營部訪談記錄與總結(jié)0510.............................................................33東環(huán)置業(yè)工程部訪談記錄0510.................................................................................38
東環(huán)置業(yè)郭總、張副總訪談記錄0509
時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人郭衛(wèi)東（全體成員）13:30－17:00被訪談人職務記錄人呂學專郭鐘麟、張淑華總經(jīng)理、付總經(jīng)理一、主要內(nèi)容
郭總：首先歡迎到公司，過2天你們就會熟悉環(huán)境，我們通過自學以及被提供學習受教育機會，合作機會較多，但咨詢是第一次，因此對達到什么結(jié)果考慮比較多，貴公司經(jīng)驗較多，一定能夠體現(xiàn)出你們的實力，提出有意義的成果。
項目建議書內(nèi)容很多，我主要從4個方面談談，主要是按照自己的思路介紹公司的情況，不一定把所有的東西說全，還會再安排時間，進一步再訪談，我只是將我近9年的工作過程進行回憶。
（一）介紹我及我的同事
1.師范畢業(yè)，西城區(qū)教育局，教師出生，1978－1992年北京團市委工作、后從事房地產(chǎn)，經(jīng)歷簡單，但我覺得最寶貴經(jīng)驗得益于青年團工作，14年，教育工作，主要是學習口：大學部、中學部、少年部，后進入機關辦公室，負責事務工作�；I備建設北京市青年宮，當時與團中央在一起，當時日本投資，后團中央自己建立自己的青年宮（燕沙）。北京市青年宮是從策劃、建設到完工全過程基本上都是我在那兒負責。這些工作對我近期搞基本建設工作，對我以后的工作打下基礎。
2．同事是以教師、團干部為班底。張總84年－92年也是團干部，92年和我一起出來的。宋主任：178中學化學教師，鼓號隊，樣板戲，曾參與35周年方隊。擔任總指揮。孟主任：很聰敏，自己攢電視，手巧，老師出生，團市委活動他參與。甄部長：最老的團干部，74年到團市委。鄒�。簬煼兜耐嗤瑢W，老師出身。
呂杰：團干部：八二年到團市委，過來一起作項目，一起作青年宮項目。
團隊中間以教師和團干部位為主，高峰時人員總數(shù)是80人，現(xiàn)在是34人，現(xiàn)在留下來的還是他們，核心力量都是他們。
3．董事長：石春貴：是法人代表，人實實在在，不參與公司管理
付董事長：高建民，也是團干部，與我一墻之隔，香港銀建國際投資公司的領導，一起共同管理，香港委派其在北京管理。
劉金義：是華興國際北京投資公司的總經(jīng)理，中方代表，最初的合作伙伴，不參于東環(huán)公司的任何管理，人、財不管理總經(jīng)理：我副總經(jīng)理：張總
宋陽；派到大陸負責南方事宜，在我這掛職。
趙建東：北京地區(qū)、經(jīng)營銷售工作，新注冊一個公司，經(jīng)營策劃，主抓：銷售，基本不介入東環(huán)。
因此東環(huán)的業(yè)務基本上管理有我和張管理。
各部門隨業(yè)務發(fā)展而設立，因人的需要而調(diào)整，人不是一成不變的，物業(yè)部變成物業(yè)公司，銷售部變成銷售公司。青年團的干部，萬金油，專到什么程度不一定，所以部門的設立有變化，人員構成的特點影響了部門的設置。（二）機遇制造了公司，激情成就了項目
過兩天你們會熟悉，我們的團隊以教師、團干部為核心的，今后的發(fā)展是不適應的，基本上沒有專業(yè)人士，專業(yè)工程實不穩(wěn)定。
機遇創(chuàng)造了公司，激情成就了項目，說明這句話的含義是，公司是中外合作，外方主持公司的日常管理，中方僅僅是名義，中方占20％干股，華建不參與管理。
外方香港銀建：是中建行在香港的窗口公司，地產(chǎn)股、紅籌股，是中建行、光大行投資，各占股份。大股東是中建行，現(xiàn)在信達取代中建行占大股，中資背景的香港公司，高層人士都是大陸去的，員工是香港的人員。
張總：從去年10月份開始運作，買回土地，不開發(fā)國家就要收回。Q:郭為東：公開競標后，地價是會低還是會高？
A:張：難說，拿另一塊地給你，前期投入較多，不完全市場化，現(xiàn)在很多東西不透明，同行業(yè)不在同一個起點，城建開發(fā)的土地，他的地是國家劃撥的，地作成建筑面積三○萬平米，再加道路等，除非拿地特別容易，利潤才大，容積率，政府腐敗，所以還是體制問題，買的地，按樓面賣，買房的人聰明，不是愿意作的較高，環(huán)境不好。北京華建房地產(chǎn)公司，注冊的中外合作公司，開發(fā)的項目東環(huán)廣場。
機遇：該項目列為東城區(qū)的危舊房改造項目，92年列入，拿到香港招商，當時16.3萬平方米的規(guī)模，回到北京，臺灣商跑了，沒有落實，東城區(qū)覺得面子上不好看。東城區(qū)副書記惠某，其弟惠小賓：深圳行長，從北京去的南方，同意接受此項目，對此，覺得項目不錯，93年房地產(chǎn)較熱，腦瓜非常熱，在不到1月就簽訂合作意向書，最初的訂金馬上就打入到東城區(qū)，在政府的主導下接受此項目，起步的姿態(tài)是低調(diào)，但是還是較清醒，不可能與大的房地產(chǎn)公司相比，到一定規(guī)模才作廣告，但是我們重信譽，從開始就把握非常嚴格，這也可能是團干部氣較盛，38歲，我們口氣大，銀行作后臺，建行去拿錢，在當時房地產(chǎn)同行業(yè)中，讓別人覺得很神秘，給各位留下這種感覺。成果、速度力圖盡善盡美。
1.籌備：報批、辦照一個環(huán)節(jié)沒少，蓋章100多個，市政府部門，一大堆的，用5.5個月時間把公司成立的事宜全部辦完。發(fā)揮了市里比較熟悉的優(yōu)勢條件。
2.拆遷：東邊第一期拆：花費1.5年，為日后留下許多隱患，由區(qū)里直接負責。第二期，700多戶，拆遷比較困難，許多拆遷戶希望利用拆遷為自己撈一把，盼拆遷，但有沖突、矛盾，新聞媒體也報道，需拆遷的單位達20多個單位，如：北京市運煤辦公室，市長批不讓遷，8月完成，能應付復雜局面主要是與政府、公安聯(lián)系在一起，這個速度是較快的。
3.16.3萬平方米最后調(diào)整為16.9萬平方米，總面積23萬平方米。主體：大大增加規(guī)模，規(guī)劃幾易其稿，當時規(guī)定二環(huán)沒有超過45米的高層建筑，后找市政府談、磨。張薄設計大師為我們作設計。后批準允許超出高度，塔115米，現(xiàn)在除了華潤以外為最高。東環(huán)項目獲得北京市94年10佳建筑設計獎，排第7位，在北京市莊盛第3，恒基第2，東方廣場1。4.工程：主體：19.3萬平方米、工期：33月，不滿3年，較快，地下全部貫通，深度15米，象一艘航空母艦，裝修，售樓書是交工程度，充滿大會戰(zhàn)，是突擊隊，共青團的色彩發(fā)揮的淋漓盡致，插旗子，施工期間的做法在大事記中有。鼓舞民工，到民工住的地方檢查他們的生活，提出口號：大干50天，生活一定要改善。當時民工吃飯的標準差，生活一定要改善，盡頭來了，相互鼓舞，工期就提前了�，F(xiàn)在想起來，工程后期的時候，牽涉到單位100家，如果有一家公司制約工程的進度，就完了，我親自參加他們的調(diào)度會議，沒有人敢提條件，坐鎮(zhèn)，同時在此過程中也融入了新的工藝。供熱，通熱，調(diào)試，打破超規(guī)，97年就供熱，，竣工后，熱的指標不給，把門窗堵上強行供熱，98年交付時樓房就能使用，節(jié)省了4月時
間。
路：打破常規(guī)，竣工交驗，是整體交付，最后還是認可我的做法，給以后帶來效益，基本達到目的，《工程紀實》的文字自己完成，沒有請別人，基本是孟主任的作品，《工程紀實》你們可以好好看看，從中能體會到我的思想。
5.驗收：也是奇跡，一次性全部通過，正式源頭提供，合格證發(fā)了以后，在發(fā)源，通過以后，電等全部就通，這樣樓的梯子就能運轉(zhuǎn)；消防驗收1.5月驗收，分段驗收，走關系，市里給了許多方便，連法國滿意，參觀，實戰(zhàn)演習。從策劃到交工我們在建筑中都有創(chuàng)新，獲得98年長城杯99年魯班獎。
施工管理逐步在完善，逐步走上正規(guī)，隨著時間推移，形成了一套相對較為完善的規(guī)章制度，資料中都有記載。
機遇創(chuàng)造了公司，激情成就了項目。（三）發(fā)展的思考，引發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的設想
98完工，99年接待客戶，201*年香港銀建調(diào)整思路：基建（橋）、科技、工業(yè)（50鈴汽車）、商業(yè)（王府井）。工業(yè)、商業(yè)有所收縮，重點放在房地產(chǎn)上，經(jīng)歷主要放在北京，做出自己的規(guī)模，力爭在京排前10位，這是當時的目標。201*、201*年調(diào)整股權結(jié)構，11月份股本調(diào)整，把華建項目公司變成東環(huán)置業(yè)公司，增加注冊資本金，（增資、變更）從一有想法到拿到執(zhí)照1.5個月就完成，東環(huán)置業(yè)201*年11月份開始與東城區(qū)一起策劃海倉危改。
政府組織，居民參與，市場運作，企業(yè)實施。這種模式，融一部分資，我們負責整個工程的管理。201*年3月動遷，現(xiàn)在大部分結(jié)構進入封頂階段。
未來3年我們的項目：王府井5萬平方米綜合樓
望京：中檔的項目，54萬平方米
北4環(huán)：40萬平方米的經(jīng)濟使用房，共100米，綜合開發(fā)。
原來沒有壓力，現(xiàn)在要與市場接軌，總體安排即運作，面對這種局面，我們怎么辦？以前的成績在于熱情、敬業(yè)、凝聚力、團隊精神，要想成功，僅僅靠這個，要想排在前10位我們感到壓力很大。
在肯定成績的同時，我們存在的問題：
1．人員組合老化：專業(yè)不夠，市場中的錘練不夠，不適應大規(guī)模房地產(chǎn)的開發(fā)。評價：34人中：
教育程度：大學以上：10人，大部分人大專學歷，五大生，上山下鄉(xiāng)一批的，比例不夠。
年齡：50歲以上：5人，41-50歲的20人。共25人，占85％職稱：高級2人，中級：38人
2．組織結(jié)構更新欠缺。正規(guī)的公司要有完美的結(jié)構。目前6個業(yè)務部門，整體的發(fā)展規(guī)劃確定后再調(diào)整，不想走原來的路，來回變動大；規(guī)章也有，新的也有，都是原來規(guī)章制度的羅列，沒有新意，公司的管理亟待于要更新，要超前，創(chuàng)新。
3.公司的運作與成本的控制：東環(huán)只拿了3萬平方米的寫字樓推向市場，商業(yè)樓沒有賣，公寓未賣，我們未經(jīng)過市場銷售這個環(huán)節(jié)，24億總投資，學費浪費一半以上，感覺到二次創(chuàng)業(yè)，適應發(fā)展遠遠不夠，差的太遠。原來：干好自己的工作，現(xiàn)在應朝著職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展。
去年工作會議：經(jīng)理人培訓的思考提綱1.新項目的啟動意味著什么，家族企業(yè)，大家16年左右的共事關系，是哥們，氛
圍是變相的家族企業(yè)。2.從家族企業(yè)變成現(xiàn)代化的企業(yè)
3.4.
從項目運作到事業(yè)的基礎
新要求：內(nèi)部組織變成市場組織，關系太熟悉，市場機制不夠，工資收入一概不問，真的績效目標考核遠遠沒有，回想起來，有利有弊。面對的環(huán)境：政府主導性向市場接軌企業(yè)目的：顧客第一
核心技能：營銷，差別化，品牌機制：感情人治向現(xiàn)代化管理成功：政府退位
德魯克：企業(yè)的目的、目標：1.正確的做事，作正確的事。員工依靠的思想比較重，我的特點較細，多布置，別人不用動腦子，這是很大的問題。
對經(jīng)理人素質(zhì)的要求，以上是列的思考提綱。
這次聘請貴公司的目的：戰(zhàn)略最關鍵是目的：戰(zhàn)略要表達方向
新的人、組織、操作流程達到更高的標準，總而言之：要有危機感，緊迫感，脫胎換骨地進行改造。系統(tǒng)理順管理規(guī)章，管理方法上有所提高，成為我們今后管理的法典，要有指導意義，打破不適應發(fā)展的思想，在今后能有全面的提高，多一些前前瞻性，投資增加可靠性，管理的覆蓋上完整性。
你們公司在客戶反映不錯，顧問水平較高，要客觀評價我們，引入新的思維，撞擊固有的觀念。
（四）公司未來的發(fā)展規(guī)劃
1.宗旨、目標：wto、201*年奧運會商機較大，要提高知名度，在北京占有一席之地，對北京房地產(chǎn)作了一些分析，大公司不多，大部分是項目公司，小公司發(fā)展方向是關掉。
發(fā)展目標：8年規(guī)劃。3-4年：企業(yè)上市的準備5-8利潤不低，市場覆蓋面非常大業(yè)績、社會也有涉及。
2.未來：集團化方向，一條龍發(fā)展的想法，北京為主體，從策劃、管理、監(jiān)理、營銷、廣告策劃一條龍，房地產(chǎn)涉及到的都應涉及，這些僅僅是我今天的想法。
3.財務：經(jīng)營確定規(guī)劃，成本控制投資�？紤]到房子的市場，考慮到今后的銷路，東環(huán)地下部分的含鋼量高，達到最底線中的最高量，在結(jié)構上省錢，點點滴滴。材料供應中也要控制，是研究的題目。4.經(jīng)營戰(zhàn)略：品牌效應
5.生產(chǎn)戰(zhàn)略：力求通過ISO9000認證6競爭戰(zhàn)略：整體化、系統(tǒng)化
7.人力戰(zhàn)略：現(xiàn)狀已說，全開除不可能，要有新生力量撞擊，產(chǎn)生活力，新老結(jié)合，老的新的同化，能者上，憑者讓，庸者下，甄部長也有自己的想法，人力資源部壓力大，很老實，但需要更高的素質(zhì)：人事業(yè)務熟練，成為變革的先鋒，成為員工意愿的代言人。
8.信息化：真正應用計算機管理，聯(lián)網(wǎng)也有，但是還有比較大的差距。
你們?nèi)缬幸蓡�，做一段聊一聊，會有新的想法。作的很詳細，但自我感覺創(chuàng)新的意識較弱。
張：a區(qū)：員工保證任務完成圓滿，但是這些人在一起的時間太長，部門界限模糊，規(guī)章也較全，特別需要外界的力量，來點創(chuàng)新的精神，從小受黨的教育多，與新技術落后太多，人與人之間幾乎沒有什么隱私，咨詢公司客觀角度，對我們作公正的角度出發(fā)，公司的領導不一定最好，換一下別人的思維也許會更好，平時也并不是奉承，隨和，但是創(chuàng)新的意識太差，替代老化的人，有時也進人，思維方式就是不一樣。海倉：又招一些人。以前工程部經(jīng)理就說：那些企業(yè)太差，東環(huán)的凝聚力力強，氛圍好。
干的過程中，成本控制上，當時我們單純，保工期，10幾億，提前利息就能回來，自己看的嚴，好多給總包，欠的錢，與廠家處的關系好，理解你們，我們能保證我們的廉潔，但成本的控制確實欠缺，財務就是2人（24億），融資（預算2人），以后要加強。郭總：人重新定位，好的創(chuàng)業(yè)者，不一定是好的經(jīng)營者，觀念的變革將決定企業(yè)的命運，博士也來過，但能力不是很強，不一定能融入我們的氛圍，所以到我們的公司就是不能適應，時間長了也影響下面的情緒。在亞洲酒店招聘過一次，提出人員招聘計劃，要發(fā)展非常累。我們?nèi)ケ贝髮W房地產(chǎn)mba，現(xiàn)在寫論文，危機感，我也創(chuàng)造外部學習機會，我們員工視野不會很寬，就每人都有一次出國的機會，窗戶打開了，蚊子也進來，我該想的辦法我都在想，通過你們的水平，好好促進一下。
201*.5后危機感強，我認真學，但是我還是不行，如有好的，我愿為他作副手。
我對辦公室主任也有意見。公司要作大，外語能力、電腦低，把公司送到臺階上，請高人，我們這些人心態(tài)很好，對自己客觀，公司的管理需要你們理順。很好幫我們向前跨一步。
Q:郭衛(wèi)東：戰(zhàn)略設計上：人才、成本等等，輔助一些管理制度，還有什么想法？
A:郭總：項目建議書：符合我們的需要，我們的愿望是這樣，你們要放開，拿出完全符合我們的也不可能。
衛(wèi)東：難點在戰(zhàn)略，我們對這個行業(yè)在了解。張：人很細，郭總：打消顧慮
衛(wèi)東：領導團隊人較好
張：東環(huán)項目完成后裁了70人，大家都痛快的走了Q:衛(wèi)東：能否談談外部的發(fā)展趨勢？
A:郭總：總體情況：全國房地產(chǎn)熱，北京：平穩(wěn)、正規(guī)。外地：炒地皮。北京管理正規(guī)，市場穩(wěn)定，需求平穩(wěn)，畢竟是首都，北京無高峰、低谷期，房價也較高。
201*高峰，201*后低谷，房價高，但還是有需求層：境外、私企，弱式群體，經(jīng)濟適用房有需求，始終平和，不追求投機，風險第一，利潤第二，說我保守我也認帳。
望京：未簽合同，經(jīng)濟適用房、也有商業(yè)（億家家），三個樓找大的買主。Q:郭衛(wèi)東：您認為在競爭中需要那些能力？
A:郭總：上下關系要通，政府、橫向的人際關系熟悉，要有信譽，我門是信譽的積累已經(jīng)夠了。
郭衛(wèi)東：我買肯定品牌好的，稍貴一點無所謂，但放心就行。
A:郭總：現(xiàn)在買方的心理：看環(huán)境，項目即公司的品牌，我們從策劃到開發(fā)，一點點積累才能占領市場。
Q:郭衛(wèi)東：公司未來的項目也很多，融資能力怎樣?
A:郭總：東環(huán)以后，基本為作項目，許多銀行找我們，貸款不成問題。我們很規(guī)矩，該還本就還本，該付息就付息，許多銀行就來找我們辦，大家的關系比較緊密
Q:衛(wèi)東：房地產(chǎn)競爭需要哪些能力?
A:郭總：品牌：健康住宅，其標準需有自己的特點，差別化、個性化，北京的做法有的全靠炒作，我們不贊同，開發(fā)商蒙你，你一點也不知道，我們的電梯都買最好的，家具\\廚具：全是進口的。所以我們西邊的樓沒賣，就有人想要，質(zhì)量好.Q:衛(wèi)東:近些年房地產(chǎn)有那些重大市場變化，土地掛牌？
A:郭總：計委、房管局達不成一致意見，風聲很緊，房地產(chǎn)開發(fā)的擔保制度，以前沒有競爭規(guī)則。欠工程款是很平常的，施工、發(fā)標也要有保函，但是成本又加大了，又會滋生許多問題，但限制了小企業(yè)，感覺是頭痛醫(yī)頭，政治體制老化。北京的房地產(chǎn)還沒有上海的成熟，印花稅就是2%，契稅太高。
經(jīng)濟適用房：天通苑2650元每平方米，不是經(jīng)濟適用房，現(xiàn)在的政策就是人為規(guī)定的。另外，我們從政府機關出來，體會最黑暗的就是這行當，好人干不了，錢也要，關系也要，為蓋章，1年時間，200個，時間很緊。Q:危改與經(jīng)濟適用的區(qū)別？
A:郭總：回遷，以前租房，現(xiàn)在是買。
經(jīng)濟適用房：買方的人年新不超過6萬元商品房：隨時轉(zhuǎn)讓
以后的發(fā)展方向就是綜合，配套。
Q:衛(wèi)東：公司在目前有那些主要競爭對手？A:郭總：今年南方較多，我們不大不小大的公司有霍英東、李嘉誠，新加坡新世紀、東方廣場、嘉里廣場民營：萬通，炒的較多國企：天鴻、華宏剩下的：
上市公司：項目，錢多，為圈錢融資，批了三家，金地、天鴻；其次借殼的較多。�。和稒C的較多，靠炒作。
我們想憑我們的實力，在市場上滾動，原計劃今年輔導期：內(nèi)部實了，上市的時候就從容，201*、201*、201*年持續(xù)有利潤，改股份公司，進b股，a股對外資未放開。
國企的房地產(chǎn)公司沒有特色，不管需求，靠財政撥款，望京就是國企蓋的，天鴻許多房子沒有人要，我們的方案好，提出我們的想法，人力就是我們這些人。
海運倉：園林式設計，我們下功夫，區(qū)長非常滿意，一定要做出我們的品牌；綠色環(huán)保，后改為；健康住宅，買房子的人是最主要的，對房地產(chǎn)的樓盤要了解，海運倉我們能賣：1560元，a、d：老百姓住，b開發(fā)賣出去，全部回來投資。
Q:為什么融資？
A:市場融資比較可靠，把自己拿上一個臺階，靠政府領導嚴厲，不能有穩(wěn)定的評價，風險大。
Q:衛(wèi)東：經(jīng)濟適用房何時起來？
A:郭總：經(jīng)濟適用方里面差，物業(yè)管理不會很好。
張：中關村6000、7000，沒有東邊好，小企業(yè)買不起，大企業(yè)又看不起，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看了解一下，，客戶難找，不了解情況，公寓式的，高的公寓，－1層是商業(yè)，－2車庫。前邊的路我們自己修的，交通隊，物業(yè)我們未介入，路；花費200多萬，最大的收益者是區(qū)里，成了他們收費的渠道。樓下面有華潤超市，廣發(fā)、建行、游泳池等。
Q:衛(wèi)東：項目、公司是怎樣市場定位的？A:郭總：根據(jù)市場的需要，王府井，環(huán)境外延高檔。望京：定位不會高，5000-5300，
力求它的環(huán)境要好，湖、景觀，拿什么贏得買主的需求，位置、市場確定品位。
危改：是政府的事，是拿環(huán)境來吹，區(qū)長高興。
Q:公司在企業(yè)文化方面有何考慮？如果改變文化，會不會有沖擊？
A:郭總：多年已經(jīng)形成，保留好的，同時調(diào)整，比如規(guī)矩：相處時較隨便，外人在討論方案時，任意翻看我的東西，沒有規(guī)矩，所以我很生氣。
Q:公司是否想擴張？
A:郭總：根據(jù)公司總體發(fā)展的需要，人才的流動是必要的，但不能經(jīng)常，希望能保留，缺人才，找到適合自己的太少，人找企業(yè)難。企業(yè)找人也難，有合適的也推薦一下。我會為他搭建平臺，福利待遇會滿足的。
衛(wèi)東：聊一下午
郭總：你們大膽去想，推門就進。工程方面的人員壓力較大，可以多次訪談，他們五一基本未休息。
二、基本判斷和假設
（附后）
高層訪談后的基本判斷
郭衛(wèi)東
一、公司在資源與能力方面的優(yōu)勢：1、同政府部門的良好關系；
2、大股東（實際上是建行）的資金支持；
3、領導團隊的進取心、責任感和同舟共濟的精神；
4、文化優(yōu)勢：重信譽、重品質(zhì)、重效率、人際關系融洽、公司凝聚力強；利潤第二、
風險第一；
5、郭總自己總結(jié)成功經(jīng)驗：熱情、敬業(yè)、公司凝聚力、團隊精神、員工整體基本素質(zhì)
二、公司在資源與能力方面的劣勢：1、人力資源不能滿足企業(yè)未來發(fā)展要求
專業(yè)技能不高；市場經(jīng)驗不足；知識水平不高；年齡結(jié)構偏大。2、組織結(jié)構和管理制度有待完善
部門設置僅立足于目前工作，待發(fā)展戰(zhàn)略出臺后，需相應調(diào)整組織結(jié)構；管理制度比較系統(tǒng)，但是沒有創(chuàng)新，不適應企業(yè)發(fā)展要求。3、財務管理能力有待提高
原來沒有資金壓力，也沒有真正經(jīng)過銷售環(huán)節(jié)，因此在項目成本控制方面需要改進。4、思想觀念老化
習慣于墨守成規(guī)，服從命令，缺乏創(chuàng)新性的思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，因此未來需要向職業(yè)經(jīng)理人方向發(fā)展，理性思考。
（缺乏項目前期調(diào)研與評估）
三、未來要實現(xiàn)的四個轉(zhuǎn)變：
1、家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變：以職業(yè)經(jīng)理人關系代替哥們關系新階段；
2、從資本積累階段向市場擴張階段轉(zhuǎn)變：按市場機制運作，建立現(xiàn)代管理體制新
起點；
3、從單純項目運作向事業(yè)奠基轉(zhuǎn)變：企業(yè)要進行長期的發(fā)展規(guī)劃新契機；4、從內(nèi)部組織運作向市場機制轉(zhuǎn)變：以人為本，顧客第一；重視營銷新要求。（其它內(nèi)容詳見“《經(jīng)理人職能職責培訓》思考提綱”）
四、未來設想：
1、三年內(nèi)的主要項目：王府井5萬平方米綜合樓；望京54萬平方米商品樓；北四環(huán)40萬平方米經(jīng)濟適用房；
2、利用奧運商機擴大規(guī)模，提高知名度，實現(xiàn)企業(yè)成長：
八年規(guī)劃：34為企業(yè)上市做準備，201*年下半年成立股份公司，并報經(jīng)貿(mào)委批準，進入上市輔導期；58年，進行擴張，提高市場份額
3、集團化發(fā)展，形成一條龍開發(fā)功能，包括裝飾、營銷、物業(yè)管理及廣告策劃等業(yè)務4、基本戰(zhàn)略：以經(jīng)營確定規(guī)劃，即根據(jù)市場銷路進行具體規(guī)劃；以成本控制投資，即從設計階段起就要控制住成本，還要關注工程管理及采購等階段的成本控制。
5、經(jīng)營戰(zhàn)略：建立品牌效應。
6、生產(chǎn)戰(zhàn)略：力求通過ISO9000質(zhì)量體系認證。7、競爭戰(zhàn)略：從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到營銷一體化。
8、人才戰(zhàn)略：能者上、平者讓、庸者下；知識化、年輕化、專業(yè)化。9、信息化戰(zhàn)略：真正實現(xiàn)計算機信息化管理。
10、進行規(guī)�；涮拙C合開發(fā)，根據(jù)項目所處的位置和市場需要進行定位。
五、對項目組的期望：
1、制定一整套的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：指出發(fā)展方向、步驟以及資源安排；組織結(jié)構設計、管理跨度、管理層次及業(yè)務流程。
2、提升內(nèi)部管理：系統(tǒng)理順各項規(guī)章制度，在管理方法上有質(zhì)的飛躍，打破原來的思想觀念和工作方法。最關注人力資源管理與成本控制。
3、強調(diào)戰(zhàn)略決策的前瞻性、投資分析的可靠性、管理覆蓋的完整性。
六、對未來變化趨勢的預測：1、相對外地而言，北京的房地產(chǎn)市場穩(wěn)定，需求平穩(wěn)，但是成本和價格居高不下；201*201*是房地產(chǎn)高峰期，201*年會是低谷。
2、土地市場化，掛牌出售，房地產(chǎn)業(yè)會走向規(guī)范化。3、房地產(chǎn)開發(fā)將實行擔保制度。
七、北京房地產(chǎn)企業(yè)的關鍵成功因素
1、上下關系要通。同政府部門及金融機構的關系要好。2、信譽要好。誠實守信。
3、品牌要強。從結(jié)構、環(huán)境、配套設施和環(huán)保材料等方面建立品牌形象。品牌要差別
化或個性化。
訪談郭總、張總小結(jié)
林衛(wèi)民
聘請管理咨詢公司的目的：
借助外腦，激發(fā)創(chuàng)新，有力地促進東環(huán)置業(yè)二次創(chuàng)業(yè)希望公司有質(zhì)的提升，并建立完備的企業(yè)制度
(但不苛求管理咨詢公司能提升公司的房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗)
一、經(jīng)營戰(zhàn)略
背景和前期工作：
1）增資擴股、公司更名
2）有建設中和擬建設的4個項目1、二次創(chuàng)業(yè)
單純做工程管理房地產(chǎn)服務一條龍依托政府、銀行背景直面市場挑戰(zhàn)項目公司躋身北京房地產(chǎn)前十強關注股東利益以顧客為本
2、公司上市：國內(nèi)A股，拓寬融資渠道，規(guī)避銀行為主要融資來源的風險二、人力資源戰(zhàn)略
現(xiàn)狀：公司員工，特別是參與創(chuàng)業(yè)的中高層管理人員，普遍年齡偏大、知識結(jié)構老化，并且是團干部或教師出身，缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識背景公司。
人力資源部經(jīng)理也沒有現(xiàn)代人力資源開發(fā)、管理能力。
變革：1、改變公司初創(chuàng)時根據(jù)業(yè)務需要，因人設崗的模式，根據(jù)企業(yè)穩(wěn)定期的要求，建立較完備的公司組織架構。
2、不希望沿襲項目公司時期粗放的人力資源方式，人員隨項目聚散，要建立起長期的公司骨干隊伍。
3、引入年輕化、知識結(jié)構新的新生力量，實現(xiàn)新老融合互補。三、財務戰(zhàn)略
1、狠抓項目期間的成本控制2、以經(jīng)營確定規(guī)劃四、品牌戰(zhàn)略
達到見到樓盤，就識別出是東環(huán)置業(yè)的風格五、生產(chǎn)戰(zhàn)略
力爭通過ISO9000體系認證六、文化戰(zhàn)略
繼承和發(fā)揚公司原有的熱情、敬業(yè)、凝聚力、團隊精神，同時建立和倡導現(xiàn)代企業(yè)的文化體系
七、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略
實現(xiàn)現(xiàn)代的信息系統(tǒng)管理
高層訪談后的思考
梁環(huán)宇
時間：201*年5月9日
地點：東環(huán)置業(yè)辦公樓7層會議室
參加人員：郭鐘麟總經(jīng)理、張淑華副總經(jīng)理、縱橫小組成員
內(nèi)容：
先介紹公司的管理團隊，部門經(jīng)理以上成員，大部分由團干部、教師出身，大都和郭總原來有工作上的合作關系，屬于“同事”的近親關系，不論在業(yè)務高峰期還是緊縮期，都以他們?yōu)楣歉�，形成鐵打的營盤，高峰期曾達到80多人，平時一般40多人。
各個部門隨著業(yè)務發(fā)展而設置，因人的需要而調(diào)整，在公司發(fā)展的初期，公司要處理各種從公司注冊到立項審批、項目管理等繁多的工作，“麻雀雖小肝膽俱全”在整個開發(fā)環(huán)節(jié)上的工作都要涉及，工作的性質(zhì)和專業(yè)涉及相當龐雜，而要成立相應的部門分工的任務不具備規(guī)模，人員配備齊全會造成對公司的經(jīng)濟壓力，要成立的部門越來越多，而這些活動沒有足夠的專業(yè)人員支持，造成身兼數(shù)職,無法形成嚴格的分工，明確界定各部門之間的職責，哪里有事別人幫忙,對團隊的配合和協(xié)作要求很高，同時公司的中層管理者都并非專業(yè)出身，形成對人的忠誠度和協(xié)作性的要求高于對技能和專業(yè)性的要求,形成了對“老同事”和“老關系”的高度依賴和信任，這也就變現(xiàn)的形成對“圈內(nèi)”成員的吸引和對“圈外”人員的排斥。
同時由于前期是項目公司，項目是組織存在的目標，而項目的目標是短期的，一旦項目終了，好像專業(yè)人員的作用就不大了。打理項目后期的維護和租賃等事務性工作，好像誰也能干，這樣公司內(nèi)留下的是這些“近己者”，而非“近知者”。這樣導致公司的人才結(jié)構長期停留在固有水平上，沒有培養(yǎng)出適應公司長期發(fā)展的合理的人才隊伍。當公司面臨多個項目開發(fā)、市場環(huán)境加劇復雜化、由短期目標向長期戰(zhàn)略定位時，人才問題尤顯突出。
而公司也作過引進高層次人才的努力，但引進并不成功。一是引進人才的能力不夠強，不足以服眾；二是不適應企業(yè)的文化和工作方式，對其產(chǎn)生排斥。在這里原來的人際關系和氛圍形成了負面作用。
二是介紹了公司的成立和發(fā)展過程，得出基于機遇，來自熱情的結(jié)論。在一無市場考察、項目定位、顧客分析的前提下，腦子一熱就進入了房地產(chǎn)市場。當時的成功因素來自于熱情、敬業(yè)、凝聚力、團隊精神、基本素質(zhì)，基于政府關系、融資能力等因素。這種成功有來自于必然的因素，但更多的是來自于偶然�？梢钥闯鲞@些因素對應的是形成房地產(chǎn)的供應能力，并沒有應對市場變化的因素。當時的房地產(chǎn)市場競爭不激烈，處于賣方經(jīng)濟，由于政府背景、項目的位置、設計、設施等因素，開發(fā)出來的樓房不愁賣，因而公司并未更多地進入市場，涉及到銷售的環(huán)節(jié)。相當于一種組織生產(chǎn)性的企業(yè)，只管項目的報批、發(fā)包、施工、交驗，注重的是管理的效率和目標的達成。而目前的市場的要求是具備從產(chǎn)品規(guī)劃設計到生產(chǎn)到銷售到服務的完備的企業(yè)組織，要起于顧客的需求分析與預測終于顧客需求的滿足。這就要全公司有很強的市場分析預測能力、營銷組織能力、資源整合和控制能力，以應對市場的變化，而這些成功因素正是企業(yè)所不具有的，是企業(yè)亟待培養(yǎng)的。
三是組織結(jié)構和管理流程問題，從訪談中可聽到這樣的反饋，公司內(nèi)的管理層太熟悉
了，雖然默契和信任的正面因素，但也有很多負面影響。如礙于情面，有制度不能嚴格執(zhí)行；導致企業(yè)內(nèi)親疏有別，形成小團體，造成不公平；考核和評價更過來自于感性的估計和感情，缺乏對全體員工的有效激勵；容易把工作和感情交往混為一談，形成一團和氣，不能激發(fā)創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)感；使思維模式老局限于原有框架中，難以突破吸引新鮮的觀點和做法；在某些正式場合先得沒規(guī)矩，紀律不嚴明、管理不規(guī)范；難以形成權威，政出多門，管理指揮鏈受干擾，影響效率。
各級管理層只能做好指定交代的事，把事情做好，而缺乏相應的能力和態(tài)度，去主動思考和變革管理范圍內(nèi)的事。不能選擇去做對的事情，缺乏對本職管理職能的戰(zhàn)略性思考，從而不能有效支撐公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這種能力的缺失，使組織遠不能適應未來企業(yè)發(fā)展對各職能管理提出的要求。這里可能源自領導者郭總的管理風格：事必躬親、考慮周全，培養(yǎng)了員工不要想，只要做就是對的工作慣性，使下屬失去了獨立思考、承當責任的空間；也可能源自下屬的能力不到位，不能全面的思考問題、獨當一面，只能事事依賴、事事等待去推動；也可能源自，組織設計中缺乏對下屬合理的授權，使下屬缺乏主動承當?shù)姆e極性和資源能力。但一個強大的領導者和偏弱的中層管理隊伍是不足以支撐一個綜合開發(fā)的公司。
四是管理比較粗放，表現(xiàn)在成本控制較差，項目開發(fā)沒有詳細的成本控制計劃和措施，沒有投資的決策過程和指標控制體系，只注重產(chǎn)品的工期、質(zhì)量，而管理公司財務和預算的也就兩個半會計和兩個預算員。由于公司的資金調(diào)度由銀行背景，沒有太大的壓力，但反過來因為公司沒有在財務上的壓力，也就沒有形成控制財務風險、應付財務危機的能力，在現(xiàn)金流管理、資金調(diào)度、成本控制、合同控制、進度資金控制等重要的資金管理上的能力。而作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)，財務控制能力和投資決策能力對企業(yè)的生存壯大總是很關鍵的。顯然公司在這方面缺乏市場運作的考驗，一旦銀行人事變動，公司的銀行背景缺失，或者面臨更多項目間資金的運作，公司難免會出現(xiàn)財務危機。公司應該基于現(xiàn)在的有利條件和規(guī)則，著眼于未來發(fā)展的趨勢，培養(yǎng)真正的市場運作能力和實力。
五是企業(yè)文化有很多有利的方面，這些是管理團隊的基本素質(zhì)和從職經(jīng)驗所形成的，如低調(diào)但重信用；要做就要做好，承諾的就要做到；做就要作出特點來；干事快、認準了就做。表現(xiàn)出有很好的自知之明、職業(yè)道德、工作質(zhì)量保準、效率意識、風險承擔意識，坦蕩、誠懇、高標準這些都很好值得傳承，但停留在原始階段還不行，沒有升華、提煉、補充，不僅僅表現(xiàn)在高管人員身體力行之上，更應反映普通到員工的行為規(guī)則和態(tài)度表現(xiàn)上。同時,這種企業(yè)文化表現(xiàn)出很強的內(nèi)斂性,只是要求自身怎樣做事，沒有針對企業(yè)發(fā)展、團隊合作、顧客利益、員工利益等相關維度的表現(xiàn)，還要有意識的完善、培養(yǎng)、根植、光大。
東環(huán)置業(yè)問題診斷
呂學專
一：東環(huán)置業(yè)公司生命周期與房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期
北京市房地產(chǎn)行業(yè)的生命周期如下圖：
成長期穩(wěn)定期低潮期復蘇期二次發(fā)展期1988－19921992－19951995－19981998-19991999-穩(wěn)定期（1992-1995）：1992年郭總帶領自己的團隊正式介入房地產(chǎn)行業(yè)。
低潮期（1995-1998）：受國家宏觀調(diào)控影響，貨幣從緊政策。東環(huán)置業(yè)的一部分樓房已經(jīng)蓋好，當時面臨的市場情況不是很好，這在員工訪談中已經(jīng)多次提到。
復蘇期（1998-1999）：規(guī)范房地產(chǎn)市場，大力發(fā)展住宅建設
二次發(fā)展期：申奧成功擴大了投資需求，住宅產(chǎn)業(yè)將成為新的增長經(jīng)濟點。郭總提出二次創(chuàng)業(yè)的設想，他們深受鼓舞，從對工程部呂杰、田經(jīng)理的訪談中已經(jīng)體現(xiàn)。
從上圖可以看出東環(huán)置業(yè)公司的發(fā)展歷程與國家的宏觀政策是同步的，那么企業(yè)創(chuàng)業(yè)、成長、成熟以及未來的發(fā)展歷程應適合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路線。
公司創(chuàng)業(yè)期時人心齊，公司協(xié)作精神很強，最大的特點團隊精神很強，素質(zhì)強，相互配合不錯，大家能融入氛圍，團隊也能包容一些東西。
二、東環(huán)置業(yè)面臨的環(huán)境分析
通過兩天的訪談，其實訪談的對象也只是限制在公司的部門經(jīng)理和郭總、張總等人身上，他們均是公司第一批的創(chuàng)業(yè)者，因此了解的信息不一定很完全。下面僅僅是從他們的談吐中了解到的東環(huán)置業(yè)公司目前面臨的環(huán)境機會和威脅，以及內(nèi)部所具有的優(yōu)劣勢。東環(huán)置業(yè)目前有外部機會，機遇比較好，有4個項目即將動工。
王府井：5萬平方米綜合樓望京：中檔的項目，54萬平方米
北4環(huán)：40萬平方米的經(jīng)濟使用房，共100米，綜合開發(fā)。中關村：
對于東環(huán)置業(yè)來說，要成功地制定出指導其生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標、外部環(huán)境和內(nèi)部條件三者之間取得動態(tài)的平衡，見下圖可以考慮扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。綜合考慮公司內(nèi)部沒有優(yōu)勢，即優(yōu)勢不明顯，雖然面臨良好的外部機會，但是受到內(nèi)部劣勢的限制。只有設法清除內(nèi)部不利的條件，以便盡快形成利用環(huán)境機會的能力。因此內(nèi)部規(guī)范管理、培養(yǎng)隊伍非常重要。
環(huán)境的機會
扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略ⅡⅠ
內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢ⅢⅣ
防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略
環(huán)境的威脅
三、組織結(jié)構
1.一人多崗，急需進人。
除了稅務報表外的所有對外的報表，統(tǒng)計局勞動工資、財務狀況報表、服務業(yè)財務
狀況、外經(jīng)貿(mào)統(tǒng)計報表全部由甄經(jīng)理負責。
如工程統(tǒng)計要按棟號報，包括工程量、進度、投資要和工程部聯(lián)系；產(chǎn)權登記管理；出租、出售的面積統(tǒng)計，銷售部每月的租金狀況、出售狀況統(tǒng)計。2.各部門工作職責不清。3.業(yè)務流程及過程交接不清。
市場研究項目前期項目建設產(chǎn)品銷售
項目立項交接項目項目規(guī)劃工程建設銷售參與項目論證參與項目規(guī)劃工程質(zhì)量反饋提供項目規(guī)劃條件（生產(chǎn)需求信息）參與前期項目論證
四、人力資源
1.缺乏人力資源規(guī)劃
在人力資源規(guī)劃基本沒有計劃，要用什么人才招什么人，項目完了也就遣散了，目前公司人員的基本班底是以團干部為基礎。新招聘進來的人總感覺配合不融洽，覺得他們是令類。
人員基本變化是：95年98年201*年截至201*年12月底76人10多人招聘9人34人
2．與年輕人之間缺乏溝通
老人間配合了7－9年，相互比較熟悉、信任，能夠理解各自的性格和辦事方式，辦事妥當，做事主動�？傮w間感覺配合比較好，但不知新來的員工是什么感覺。
3．人才結(jié)構不合理
尤其是在公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”的宏偉目標后，目前的人才結(jié)構和自身素質(zhì)都有很大差距�，F(xiàn)有的人做事情特別死板，觀念老化。
年齡結(jié)構：20－30歲3人占9％；
31－40歲6人占17%41－50歲20人占59％51歲以上5人占15％
平均44歲，而同行業(yè)比較，金地公司的平均年齡只有35歲左右，部門經(jīng)理35－40歲�，F(xiàn)在的人員結(jié)構，員工與管理者的比例，34人中主管以上管理人員占59％，無專業(yè)職稱占41％，其中高級6%、中級38％、初級15%。
4.工資結(jié)構：下面是稅前年薪工資（一年13個月工資），含補貼、制裝費、洗衣費等。職務級別：
1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師一個級別，分六個級差。最高28.6萬元，最低14.3萬元。目前沒有最高級別。其中郭總、張總工資由外方定，總工的工資由兩個老總定。
2)部門經(jīng)理、副經(jīng)理一個級別，分8個級差。最高14.3萬元，最低7.02萬元。3)主管一個級別，9個級差，最高8.7萬元，最低3.9萬元，與部門經(jīng)理有交叉。4)員工，分10個級差，最高5.9萬元，最低2.34萬元。
5.執(zhí)行國家政策方面：勞動部門規(guī)定的養(yǎng)老金、住房公積金等三險一金的管理，做了補充醫(yī)療保險盡量為員工著想，在福利上按國家政策，就高不就低。住房公積金，按北京市規(guī)定，盡量考慮到員工的利益，都已經(jīng)辦理。
6.每月每個人的工資基本不變，基本上沒有考評體系，有時個別人的工資有升降，也只是憑人力資源部經(jīng)理個人的感覺和判斷來決定。
7.用人機制不專業(yè)化，也不年輕化。選擇范圍窄，老局限在范圍內(nèi)，近親繁殖。
8.全員的培訓做得不夠，主要參加外部一些專業(yè)性培訓、崗位培訓，如財務培訓、統(tǒng)計培訓，同時也鼓勵年輕人考本升造，但宏觀的培訓比較少，搞過計算機培訓。
9.招聘的流程和決策：近期以內(nèi)部推薦為主，如碩士是香港公司的副總推薦，但沒有一個程序性的過程,一般是業(yè)務部門先談，人事部門再談，最后郭總審批。
五、財務與成本管理
降低成本可從以下幾方面入手：
1.關鍵在于規(guī)劃設計：設計階段幾乎決定成本的90%
2.采購控制。如總包負責材料采購，材料價格出入大，施工隊簽的價格往往相差10%，
同時還易出現(xiàn)質(zhì)量問題
六、市場營銷
1.市場調(diào)查的準確性2.公司幾乎從未面對過市場3.基本上沒有品牌。
七、東環(huán)置業(yè)的企業(yè)文化
創(chuàng)業(yè)期大家一團和氣，處于順境，是看不出這個團隊的，只有處于逆境時才能看出團隊的合作精神及水平。剛開始時規(guī)模小，人心齊，關系簡單，這時的企業(yè)的生存和成長完全取決于創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)和創(chuàng)造力。他們創(chuàng)造了市場，掌握整個組織的活動與發(fā)展。
另一方面大家關系太好的原因，導致沒有規(guī)矩也是由于沒有嚴格的規(guī)章制度。
總經(jīng)辦宋啟和、孟艾平訪談記錄0510
時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人13:30－15:30總經(jīng)理辦公室被訪談人職務宋啟和、孟艾平主任、副主任64165566－9601、64165566－9611董立芹、林衛(wèi)民記錄人林衛(wèi)民Q（董立芹）：兩位主任好！我們也都認識了。是這樣，昨天我們和兩位老總，郭總和張總聊過了，他們介紹了一下公司的整體情況。今天請二位來，主要談談總經(jīng)辦的情況。A（宋啟和）：好，那我們就省事了，總的就不用談了�？偨�(jīng)辦的情況，你們放心，我們有什么就說什么。Q（董）：那就先請您介紹一下咱們公司的股東或投資人的情況吧。A（宋）：這個公司有9個董事，他們從5個股東單位來。華興，就是最早的兩個股東之一，來了2個；五建，建筑公司，后來的股東，有1個；溫諾，銀建的子公司，6個。Q（林衛(wèi)民）：對了，最早的兩個股東之一是銀建，后來怎么又改由銀建下面的溫諾作股東呢？A（宋）：這就是銀建高層的事了，我們不清楚。Q（董）：那您的工作內(nèi)容主要是？A（宋）：我93年公司成立就來了，但是主要是跑手續(xù)，工商注冊、辦營業(yè)執(zhí)照，前期公司成立這些事都是我辦的。因為我原來在一家公司主要干這個，又和郭總很熟，就過來了。當時郭總給我下軍令狀，拿到經(jīng)貿(mào)委的批準證書、營業(yè)執(zhí)照，都限期很短。他這個人要求挺嚴，辦事急。我94年正式調(diào)入公司，從94年6月開始就負責搞拆遷（孟艾平插話：這是我們的拆遷專家）。當時的拆遷工作很難搞，不像現(xiàn)在，有完備的拆遷條文，那時候就靠嘴跟老百姓侃。當然還有一些單位拆遷戶也很難纏�，F(xiàn)在的拆遷戶比較明事理了，知道什么可以爭得到，什么東西鬧也沒戲，對安置的住房只要能分得開、住得下就行。現(xiàn)在貨幣安置比較好，條文是死的，容易量化。東環(huán)廣場的項目拆遷費共花了4億元，包括過渡房租金、買安置房等等亂七八糟的費用�，F(xiàn)在這些事情由拆遷公司來辦。目前的海運倉項目更簡單，危改房拿錢老百姓就走人。Q（董）：以后您還干拆遷嗎？A（宋）：只要有項目。Q（董）：請介紹您部門的一些情況A（宋）：總經(jīng)辦我和老孟兩個主任、3個主管、2個秘書、1個司機、1個廣告公司的人。我是主任，主管外聯(lián)，人力資源部的老甄管統(tǒng)計等外聯(lián)，我管與工商、派出所、車管所等地方政府打交道。老孟是副主任，主管內(nèi)部行政管理，同時負責公司的計算機管理。3個主管負責車輛、樓宇等。我們公司車輛很多，管的車比公司員工總數(shù)還多，因為香港銀建公司把這里當成在京總聯(lián)絡處，不再另設機構，所以很多車輛管理放在這里，但車主并不是東環(huán)的人；樓宇管理是指公司這棟辦公樓，主要管上下水、供暖、供氣、通訊、電梯。當初地皮是東城區(qū)的，我們建樓，蓋成后東城區(qū)占40％產(chǎn)權，我們占60％。后來他們搬到別的地方辦公，委托我們收租金、管理。另外還找物業(yè)公司聘了5個保安、3個保潔，當然他們不是東環(huán)的。2個秘書是老總的秘書，不是總經(jīng)辦的秘書，只是歸我們管。秘書主要是復印、打字、接待，有時老總直接給她們下命令，我們打字都是自己干。1個司機是專職，項目高峰時期設行政部，共有6個司機，也搞過派車單等正規(guī)方式。但項目結(jié)束后全解散了，后來還是有需要，就召了一個回來。但誰有事都可以自己開車出去，不像一般公司非專職司機不能動車。不過，必要時還是要有司機。比如接個重要人物，光司機去不行。廣告公司的人是個特殊情況。以前銀建有個廣告公司，經(jīng)營得不行，基本上沒業(yè)務了，但需要一個人維持著，處理一些事。這個人并不屬于東環(huán)。Q（董）：請談一下公司其他部門設置的情況？A（宋）：我們公司是人跟業(yè)務走，比如搞外聯(lián)的，到了技術部門，業(yè)務不丟，所以部門職責、崗位職責有點亂，劃分得也不明確。Q（林）：那你們認為這樣好嗎？A（孟）：話要分兩頭說。公司組織結(jié)構亂，是因為當初建樓的歷史原因形成的，項目完了以后就散，所以不用嚴格劃分。這樣也不錯，部門之間人際關系不錯，互相了解，協(xié)調(diào)配合很好，應該說是很高效的。比如我從來不去問工資多少，三險一金上沒上，我信任財物和人力資源部的人，他們不會少我的。但是一些新員工會問，我們就覺得是異類。但是想想，人家也沒錯，是我們太特殊了。但是，這種企業(yè)運作模式和企業(yè)文化是長期磨合來的，很特殊，外人很難理解，不像公司，新人也很難融入這個圈子。部門經(jīng)理要是走了，公司就要亂，這不是現(xiàn)代企業(yè)。但是我們應該有清醒的認識，應該有新鮮血液進來。我們年齡大了，知識結(jié)構老化。比如我管計算機，我不是學計算機的，并不太懂，我還要把活交給外面的人作。Q（董）：以前也進過不少人吧？A（宋）：不多，沒有大規(guī)模招聘過。但也進過個別。老板的意思是進人嚴，有一段時間規(guī)定只進技術人員，不進行政辦事人員。謹慎是對的，因為進人容易送人難，以前項目結(jié)束時裁人，有一些人還是要求能說出一二三來的，以前人力資源部還是做了不少工作的。Q（董）：那么公司工作干得過來嗎？A（宋）：我們是一個蘿卜幾個坑，工作量很大。郭總有時也“不講理”，五點鐘了交給你一個活。我們經(jīng)常下班沒點，并不是掙表現(xiàn)，對公司有歸屬感。Q（董）：您還是總經(jīng)理助理？有多大權限？A（宋）：對，不過郭總對我不太滿意。設這個崗位實現(xiàn)讓我替他擋一下，不過作用沒發(fā)揮到，我疲于奔命了。權限上，大事必須要請示，有項目的建議權，沒有決策權。Q（林）：請具體談一下工作模式？A（宋）：很少有落實到紙面上的崗位職責，工作按部就班，靠的是默契，部門之間自己就協(xié)調(diào)了。上下工序也不是嚴格銜接的，決不各管一段，有事了互相幫忙。有點類似于家族企業(yè)，甚至每年郭總規(guī)定集體出國考察，自費，沒有一個人缺席。我們都是機關大院長大的，熟悉政府部門的辦事風格。又干過共青團，在施工中還搞評比，插小紅旗，還送豬肉、雞蛋、月餅慰問民工，包工頭都奇怪，說合資企業(yè)怎么會這一手。Q（林）：郭總的辦事風格呢？A（宋）：。他是辦公室主任出身，不光控制結(jié)果，還檢查過程，太過細了。比如春游，他竟然還過問買消毒紙巾的事，派車、膳食都要管。不過戰(zhàn)略上的大事他也一件沒拉，說明他還有精力。不過他這種風格，沒準自己都不適應改革。Q（董）：張總支持公司改革嗎？A（宋）：支持，她是力主的，郭總相對還保守一些。我想改革會有陣痛，關鍵看是否能承
受，最好不要影響目前的項目。我覺得應該分兩步走，動作先不宜太大。年初1月28日我們開會，一是通報房地產(chǎn)項目，二是講發(fā)展戰(zhàn)略，四部分，一是制定戰(zhàn)略，二是理順關系，三是要上信息系統(tǒng)，四是人員培訓。所以我們希望你們能指導我們，并拿出真東西，要有操作性。我們也對96年版公司規(guī)章制度調(diào)整過，但搞出來以后總覺得跳不出圈子，后來為了上市，著過一陣急，現(xiàn)在上市暫緩了，動力小一些了，所以你們進入的時機不好也不壞。請你們來是經(jīng)過慎重考慮的，去年6月有這個動議，考察了11個月，5月9日你們進來。Q（林）：內(nèi)部也作過改革的努力吧？A（宋）：我們也沒有成熟想法，工作忙顧不上。我們正在上房地產(chǎn)的MBA，但主要是房地產(chǎn)業(yè)務上的多，管理上少。應該說，我們有點像機關運作，連國企模式都不是，也想改革。其實98－201*年公司沒項目，應該搞，但錯過了。我們部門首先該搞改革，事情最亂，有苦樂不均的現(xiàn)象，計算機網(wǎng)管可以進一個人；兩個工程部也有交叉，應該理一理，或向項目管理公司走，事情外包，同時上4個項目，擴張壓力主要在工程部上；財務部、人力資源部較為單一。Q（林）：現(xiàn)在物業(yè)這一部分是？A（孟）：物業(yè)管理公司管，東環(huán)廣場的租戶主要是駐京使領館工作人員、境內(nèi)境外企業(yè)高管，租價2500－4450美金／月，建筑面積130－270平米。
二、總經(jīng)辦訪談基本判斷
現(xiàn)狀：
東環(huán)置業(yè)最龐雜的一個部門，部門職責不清晰，崗位職責不明確，有“不管部”的特點�？偨�(jīng)辦有兩個主任、3個主管、2個秘書、1個司機、1個廣告公司的人。
正主任宋啟和與人力資源部的甄主任各分管一部分外聯(lián)，宋主要與工商、派出所、車管所等地方政府打交道。副主任孟艾平主管內(nèi)部行政管理，同時負責公司的計算機管理。
3個主管負責車輛、樓宇管理等�？偨�(jīng)辦管理的車輛很多，比公司員工總數(shù)還多，因為香港銀建公司把東環(huán)置業(yè)當成在京總聯(lián)絡處，沒有再另設機構，所以車輛管理全在總經(jīng)辦，但車主并不是東環(huán)的人；樓宇管理主要指公司辦公樓，主要管理上下水、供暖、供氣、通訊、電梯等。另外在物業(yè)公司聘了5個保安、3個保潔。
2個秘書是郭總、張總的秘書，不是總經(jīng)辦的秘書，只是歸總經(jīng)辦管理。秘書主要負責復印、打字、接待，兩個老總調(diào)遣。
1個司機是專職司機，但員工辦事也可以自己開車出去，不像一般公司非專職司機不能開車。
廣告公司的這個人是個特殊歷史遺留情況。以前銀建有個廣告公司，經(jīng)營不善，基本上沒業(yè)務了，但需要留一個人維持，處理一些事務。這個人實際并不屬于東環(huán)置業(yè)。
變革方向：
一、提升總經(jīng)辦的職能定位
總經(jīng)辦正主任宋啟和實際兼任總經(jīng)理助理。郭總當初設這個崗位的目的是分解一部分
總經(jīng)理的職權，以便使總經(jīng)理從事務性的工作中解脫出來，多考慮戰(zhàn)略，但是實際效果很不理想。在權限上，總經(jīng)辦主任大只有項目的建議權，沒有太多決策權。
今后應該考慮，總經(jīng)辦除了處理公司日常行政事務以外，必須加強管理決策職能，以適應今后東環(huán)置業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、上層次的客觀需要。
二、理順業(yè)務內(nèi)容，剝離不相關業(yè)務
由于進行東環(huán)廣場項目，歷史地形成了總經(jīng)辦的一些業(yè)務內(nèi)容，有的并不合理。同時因為大股東香港銀建的業(yè)務關系，代理了一些非東環(huán)置業(yè)業(yè)務范圍內(nèi)的工作。
三、劃分崗位職能，訂立工作制度和流程
總經(jīng)辦，包括整個東環(huán)置業(yè)，以前的工作方式是業(yè)務跟人走，所以各部門的業(yè)職能定位混亂，個人的崗位職能不合理，應該全面理順。
工作制度和工作流程方面，也多憑多年共事的默契的合作運轉(zhuǎn)，應該合理地制度化，這樣才能形成現(xiàn)代企業(yè)的運作模式，外來新生力量也才可能融合進來。
人力資源部訪談記錄與總結(jié)0510
時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人
呂學專201*年5月10日8:30－12:00人力資源部被訪談人職務641555669620記錄人梁環(huán)宇甄學敏部門經(jīng)理一.主要內(nèi)容
呂學專進行開場白：
表達咨詢小組進駐的意義和目的，對人力資源工作的重視程度，表達溝通交流、剖析問題的良好愿望和展開訪談的方式。
Q:個人簡介以及從事的主要崗位？
A:74年先在團市委干，參加文化大革命的幫派高階級斗爭挨批，沒干出什么事來，作了一段經(jīng)貿(mào)委7、8年，在辦公室作內(nèi)勤機要，再到外商投資服務中心幾年，因干事踏實、任勞任怨，一個人能干三個人的事，深得領導信任，也作到了處級干部，但覺得在機關干事比較虛，沒有成就感，就于95年辭職下海了。
于95年3月加入公司，先擔任行政部經(jīng)理，當時來的人都和郭總在團市委有同事關系，大家比較熟悉，95年開始蓋樓，非常忙，內(nèi)部的事務和對外的交往比較多，不太規(guī)范，過來就擔任行政人事部經(jīng)理，代替鄒經(jīng)理的職務，當時行政、人事工作混在一起，對接政府、外部關系。
一來就做規(guī)章制度，建章立制。6月份既要差施工進度、區(qū)里的工作檢查，當時已有制度但羅嗦，當時房地產(chǎn)管理也不規(guī)范，所定的規(guī)章制度跟國家規(guī)范要求也差不多，如檔案管理都按國家制度來。當時部門人很多，司機班都在管理范圍之內(nèi)，人事行政管的事情比較雜，當時41歲，帶的員工都20多歲，共青團干部，年輕心氣高，所有的是都連軸轉(zhuǎn)，沒分彼此，不分白天黑夜。作拆遷、施工，那幾年基本沒休息，獎金力度大，但沒太多加班費，市里區(qū)里檢查的突擊性強，忙于應付。
Q:人力資源部是何時成立的？主要負責哪些工作？
A:96年3月成立人力資源部，當時2人，但另一個人97年走了，當時的員工增多了，基本是傳統(tǒng)的人事管理，但部門實際上還要忙其他的工作，用一句老話是“種了別人的地，荒了自己的莊稼”。工作認真交給的是能辦好也能主動承擔責任，這是優(yōu)點也是缺點，如觀念老化，對外不能出頭露面。在人力資源規(guī)劃上沒有什么，要用什么人才招什么人。當時招的了很多人，但項目完了也就走了，感覺配合還是不融洽，如工程部經(jīng)理、辦公室主任都走了。辦公室主任在外面辦事可以，但對內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)能力不行。房地產(chǎn)企業(yè)不僅要能對外辦事，對內(nèi)更要能獨立承擔責任，交代的事情能放心辦完辦好。年輕人辦事總怕有閃失，怕考慮不周、處理不當不知，哪里會出問題，而且機會較多。而老人間配合了7－9年，相互比較熟悉、信任，能夠理解各自的性格和辦事方式，能主動幫你設想，能夠比較周全的想到一些問題，辦事妥當�？傮w感覺配合得還是比較好，但不知下面新來的員工是什么感覺，我要和他們談，對方總覺得很正式，很拘束，得到他們的反饋很少，你們站在中立的角度，正好可以
充分的去了解這一點。
Q:為什么工程部經(jīng)理也走了？
A:這人干事沒問題、業(yè)務能力也很強，但不實在，我們認為品德比能力更重要，對外交往不實打?qū)�、說說瞎話還可以，但對內(nèi)做人要誠實，不能太過度了。原來設想項目完了，可以搞物業(yè)服務、出租以養(yǎng)一批人，可以長期做維持下去。但外方另成立了物業(yè)公司，當時公司沒有業(yè)務了，必須大批的走人，所以留下的人必須是信任可靠的，這一點都須慎重考慮。Q:公司內(nèi)人力資源基本情況？近幾年公司人員是怎樣的變化情況？
A:95年前項目管理有一批人，當時工程部經(jīng)理50多歲，工程部經(jīng)理干業(yè)務行、很能干，但和其他任何人都合不來，當時他們蓋東面辦公樓，招了一批老人，好像是什么人在位就招同類的人，當時有76人。到98年項目終了，只留下了10多個人，分了幾個人去南方，只在公司掛職。201*年底到現(xiàn)在是34人，中間回來的一些，又招了9個人。主要是要盯項目的工程人員（如高工、電氣、安裝、土建人員），同時還招了財務人員是碩士，有加拿大工作經(jīng)歷，是外方老總介紹的。他能和我們配合得很好，不生分，但書生氣很重，很多時候要找書，海外的工作經(jīng)歷是他對國內(nèi)環(huán)境不太熟悉，招他的目的為上市作準備，這樣一算新進人員占了1／3，比例還是很大的。招人時我盡量不招外地人，因為手續(xù)麻煩，政府管得也多，除非這個人特別優(yōu)秀，如現(xiàn)在的工程部經(jīng)理。
去年上半年已意識到問題了，要培養(yǎng)一批人才了，管理層一致認為可以退到第二線。可以進一些專業(yè)人才，這樣運作企業(yè)既科學又規(guī)范又實用，我們這些人可以在目前階段頂用但不能長遠發(fā)展。尤其是在公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”的宏偉目標后，我們都認識到目前的人才結(jié)構和自身素質(zhì)都有很大差距。做事情特別死板，觀念老化，我們愿意退到第二線做好自己能做的事和新進的人結(jié)合好，但這也有一個過程。
從公司出去的人到外面轉(zhuǎn)了一圈后，對公司的印象和評價都很好，特別愿意再回來工作，覺得是個干事的集體，領導開放不獨斷專行，人事關系不復雜。我們還是愿意進老人，畢竟合作過人怎么樣心里清楚經(jīng)過考驗了，我們考察人是德重于才，盡力控制進人的數(shù)量。如原來作立項的馬文樹又找回來的，現(xiàn)在專做前期。
其實管理層的人員作項目比較早，雖不是專業(yè)人士，但也做了這么多年，也算積累了多行業(yè)經(jīng)驗。目前管理層中有8個人在上北大房地產(chǎn)MBA，每年1.8萬，有關專業(yè)課程大家都去聽，當時我們這些在北京的人就報了。
所做的工作：
1．定員定編
有新的用人需求先是人事部知道，再由我和郭總、張總商量，最后由郭總負責審批。2．執(zhí)行計劃用工，勞動人事政策
如制定勞動工資季報，工資獎金發(fā)放向財務部下指令。
執(zhí)行新政策如建立住房公積金，這一些按底線操作，實在是國家規(guī)定要做的，我們都做到，盡量考慮到員工的利益，也因這些小事各公司惹麻煩，作得很規(guī)范。
勞動部門規(guī)定的養(yǎng)老金月報、住房公積金、三險一金的管理，做了補充醫(yī)療保險盡量為員工著想，在福利上按國家政策，能高盡量不給人低。3．上報統(tǒng)計報表
作除了稅務報表外的所有對外的報表，統(tǒng)計局勞動工資、財務狀況報表、服務業(yè)財務狀況、外經(jīng)貿(mào)統(tǒng)計。
如工程統(tǒng)計要按棟號報，包括工程量、進度、投資要和工程部聯(lián)系；產(chǎn)權登記管理；出租、出售的面積統(tǒng)計，銷售部每月的租金狀況、出售狀況統(tǒng)計。
這要占用很多時間，一般早上和下班后做。
作勞動年檢、企業(yè)變更，因為和經(jīng)貿(mào)委熟，跟總經(jīng)理辦公室宋主任聯(lián)系很多。4．制度的制訂要參與
制度的制訂牽頭由他做，歸納整理在宋主任那，但最新一版被否定了，覺得沒創(chuàng)新，觀念太死。
當時部門經(jīng)理們看到，要上市既振奮又有壓力，感到差距也服氣，有差距就能讓位子。我不圖職位、報酬，主要想做點實事。去年房地產(chǎn)上市開禁了，房地產(chǎn)公司都想上市。因為資金需求量大，靠貸款利息重，只有在股市上周轉(zhuǎn)，不要利息負擔。房地產(chǎn)國家干預特別大，機會稍縱即逝。房地產(chǎn)的全球化很好，能夠同步享用國外先進的設計，我們的東環(huán)廣場當時看很好，現(xiàn)在一看就知道是201*年以前的老盤了�，F(xiàn)在開發(fā)部專做前期，開始做規(guī)劃設計、景觀等，如海運倉項目。
Q:工資結(jié)構如何？與同行業(yè)其他公司相比是個什么狀況？A:構成：
職務級別：下面是稅前年薪工資（一年13個月工資），含補貼、制裝費、洗衣費等�？偨�(jīng)理、副總、總工一個級別，分六個等級，年薪最高28.6萬元最低14.3萬元。目前沒有最高級別。其中郭總、張總工資由外方定，總工的工資由兩個老總定。
部門經(jīng)理、副經(jīng)理一個級別，分8個等級，最高14.3最低7.02萬
主管一個級別，9個級別，最高8.7萬最低3.9萬，與部門經(jīng)理有交叉。員工分10個等級，最高5.9萬最低2.34萬
這都是稅前年薪，和外界比差不多，當然和提成和隱性收入無法比較，不公開發(fā)放，劃到銀行卡里。
Q:工資分配調(diào)整過幾次？有何升降？
A:98年前做項目時最早獎金多，由上一級定下一級，給部門一個總數(shù)，部門經(jīng)理內(nèi)部調(diào)劑。98年以后到現(xiàn)在都沒獎金。新級別是201*年6月調(diào)整的，現(xiàn)有調(diào)上去了10％、20%、30％，但從去年6月調(diào)整了工資到目前水平。新開項目后，加人加薪，因為項目更辛苦有補貼。Q:公司績效考評的指導思想是什么？怎樣考核？
考核的依據(jù)主要來自主管領導評價：一是憑因為人少、層級比較少，工作干了多少干得怎樣，大家一眼都能看到，都能觀察、感覺到，各部門之間能充分接觸，了解下面情況，來回跑比較熟悉，能夠充分接觸。交代的任務不能很好完成，認為他工作做不好；和他原來水平對比，認為他狀態(tài)不好；當大家都認為如此的，跟他個人談。另一方面信息來自外界反饋，反應誰不好。依據(jù)還是以工作為準，在制度上有幾條的規(guī)定。并非都為錢、為了職位，比較開心。
總的來說：工資變動很小，基本固定，有降級的，不規(guī)范考評，但沒有明確依據(jù)，希望能夠科學系統(tǒng)的理順整個考核標準和依據(jù)。Q:制定工資的依據(jù)是什么？
95年我定，參照國家標準：工齡、司齡、基本工資、補貼（不報藥費、層次和年齡差不多）、制裝費、洗衣費等。Q:公司內(nèi)溝通情況如何？
A:至于溝通是和老總、部門間，書面溝通少，有時口頭溝通之后直接就做。大家之間的關系好，溝通障礙比較少。
Q:未來人力資源有何規(guī)劃和打算？
A:現(xiàn)在的人員結(jié)構，員工與管理者的比例，34人中主管以上管理人員占59％，無專業(yè)職稱占41％，其中高級6%、中級38％、初級15%，外行領導內(nèi)行，創(chuàng)業(yè)階段可以，但長遠發(fā)展不行。
年齡結(jié)構是：20－30歲：3人，只有9％；31－40歲：6人，占17%；41－50歲，20人，占59％；51歲以上：5人，占15％；平均年齡44歲，而同行業(yè)比較，金地公司的平均年齡只有35歲左右，部門經(jīng)理35－40歲。Q:公司的用人機制如何？
A:用人機制不靈活，選擇范圍窄，老局限在范圍內(nèi)，易近親繁殖。公平做得好，民主也局限在熟人范圍內(nèi)，但沒有下面員工的參與，員工的參與不夠，特別欣賞員工與管理層的直接溝通，這樣員工也積極配合干，但積極性得到更好發(fā)揮。Q:招聘、管理人員的選拔、培訓流程是否合理？A:全員的培訓做得不夠，主要參加外部一些專業(yè)性培訓、崗位培訓，如財務培訓、統(tǒng)計培訓，鼓勵年輕人考本升造，但宏觀的培訓比較少，搞過計算機培訓。雖然平時忙不能集中培訓，考慮可用網(wǎng)絡進行培訓。
招聘的流程和決策：招聘時都用計算機收集了信息。在國展招過一次，收進了400多人的信息。97年去西城人才找了一天，招了10多個人后劃到物業(yè)公司。近期以內(nèi)部推薦為主，如碩士是香港公司的副總推薦，在網(wǎng)絡上也收集過信息。但沒有一個程序性的過程。一般是業(yè)務部門先談，人事部門再談，最后郭總批。
在用人上，雖然要塑造專業(yè)化、年輕化的隊伍，因為規(guī)定員工的成本高，應考慮怎樣借用別人的力量，盡量減少勞動糾紛，只負擔勞務費，不負擔福利。怎樣將人員的調(diào)整和項目的短期化行為相匹配，用的時候招過來，不用的時候流動。如原來遣散員工時，對員工進行了泰國旅游、法定補償金、先付后三個月的養(yǎng)老金等等。
對員工國家規(guī)定的事都做如評職稱、建立黨支部等。
和競爭對手比較：和別人不太一樣，和同業(yè)比較少，只是踏踏實實做事，隨外方的戰(zhàn)略走，和別人沒有太大的競爭意識。
外方高老板有眼光，現(xiàn)在東環(huán)廣場的價值出現(xiàn)了：當時只是鄰二環(huán)不臨街，現(xiàn)在該地區(qū)要成為與國際空港接軌的重要通道，而且不臨街倒安靜辦公條件好，具有很好的市場潛力。通過做項目和政府建立了穩(wěn)定信任關系。目前和政府還有多個項目在談。
人的流動性：目前能做到上與下間的流動，能者上、不能者下，但缺乏內(nèi)外部之間的流動，完全讓老人走不可能，可以調(diào)整到合適的崗位上干，做一些具體的事�？梢耘囵B(yǎng)接班人，讓他們做得更好。
Q:你對東環(huán)置業(yè)未來的發(fā)展有何建議？對管理咨詢的有何期望？A:能夠科學系統(tǒng)的完善，提高專業(yè)化管理的程度。能夠不失公正、可操作性強。
能夠做出一管理模式，既符合公司的實際又能夠支撐公司長遠發(fā)展。
二．基本判斷和假設
2.缺乏人力資源規(guī)劃
在人力資源規(guī)劃基本沒有計劃，要用什么人才招什么人，項目完了也就遣散了，目前公司人員的基本班底是以團干部為基礎。新招聘進來的人總感覺配合不融洽，覺得他們是令類。
人員基本變化是：95年98年201*年截至201*年12月底76人10多人招聘9人34人
2．與年輕人之間缺乏溝通
老人間配合了7－9年，相互比較熟悉、信任，能夠理解各自的性格和辦事方式，辦事妥當，做事主動�？傮w間感覺配合比較好，但不知新來的員工是什么感覺。
4．人才結(jié)構不合理
尤其是在公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”的宏偉目標后，目前的人才結(jié)構和自身素質(zhì)都有很大差距�，F(xiàn)有的人做事情特別死板，觀念老化。
年齡結(jié)構：20－30歲3人占9％；
31－40歲6人占17%41－50歲20人占59％51歲以上5人占15％
平均44歲，而同行業(yè)比較，金地公司的平均年齡只有35歲左右，部門經(jīng)理35－40歲�，F(xiàn)在的人員結(jié)構，員工與管理者的比例，34人中主管以上管理人員占59％，無專業(yè)職稱占41％，其中高級6%、中級38％、初級15%。
4.工資結(jié)構：下面是稅前年薪工資（一年13個月工資），含補貼、制裝費、洗衣費等。職務級別：
1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師一個級別，分六個級差。最高28.6萬元，最低14.3萬元。目前沒有最高級別。其中郭總、張總工資由外方定，總工的工資由兩個老總定。
5)部門經(jīng)理、副經(jīng)理一個級別，分8個級差。最高14.3萬元，最低7.02萬元。6)主管一個級別，9個級差，最高8.7萬元，最低3.9萬元，與部門經(jīng)理有交叉。7)員工，分10個級差，最高5.9萬元，最低2.34萬元。
5.執(zhí)行國家政策方面：勞動部門規(guī)定的養(yǎng)老金、住房公積金等三險一金的管理，做了補充醫(yī)療保險盡量為員工著想，在福利上按國家政策，就高不就低。住房公積金，按北京市規(guī)定，盡量考慮到員工的利益，都已經(jīng)辦理。
6.每月每個人的工資基本不變，基本上沒有考評體系，有時個別人的工資有升降，也只是憑人力資源部經(jīng)理個人的感覺和判斷來決定。
7.用人機制不專業(yè)化，也不年輕化。選擇范圍窄，老局限在范圍內(nèi)，近親繁殖。
8.全員的培訓做得不夠，主要參加外部一些專業(yè)性培訓、崗位培訓，如財務培訓、統(tǒng)計培訓，同時也鼓勵年輕人考本升造，但宏觀的培訓比較少，搞過計算機培訓。
9.招聘的流程和決策：近期以內(nèi)部推薦為主，如碩士是香港公司的副總推薦，但沒有一個程序性的過程,一般是業(yè)務部門先談，人事部門再談，最后郭總審批。
計財部杜麗訪談記錄與總結(jié)0510
時間被訪談部門被訪談人聯(lián)系方式訪談人
林衛(wèi)民201*/5/10計財部被訪談人職務64165566-621記錄人董立芹杜麗主任一、主要內(nèi)容
Q：昨天已對公司做了一些了解，請你談一談自己的情況？
杜立：從93年公司成立就來了。當時華建搞中外合作。中方是東城房管局，有7-8人。我當時是華興的財務。華興派我來，就一直在這。
Q：華興是否參與管理？
杜：一般不參與。一級拆遷時他們幫了一些。但他們不參與成本管理。當初華興人少，我做成本核算，報表兼著那邊。當初量不是很大，所以兼著兩邊。后來他們搬遠了，我也就完全在這邊了。但人事關系還再那。其他都不在那。98年需人不是很多，但不希望人才浪費，故留下來。雙方達成協(xié)議。
Q：一直從事此工作？
杜：這邊現(xiàn)金流大、雜。資金成本都管。日常工作比較雜、但整。與工業(yè)及商業(yè)會計不同。房地產(chǎn)投資大、周期長，但大包、總包、包工包料。材料采購不需做。如五建，設備、材料他分包。我們不做。只按財務分大類。好多了。從前的財務人員齊，雜，最后匯總到我這。房地產(chǎn)不同，獨立。施工只包工、包料。但我們作的成本有一部分，如兩個公寓的廚房，廚件、進口設備，但是大塊的。我們用《房地產(chǎn)開發(fā)管理制度》，是94年建設部、銀行一起頒發(fā)的。制度不完善，不象工業(yè)會計，比較細。但基本按這個模式。
Q：酬資有那些渠道？杜：酬資有三大塊：（1）自有資金：4167。3美金。銀鍵由銀行打入，一年多的時間全部交齊。合三個多億RMB。做啟動資金。5。4公頃。前期壓力大。94年，老百姓、市局、地價、開證資金需要量大。不夠，從銀行貸款。（2）銀行。97年貸款13億，這是最高的。
（3）預收房款。工程完成一定程度時預收。94年底就有了。財務走預收。不是很大，5個多億。東側(cè)這兩座樓出租。單位、鍋爐房、居民。賣兩棟，中擋。當時8800元/平米，不是很高。
Q：在項期間已有反映？
杜：拆遷費用4個多億。支出很多，拆遷費、前期、材料費、貸款利息很高。13個億，95、96利息很高，10。98%，最多時一年一個億。設備安裝、裝修時需大量的資金。
Q：當期成本是否高？
杜：沒什么。有些可緩付。他先墊。和五建關系不錯。如付息壓力大時，利息不能欠。欠他工程材料款，可緩付。
Q：事先是否與五建有協(xié)議？
杜：沒有，施工過程中有過協(xié)商。另外，稅金壓力大。與其他行業(yè)不同，其他行業(yè)，一般實現(xiàn)收入扣。但對涉外房地產(chǎn)，按預收帳款。當期收5%。企業(yè)所得稅，訂出對涉外按預收房款20%的33%來交�？⒐ず蠖嗤松傺a。有利潤交，無利潤退。
Q：有無總額帳看一下？
杜：可以。分項，期間費用、基礎材料分號都有。
Q：銀行和稅金比較死，工程款靈活？杜：是的。
Q：工期是否可降成本？
杜：應可以。是提前的，但實際簽合同應何時竣工不是很清楚，有時變。
Q：在這幾大塊中，有無可降空間？
杜：利息無辦法。工程上看新項目是什么樣的樓。降成本應從規(guī)劃開始。審圖時、設計方案時，有空間。如海運蒼項目，對我們無利潤，只是幫東城。讓機械設計院設計，五建施工。他們說墊金太浪費了，作多了。安全上有保證。一棟、兩棟不多，但一片成本就增了。正拉反拉都形，完全可承受壓力。但超了。故應從設計就開始。
Q：設計中途可修改�。�
杜：道理上可以，但施工到這種程度了，就沒辦法了。
Q：拆遷中會有空間嗎？
杜：老扯皮。應注意信息的準確性。如東環(huán)：摸戶調(diào)查時應準確，戶多出來不少，拆遷費多了不少。另外應抓機遇，一個項目分三期做，93-94，一期，94-95二期。這兩個項目拆遷費增加了很多。一期到南磨房，價3070元/平米。后來漲到五千多。沒想到漲那么多。那么多戶，成本就大了。那時不是貨幣拆遷，需安置，找周轉(zhuǎn)房。嚴格按政府標準給。
Q：貨幣拆遷會好一些？
杜：是，但后來沒那么多了。
Q：貨幣拆遷成本是高還是低？杜：看控制。
Q：有無預先調(diào)研？
杜：應該有。經(jīng)拆遷組、開發(fā)部調(diào)查，作比較，必須讓老百姓滿意。拆遷降成本與國家政策，政府支持有關。如釘子戶，區(qū)長每周三來現(xiàn)場。還有法制部門來，起了很大作用。要借助這部分資源。施工期間擾民費，借東城辦事處力量，每次發(fā)擾民費，他們跟著，配合很好，公共關系好。
Q：為什么這么好？
杜：為區(qū)里解決了許多居民問題。以前這是平民區(qū)，小破平房，文化層次、經(jīng)濟低，坐大牢的多，但很仗義，時間上保證。
Q：在控制成本上，有無專業(yè)人員來控制？
杜：工程部有兩人搞規(guī)劃，這兩人在規(guī)劃局待過，和規(guī)劃局關系好。一個設計規(guī)劃局要開幾次會。業(yè)務上是香港張祥公司設計，和香港銀鍵關系好。后來給永茂，設計上應沒問題。
Q：規(guī)劃拆遷上成本，有無再做工作？
杜：主要是拆遷上。不同項目特點和對方合作人。主要張總來做。今后應從財務上事先控制，這塊欠缺，事中已發(fā)生，意義不大。財務只兩人，2、3個億現(xiàn)金流。第一，保帳目率。第二，金融部門打交道沒完沒了。手續(xù)繁瑣，報表多。處理這些是要很多時間。第三，審計、稅務查幾天，半月必需陪。一年中很多。第四，每年年審，包括外管局。
我們部門現(xiàn)在主要是財務會計，無管理職能。這一點應改善。
Q:大的房地產(chǎn)公司財務怎樣？
杜：沒接觸過。行業(yè)內(nèi)沒有大的房地產(chǎn)公司。
Q：你們有財務總監(jiān)嗎？
杜：有，張總是財務副總兼經(jīng)理。它根據(jù)財務信息。
Q：預算這一塊怎樣？
杜：張總負責財務。合同由預算和同室定、審核。然后報張總。由張總通知財務撥款。
Q：工程分包形式上有無財務上控制？杜：這塊有張總負責，可以問一問她。
Q：張總的專業(yè)經(jīng)驗怎樣？
杜：依靠合同預算室。在財務部當時有專業(yè)人員做。
Q：審批都由張總和合同預算室做？杜：對。
Q：怎樣做？
杜：對方款項條文交到合同預算室，審。如有有偏差問題，需報到監(jiān)理部門，聘監(jiān)理公司。由一個會簽單。然后撥款。若有偏差，由一個增減帳，洽商說明。少于5000元，辦洽商。多于5000元，建增減帳。
Q：這種調(diào)整大嗎？
杜：不大，你們可以問一問合同預算室。這個部門以前三人，現(xiàn)在只一人。
Q：銷售和物業(yè)方面的帳涉及嗎？
杜：94年由一個銷售部，2－3人。賣東側(cè)樓花。98年開始物業(yè)。99年收租。有兩個公寓。每年600－700萬。
Q:是租得多還是賣得多？
杜：差不多，由一個表格，上面有具體數(shù)字。
Q:出租率是多少？杜：70％。
Q:空置率？杜：得問統(tǒng)計。
Q:銷售部門和物業(yè)部門分出去了嗎？
杜：銷售部分出去，物業(yè)部與公司有合同。委托它們收租。
Q:財務部加強管理職能，事先控制，物業(yè)和銷售無法控制？杜：加強事先控制，若你們對資本運作帶來一些好的建議，那太好了。人員對預測不夠重視，包括資金管理、目標利潤、保本利潤書，能否有科學的方法來做。對成本內(nèi)部控制制度，根據(jù)公司的實際情況來做。
Q:建設中有四個項目，是否有必要建立分財務？
杜：是。包括成本分項，應提高到一個管理的角度來講。
Q:請談一談公司其他財務方面？
杜：如固定資產(chǎn)管理，除了房子，非生產(chǎn)用的，有一個審批程序。先報批到張總，然后構置，拿回發(fā)票到財務，建帳。單有譯本輔助帳。以前有固定資產(chǎn)卡片，現(xiàn)在沒了。此工作由行政不配合。
Q:這方面的東西多嗎？杜：對，都是些日常的。
Q：工作量很少？
杜：即度提折舊時有一本，屬事物性的。
Q:決算年有無總結(jié)？
杜：財政屬有要求，每年五張表格，八家單位，財務重投，分析報告。99年增現(xiàn)金流量表。重看此表。看企業(yè)的償帳能力，應看此表。現(xiàn)金流對領導層很重要，定活動。
Q:以前都有一個總結(jié)，對來年作預測？
杜：張總作�？赐曦攧湛偨Y(jié)，對來年支出做安排。
Q：事先控制上做了什么？
杜：有一點，人員緊張，顧不上。
Q:應在哪些方面提高？
杜：提高管理水平，具體工作熟煉，但在市場經(jīng)濟情況下不夠，需加強。
Q:高層、中層有什么希望、想法？
杜：上次領導層開會說，從投資管理的角度來要求。
Q:能否提供一些財務數(shù)據(jù)？
杜：行。決斷性數(shù)據(jù)、財務指標、投資制度、管理制度。對外投資由香港銀健做。
Q:和他們之間有交流嗎？
杜：它們是上市公司，得勤察兩次，非常嚴。這里有國內(nèi)事務所來、得勤也來，它們和國內(nèi)不太一樣，需要解釋，每年半個多月解釋給他們。
Q：國內(nèi)誰來做？
杜：驗資由北會來做？201*年改無華來作，是一家上市公司。201*。6來過，了解是否具備上市的條件。
Q:上市是否需作準備？
杜：對，輔導期，去年做第一年。有思路，不特清楚。
Q:這投資融資參與嗎？
杜：主要是香港大股東作，幫我們做一下。
Q:利潤分配由誰做？
杜：目前無贏利，故沒做。但若作，與香港共做
Q:員工薪酬誰做？
杜：人力資源作，給財務單子。
Q：營運資金怎樣管理？
杜：堅持一只筆。張總一人說了算。
Q:財務部職能主要是會計職能，無內(nèi)部審計？
杜：只有外部審計，現(xiàn)在我們是會計、資產(chǎn)管理、融資、手續(xù)、成本管理、稅務，包含內(nèi)容很多。
Q:張總負責什么？
杜：張總主要有什么大筆資金，以工程為主，做大資金安排。三個月、半年、一年。
Q:有沒有全面預算管理？
杜：沒那么細。大的企業(yè)還有那麼做嗎？
Q:上市公司是這麼做的。
杜：今年想這樣，但沒這么細。財務還有一個經(jīng)理，去年來的。讓他做大筆資金安排。
Q：每年有一個年計劃、季計劃？
杜：問張總是否做了。問問哪個部門做。我們不參與，不屬于財務部門。
Q:審計職能誰來做？杜：外部。
Q:有什么意見嗎？
杜：管理角度提高一步，應事先控制。
二、基本判斷和假設
計劃財務部現(xiàn)狀：
雖然近期改名為計劃財務部，但實際工作定位仍為財務部職能，工作內(nèi)容以財務會計為主，基本不涉及管理會計和資產(chǎn)管理。
應有的變革：
一、加強事前控制
以前財務部職能重點在事中控制，并且出現(xiàn)偏差的機率和調(diào)整的幅度都不大；事后有一定的總結(jié)，但意義也僅限于對今后工作的改進方面。
關鍵是事前控制很薄弱，應該對規(guī)劃設計、拆遷安置、工程管理、樓盤銷售、物業(yè)管理等各個環(huán)節(jié)，進行系統(tǒng)的項目前期財務規(guī)劃，以達到控制項目總體成本的目的。二、建立全面預算管理
隨著公司從初創(chuàng)期過渡到穩(wěn)定期，同時從只運作1個項目，到準備開4個項目，公司的全面預算管理要跟上。以往在財務部下設立預算合同室（編制1人），并接受分管財務的副總直接領導，今后應該建立組織較嚴密、較為系統(tǒng)的全面預算管理制度體系。
三、資產(chǎn)管理職能
借鑒大型房地產(chǎn)公司的財務管理經(jīng)驗，進行全面的資產(chǎn)管理，提升計劃財務部在整個公司的職能定位。四、適當強化內(nèi)部審計
以往的審計工作主要依靠監(jiān)理公司、會計師事務所等外部審計手段，隨著公司的發(fā)展，組織體系不斷完善，可以適當強化內(nèi)部審計工作，將來必要時還可以建立審計部。
五、建立財務權限控制體系
以前實行分管財務的副總“一支筆”的財務審批制度，存在一定的責任風險和道德風險，應該詳細劃定財務權限，建立權力分解和制衡的財務控制體系。
六、形成完備的財務制度
計財部主要依據(jù)《房地產(chǎn)開發(fā)管理制度》開展工作，除了應繼續(xù)遵照國家其他的相關財務制度外，還應根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)和東環(huán)置業(yè)的特點，制定完備的財務制度。
東環(huán)置業(yè)開發(fā)經(jīng)營部訪談記錄與總結(jié)0510
時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人梁環(huán)宇15:30－18:20開發(fā)經(jīng)營部被訪談人職務記錄人呂學專鄒健部門經(jīng)理一、主要內(nèi)容
Q:個人及主要工作？
A:覺得社會更廣闊，因此下海。93年進入公司，最初到東環(huán)作行政工作，那時項目正在立項，只有兩三個個部門，94年接管物業(yè)工作，95年東環(huán)廣場陸續(xù)竣工，為作好物業(yè)工作，因此就到南方深圳、廣州、海南考察，北京知名的物業(yè)公司我都去了，全面考察，也提出了策劃報告。98年5月想物業(yè)起點更高一點，覺得純內(nèi)地人管理上上不去，因此請香港顧問香港第一太平物業(yè)管理，當時他們來了個物業(yè)管理顧問，太平牌子確實產(chǎn)生效益，后成立了物業(yè)管理公司。東邊樓前期賣給三九集團、人民日報社等。產(chǎn)權關系分割，給三九集團辦理過戶手續(xù)、測繪、產(chǎn)權都在我這里。施工圖與測繪口徑不一樣，八大公司由市測繪所測繪，誤差率一般很小。當時東區(qū)測繪，超800平方米，要受處罰，找區(qū)里，罰幾萬人民幣。如違規(guī)的話，應事先解決。西邊的測繪包括：健身房、分攤、電話模塊局等，分攤面積時，有時發(fā)展商只有犧牲自己的利益。如20號樓的陽臺設計（方空調(diào)）功能很多，9000－10000元�？照{(diào)機位放在外面，有滴水問題需接下水管。在以后的設計中，我都會考慮這些問題的。避免老百姓糾紛。拆遷戶的管理：回遷27戶，素質(zhì)低一些，引起物業(yè)管理的麻煩。也有的拆遷戶為面積打官司，22號樓打官司3次，拆遷公司曾給出承諾，但未滿足。一般在面積上基本上沒有什么問題。
現(xiàn)在有作開發(fā)經(jīng)營，以前作物業(yè)等掃尾工作。其實：物業(yè)不應該管理產(chǎn)權，應回歸發(fā)展商即業(yè)主。
201*年公司開始作危改項目，尋找項目作市場調(diào)查，與東城關系好，談了幾個項目如：太陽宮、沿二環(huán)路華普大廈北側(cè)，但要求做大公建，投資大，賣不動風險太高，龍?zhí)段骼?9年開發(fā)的危改小區(qū)，被汪光燾市長作為典型，成為危房該做的開發(fā)模式，當時區(qū)里想作業(yè)績，想找投資，我們就跟區(qū)里作此海運倉項目；19號文，我們公司是第一家進入危舊房改造的三資企業(yè)，已開發(fā)帶危改，自求資金平衡，海運倉abd我與宋主任反復測算，不會賠，控制好成本價4億，如6億，還能盈利1億，后來區(qū)里合作模式又變了，我們企業(yè)投資，與政府按比例分成，這些年一是維護好了政府關系，雙方了解信任，二是質(zhì)量保證，該堅持就堅持，比區(qū)里的隊伍要強。
Q:你的工作職責？
A:關鍵和難點是做好市場確認好后，只有這樣才能定位，至于信息的來源有網(wǎng)絡上、項目調(diào)查、參加展銷會、招咨詢顧問公司、市場已有資料，一般發(fā)布新樓盤，展銷會我們一般都去。這一階段主要目的掌握市場的整體發(fā)展趨勢。如前2年炒生態(tài)、地理、景觀和健康住宅、智能型、郊區(qū)化、商住兩用等。第二階段重點針對要開發(fā)的項目進行周邊調(diào)查，了解周邊項目的詳細資料，分析現(xiàn)有樓盤的優(yōu)缺點，以確定自己如何尋找新的賣點，象人仁際山莊，作了1201*元，西邊看山，東邊看水。很多項目象銀湖別墅，把水井引入，便成熱銷樓盤有賣點。而某樓賣的不好，原因是走道式，未考慮顧客的隱私性需要。這些我們都要調(diào)查，最后出市場調(diào)研報告。
望京項目：我們?nèi)ツ?1月接手，便組織調(diào)查，也從別人處了解一些信息，先從區(qū)域的地位決定目標顧客。望京的開發(fā)樓盤素質(zhì)魚龍混雜，居民素質(zhì)品位低，不能吸引高層次客戶。這樣區(qū)域定位低，規(guī)劃不好，這樣區(qū)域定位就限制了，只能買到5000元左右的價位。定位為中等收入人群，這樣得出區(qū)域里能樓盤能做出什么水平。我們作了兩手準備，一方面尋找目標客戶，如談了作為機場宿舍區(qū)、作為外企員工的住宅區(qū)等，想先談好下家，在根據(jù)他們的需要進行定制，這樣有了銷路，風險就很�。涣硪环矫娓鶕�(jù)市場的需求，買給散戶。市場確認的好壞決定項目是否成功。
先進行市場定位，可以降低風險，能影響成本控制的80％到90％。海運倉項目未過多控制成本，因為有政府參與，鋼筋量50公斤以上，板樓80公斤以上，是設計單位設計的；在設計上既要達到國際標準即最低36公斤，同時樓的花樣少時成本也會降低。地下基礎處理成本也低，成本節(jié)省上億。因此項目定位，對成本測算很重要，這一階段性成果是出項目規(guī)劃建議書。
我們提出反感規(guī)劃的策劃書，找三家設計部門，一般是國企、外企、海龜派組建公司，進入第2輪策劃。
我是借用設計優(yōu)勢，拋出策劃想法，雙方互動，協(xié)調(diào)好開發(fā)商、客戶、城市規(guī)劃的利益，創(chuàng)造銷售賣點，（如戶型、健康），樹立品牌。我們先提問題及意見，設計師思考，他們一般也希望有意見書，過去發(fā)展商也提不出問題設計思考。之后的規(guī)劃設想是一步步細化，使設計師的思考一步步深化，這也是給他們出難題，讓他們琢磨市場，我們要求三家每家拿出不低于2個方案，這樣有了7個方案，然后組織各方面專家集中進行方案評審，然后再向公司總經(jīng)理匯報。由設計單位匯報、展示和答疑。
規(guī)劃分兩個層面，第一輪是概念層面，考慮社區(qū)整體布局、交通組織、綠化、總面積、賣點、經(jīng)濟指標等，既要滿足政府規(guī)定要求和市場需要，又要平衡市場變化和成本控制。在滿足要求后在進行第二層面的單體設計，包括平立剖面設計、戶型、裝修、設備、功能等。這都要報報規(guī)劃委員會審批。
幾家的方案都有不足，每次提出的具體要求每一次建議書會越來越具體，越來越細。如提出房間里必須處處有陽光、戶形等加以補充，后再拋出第三層面的要求，最低光照1小時，設計不太注意細節(jié)，節(jié)省8000萬元。車位考慮：平放1200輛，地下增加高度，允許50%立體停車，需要就作，馬上有余地，望京車1：1，大致價位5000元，比例是0.7，逐步遞進，有300到400個立體車位。
關注發(fā)展商的利益，新方案總是有的。Q:策劃為什么不外包？
A:考慮到請策劃公司，成本太高有時高達百萬元，而且應該培養(yǎng)自己的人才取把關，充分發(fā)揮周邊關系提意見，對項目甄別，我們根據(jù)發(fā)展商的利益，再拋給設計。另外左右方案的因素太多，還有很多風險，不好界定是策劃還是實施的責任。我們公司項目不多，自己作，從去年陌生到入門，當時壓力大，因為涉及的學科太多，市場又不準確，風險大，保守時不賠，看銷售。確實沒把握的事，我們也不作，各環(huán)節(jié)把握好，相信這些項目會比海運倉項目效益好。
Q:部門只有2人，工作量又大，在人員上有何規(guī)劃？A:另一個員工原來是體育老師，進公司2年，沒有專業(yè)人員，特別想進一個學建筑學的，并不要求專業(yè)很深，另外對市場很敏感，但總找不到合適的人選�，F(xiàn)在總體協(xié)調(diào)、建議書總體定位、外部聯(lián)系、調(diào)研計劃、測算控制我都要管。
1．規(guī)劃方案的確定，有六圖一書：設計、規(guī)劃、對外也要協(xié)調(diào)，把總體方案設計報給規(guī)委。
2．設計圖紙的管理。
簽訂設計合同，原來全部設計由一家單位做到底，但這樣缺乏競爭約束，而且方案設計和施工圖設計對設計單位的要求不太一樣，所以我們想分兩部分招標，設計規(guī)劃方案和施工圖設計一家。方案設計出來后報規(guī)劃委審批，施工圖的單體設計出來后，每個樓鑰進行規(guī)劃許可審批，到抗震、消防、人防等專業(yè)部門審批，出土時報到指定的兩家設計院（我們一般報到建筑研究院進行強制性規(guī)范審批，考察安全和規(guī)范執(zhí)行，拿到審查通知函后，才能交給呂經(jīng)理去辦開工證。
中間還有協(xié)調(diào)管理圖紙的問題需要1人來管理登記。有設計變更、分期出圖、圖紙交底、二次設計、市政設計等后續(xù)工作，要牽頭組織、聯(lián)系各家單位來完成。還有對圖紙的登記備案管理，所有圖紙的發(fā)放、變更都有我們統(tǒng)一控制。如允許專業(yè)工程師直接與設計員聯(lián)系，但必須到我們這備案；竣工圖制作的組織和整理，對外向檔案館的報送。
明年2、3個項目，同時還在談與區(qū)里的合作項目。
3．協(xié)助辦理征地、拆遷。測繪、產(chǎn)權對房管局的事都在我這里，大產(chǎn)權也在我里，需要我們提供銷售的信息資料，如小客戶的測繪資料、房形圖，以制作樓書、銷售書頁，也把設計權利下放設計員。還要協(xié)助取得銷售許可證。
協(xié)助竣工參與、物業(yè)移交，對外招投標提供數(shù)據(jù)。Q:在品牌推廣上有何考慮？
A:品牌的問題是策劃中重點考慮的問題，通過設計把品牌特點、銷售賣點體現(xiàn)出來。樹立品牌需要：有個性、創(chuàng)新、有特色，需要時間積累，品牌需要各個環(huán)節(jié)去精心維護，策劃食品品牌的基礎，工程質(zhì)量、銷售環(huán)節(jié)、物業(yè)管理，都對品牌有重要影響，實際上是各環(huán)節(jié)穩(wěn)定發(fā)展的結(jié)果，需要各部門的共同努力來建立和維護品牌。
最高境界是綠色化建筑，要求全部很高覆蓋很全面，前些年流行的生態(tài)化是面上的東西，智能化已很普遍。
我們設想拿“健康住宅”作為品牌來做，目前“健康住宅”建設部已有要點，想在總概念下挖賣點，它有許多要求：包括綠色、生態(tài)概念、智能化、運動條件等實際上是一個很綜合的考核指標體系。做成后想?yún)⑴c建設部的評比。
Q:部門目標如何考核？
鄒：過去我在物業(yè)公司時有考核，這幾年公司處在變化的過程中，涉及工作太多，這段為望京項目正在設計圖紙。也在回過頭整理工作流程和管理要點。崗位職責好定，我們部門還需2、3個人，希望借你們進入制定戰(zhàn)略，根據(jù)公司考核制定我部門職責。所以工作壓力大。
Q:工作評價如何改進完善？
A:工作上先把我不斷變化的工作內(nèi)容和要求，先把握公司、交給全部工作的全貌，要有前瞻性和主動思考，有了意圖要抓緊思考，設計部門是個思考性的工作，腦子不能停止。
問題：部門人員不完善，注重的市場確認難度大，關系到公司項目的風險。怎樣打造品牌是關鍵要考慮的，是事務性的工作是其次的。
信息管理：信息搜集、管理、使用怎樣使用計算機和網(wǎng)絡去處理，隨時把市場上的信息搜集出來加以整理，建立信息庫能很好的積累、調(diào)用、查詢，目前積累了一些資料但很零散沒整理。
公司過去在管理制度尚不完善、不全面，比較支離破碎，公司也一度在管理上堅持不夠，有的規(guī)章執(zhí)行也不力。
Q:公司有哪些競爭對手？自己有哪些優(yōu)劣勢？
A:項目公司轉(zhuǎn)化為綜合性公司，最大的競爭對手是自己。
改變團隊的工作觀念，把自己解決好，競爭力提高了，我們不是大型的開發(fā)公司，望京的對手就是周邊的項目，就能在望京作出代表作。
項目的競爭對手就是周邊地區(qū)的項目，房地產(chǎn)的地域性很強，是地域范圍內(nèi)的競爭。因此周邊環(huán)境的分析在競爭中非常重要，寫字樓（交通方便），王府井商住兩用，樓盤公司研究透，把握住房地產(chǎn)項目的地域性、不可移動性，了解其發(fā)展趨勢、特點，比金融風險小。所以競爭對手基于項目。
公司的成功依賴于一個個項目的成功實施，作為公司品牌，通過項目來建立，公司的品牌也能更好的支撐項目開發(fā)。
項目成功因素與公司成功因素是聯(lián)系在一起的。項目牽涉到風險。Q:公司的成功因素有哪些？
A:意念的統(tǒng)合，目標一致性，大家敬業(yè)、磨合、配合、協(xié)調(diào)好。不好的一面：大家太熟，靠自覺性不行，怎樣適應市場，建立統(tǒng)一意念。
Q:戰(zhàn)略認同？
A:當時老板提出動議，我們對戰(zhàn)略在一起討論，對此很認同、理解，也清楚自身的局限性和惰性，明白要改變現(xiàn)狀，這就需要外力促進、改變，從計劃經(jīng)濟環(huán)境向市場轉(zhuǎn)變，不是靠關系，而是靠市場運作和實力去作。我們又不適應的地方，尤其是觀念，希望能把團隊待到能適應環(huán)境的新臺階，去年下半年去北大上房地產(chǎn)MBA，上升一些理性知識，建筑策劃最近幾年開始，朝市場方向發(fā)展。
Q:考核、激勵公平嗎？
A:工資1000-幾千，我們在待遇上看的不重，覺得老板想的較為周到、滿意。招聘建筑策劃人員較難。我自己不是專業(yè)出身，專業(yè)技術提不出專業(yè)性意見，外邊市場要求高，3000-4000標準，能招聘到什么樣的人，人員選擇難，物色人難，本科足已。
Q:外部市場比較過沒有？A:調(diào)查過，莊盛公司合資公司，比國營公司工資要高，比合資公司差，總起來中等偏上，級差大，給部門工作量不清，逐步級差拉開。
Q:目前工作是否適合自己的發(fā)展？
A:總經(jīng)理知人善用，有壓力但還能做，開發(fā)也有新的研究、新東西，不愛思考、文筆不行是適應不了的，從事新的專業(yè)反而工作做得會更好，大事我親自抓，有總體把握，對下屬干的是有把握，把握好總體輪廓后，只與細節(jié)去請教人。采取互動方式，我拋磚讓對方引玉，主動請教專家來細化提高。
前期工作積累對現(xiàn)在的策劃很有幫助，多接觸工作，主動學習，主動幫忙。素質(zhì)都好，沒有分內(nèi)分外。有的工作好界定，有的工作不太好界定是牽頭協(xié)調(diào)作，臨時性任務多。
不是完全是因人設崗，是看誰做得更好，如呂經(jīng)理一直跑審批，分析利弊，取利大，利于公司發(fā)展為目的，不能一味套模式。
不期望搭大架子，會造成組織剛化，提供固定經(jīng)營成本，建立基本骨干，能支撐起主要業(yè)務，利用外部資源，如找穩(wěn)定的合作伙伴銷售、廣告、設計公司等，盡量少背包袱。
個人空間：正朝這個方向發(fā)展，新領域?qū)窈蟀l(fā)展有好處的。年齡偏大。會把壓力變成動力。
二、基本判斷和假設（梁環(huán)宇）
市場開發(fā)部的管理能力和運作模式，直接影響公司主營業(yè)務運作的實施能力。對項目開發(fā)成功與否關系重大。一個項目開發(fā)的成功來自于科學決策和嚴格實施。
原來公司只是一個項目公司，公司所有的業(yè)務工作和管理工作都是圍繞著一個項目進行，現(xiàn)在公司要朝綜合開發(fā)的方向發(fā)展，就要有保證多個項目決策和實施成功的管理能力。雖然在執(zhí)行的過程和環(huán)節(jié)上有共同的地方，但在管理模式和人員素質(zhì)上會受到很大的挑戰(zhàn)。原來東環(huán)項目的成功更多的帶有偶然因素和非市場因素，在這種條件下公司所具有的管理能
東環(huán)置業(yè)工程部訪談記錄0510
時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人
梁環(huán)宇13:30－15:30工程管理部被訪談人職務記錄人呂學專呂杰田經(jīng)理部門經(jīng)理一、主要內(nèi)容
Q:梁：請談談個人簡介？
A:呂杰：先在團市委工作，后和郭總一起做青年宮項目。95年進入公司，負責前期拆遷、規(guī)劃、報批等事宜。拆遷中問題多：居民、單位（主要）。以后工程部調(diào)整，從拆遷調(diào)到工程部任副經(jīng)理，管前期工作。華建作完東環(huán)項目后，由我負責注冊東環(huán)置業(yè)有限公司，工程部就剩我1人，大部分是重新聘請的，將來工程部可能分為一、二部，材料、設備管理為一部，現(xiàn)在還沒有明確劃分，我現(xiàn)在是設備材料采購部經(jīng)理。
田經(jīng)理：進入公司1年時間，以前在冶金設計部，畫圖，92年36家設計院改革試點中，參與了2個從設計到交鑰匙工程的項目。94年國家計委、臺、港在上海項目，我去作工程技術管理、造價，參與了前期、后期3年，又運轉(zhuǎn)半年后，我回到院里，后進技術經(jīng)濟室，作項目立項、經(jīng)濟分析等工作。又進海南銀泰，隸屬建行，技術工作做得較多，后又考了監(jiān)理工程師，曾作6個月監(jiān)理。
Q:梁：請談談工程部主要工作和職責？
A:田：工程部重點是把公司的設想和規(guī)劃付諸實施，作為一家房地產(chǎn)專業(yè)公司，應有兩塊任務，一塊是前期，項目立項決策階段；另一塊是實施階段。決策時項目的選擇很重要，實施時盡可能在時間、資金上優(yōu)化公司的資源，把設想變?yōu)楝F(xiàn)實，業(yè)主必須對工程關注，工程部必須存在。
Q:梁：如何實施包含那些內(nèi)容？
A:呂：談到項目后，我們做參謀，參與到第一塊中去，從本專業(yè)職能體規(guī)劃方案提出問題。牽涉的范圍比較廣，不正規(guī)的房地產(chǎn)公司一個人干幾樣工作，前期實際是策劃，與工程部的前期不一樣，立項、交付、銷售參與策劃、成本的核算
田：立項、交付嚴格講應是系統(tǒng)工程，很多需要專業(yè)技術人員參加，在這里面有優(yōu)化的意識，海運倉反復開多次會議。公司協(xié)作精神很強，最大的特點團隊精神很強，素質(zhì)強，相互配合不錯，我很能融入氛圍。能包容一些東西，團隊很強。
Q:梁：在項目執(zhí)行過程中管那些任務？
A:呂：房地產(chǎn)開發(fā)，不養(yǎng)拆遷公司，一般外包，拆遷完后進入工程部。
辦手續(xù)、規(guī)劃、市政、二次設計，程序以及國家收費的標準，工程實施、招投標，總包分包的選擇等工作都在我們的業(yè)務內(nèi)。
定施工單位必須招投標，去市建委備案，報送招投標手續(xù)報表，發(fā)布信息（一周），任何企業(yè)都可以來，可以從中選出7家，審理資質(zhì)，業(yè)主作標的，封起來，對方作標書，公開評標，整個過程在政府招投標辦公室監(jiān)督下進行，第一輪需對方投標金額不超過標的的正負5%；第二輪在由中標單位和業(yè)主談讓利和付款條件等未盡事宜。中標后在監(jiān)督下簽合同，一般要2個月時間。中標因素；造價占比重大，一級資質(zhì)五分，二級4分，獲獎也有分（北京市長城杯、魯班獎等），業(yè)主控制分：3分，主要是特殊條款和承諾。
中標：一是中標的數(shù)額接近標的，二是：對甲方的承諾，讓利、不預付款、按工程進度撥付款。低得太多，也不行，有《招投標法》為依據(jù)。
Q:梁：設備采購、隊伍選擇，怎樣控制工程施工過程？
A:田：中標后，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)公司工程部龐大，對項目干預和控制較多，這樣有一定的好處，但負面影響也很大，把公司拖到施工中去，但不專業(yè)而且不科學，盡量避免，目前想依托監(jiān)理公司來控制項目實施，對項目現(xiàn)場實行間接管理。
呂：材料控制比較重要。原來材料由總包單位負責采購：材料價格出入大，施工隊簽的價格往往差10%，其次是質(zhì)量問題。
田：監(jiān)理公司替甲方行使資金、進度、質(zhì)量三位一體的管理。在招標文件中，明確職責和職權。將來的做法是和施工單位，要明確招標時把主要材料列出來。華遠公司有一個材料公司，批量訂貨，控制成本是有好處的，批量和零星購買不一樣，我們公司未達到那樣規(guī)模，不可能成立自己的公司。為了避免以次充好，國家規(guī)定：電梯要招投標，幾百萬元以上的都招投標。我們公司規(guī)模不大時，可以找長期合作客戶，內(nèi)部也可以作招投標，建筑行業(yè)圈子不太經(jīng)常變化，不管多大的項目，材料就那么多，鋼筋、水泥、磨板、電梯、暖氣、管道等。
Q:梁：成本成功控制還有哪些？田：后期造成項目成本重大變化的在于前期不周導致重大設計變改，成本突破關鍵是設計變更，前期工作是重中之重，越細越好。
呂：有人認為縮短工期最重要，體檢進入市場銷售，資金回籠，“三邊工程”邊設計、邊施工，但設計變更多了，實際成本是很難控制的，資金控制關鍵階段，變更手續(xù)復雜，成功與否90%在前期，前期由市場開發(fā)部作。
Q:梁：部門之間配合怎樣？A:呂：前期規(guī)劃我們參與。
土地市場開發(fā)部設計院可以開發(fā)
提供文件、成本
核算、財務評
文件估，專業(yè)經(jīng)驗
提供成
本、稅
財務部工程部規(guī)劃局
市場開發(fā)部工程管理部
文件市政費用、前期費用成本核算技術參數(shù)、數(shù)據(jù)能否做財務評估技術方案、考慮市場調(diào)查初步設計參與、參謀，提供決策依據(jù)
設計條件委托設計院總體規(guī)劃確定可操作的方案，移交施工藍圖
市場調(diào)查完匯報老板，文件提給我們，委托規(guī)劃設計，開發(fā)部給設計文件，他們牽頭作初步設計，政府通不過，修改，初步設計后工程部大量進入。
Q:梁：項目配套班子怎樣選擇？
A:呂：人員配備不可能一個項目一個班子，駐場代表全權負責，充分依靠建立公司的專業(yè)力量，對項目進行日常管理。駐場代表由工程管理部派出，管理部對項目進行定期檢查和控制，駐場代表向項目管理部匯報工作，對其負責。公司沒有最后通過，管項目的班子，管理模式。
Q:梁：監(jiān)理與總包、分包關系？
A:呂：工程師的權利最大，在具體操作指導項目運作過程中，比甲方權利大，他嚴格按科學規(guī)律和條款約定辦事，其中總監(jiān)的權力更大，主要通過合同約束，來體現(xiàn)業(yè)主的利益和態(tài)度，甲方監(jiān)督作用。
Q:梁：怎樣控制監(jiān)理？
A:田：簽訂有監(jiān)理文本，駐場代表通過現(xiàn)場開會，巡視，進行控制，發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)督觀察，檢查資料；對觀察到的情況進行分析，向上反映，施工隊也可以直接反映，工程部自己隨時下去監(jiān)控。
Q:梁：對下面人員要求很強，要具備什么能力素質(zhì)？A:呂:1個項目，駐場代表非常重要，項目管理上要水平，復合型人才，首先能看出問題，水平要求高，專業(yè)全面：土建、電，溝通協(xié)調(diào)能力要求很高，要能圓滿、公平合理的解決問題。
田：還要能不斷吸收新材料、新技術工藝，綜合協(xié)調(diào)能力強，人際關系好，關系非常重要�，F(xiàn)場代表的權限好定，公平合理，把問題很好化解。
工程部：質(zhì)量問題有質(zhì)量通病，質(zhì)量缺陷、質(zhì)量事故三個不同層次，不同層次的人來處理，質(zhì)量管理應是過程控制、動態(tài)管理，通過實行ISO9000質(zhì)量管理體系，預控是關鍵的。
Q:梁：部門業(yè)績怎樣考核？公司對你們有目標考核嗎？
A:田：公司對工程部好考核，交工期、資金都好考核。各個階段的目標都好量化，原來已制定項目管理手冊中包含考核的內(nèi)容，你們可以好好看看。
Q:梁：你們部門開展工作應有那些權利和授權，向誰匯報？
A:呂：定期向經(jīng)理辦公會匯報，資金、采購是有計劃的，用款時工程部出計劃，財務審批，人員計劃（人才推薦）也有我們提出，報人事部審批，工作自己決定，除非重大問題向老板匯報，工程上的問題日常內(nèi)部解決，采購上老板也不介入，有時我事先與老板商量。他們已對現(xiàn)場進行巡視檢查。
Q:梁：公司內(nèi)部關系怎樣？
A:呂：彼此很熟，放心在此工作，內(nèi)訌少，把身心放在工作上，工作比較舒心。當然也有弊端，簡直就象1個人，大家的想法趨于一致，沒有質(zhì)疑和創(chuàng)新精神。當人爭論也有，只對事不對人，不同觀點也有，曾有一個人學歷高，我們認為是另類，上下班到點就走，西裝革履，而我們經(jīng)常加班，互相看不上，現(xiàn)在想想，他也不一定錯。我們大家太熟關系太好了也就排斥了另外一種人。也沒有小團體，大家關系都很好。
呂：是什么凝聚著大家呢？
宋、孟主任：有時是事情多，忙到那個時候，有時是下班后再協(xié)調(diào)溝通一下，聊聊天。形成了這個個性個性，假期沒事就來，大家已經(jīng)認同。象“五一”節(jié)日：大家自覺就來到單位。
Q:郭衛(wèi)東：對未來發(fā)展有那些期望和改進？
A:田：當然希望公司能發(fā)達，郭總提出的二次創(chuàng)業(yè)設想，我們都很振幅，相信公司會有作為，但有許多方面需要提高，還要上一個臺階。大家關系好雖是優(yōu)勢，但要有正規(guī)房地產(chǎn)
公司的模式，不要推門就近，規(guī)矩是需要。衛(wèi)東：如何在日常中避免風險？
呂：前期策劃非常重要，一定要按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，對外交往人情成分較多，不要照顧張三、李四。
田：年初會提出來二次創(chuàng)業(yè)，我們深受鼓舞。有了大目標和方向，要把企業(yè)作的更好：一：創(chuàng)新意識重要，把核心的東西要保留，在融入新的東西，要觀念創(chuàng)新；
二：人的使用問題，是核心的問題，團結(jié)協(xié)作精神確實難能可貴，但要在融入新的人才，要有目的有選擇的培養(yǎng)一批人才，要使新老融為一體。
三：以市場為導向：少一點人情，項目要科學決策，遵循房地產(chǎn)開發(fā)固有的規(guī)律辦事，房地產(chǎn)本身是高風險的，無科學的決策更會增加風險，哥們不錯，將來可能會出大問題。
呂：現(xiàn)在這種風氣其實是以前團市委機關帶過來的，從那里出來當官的人不少，競爭也很激烈，要想出人頭地，就必須想盡一切辦法，不談條件地把事做好，養(yǎng)成我必須作的很好，非常敬業(yè)的精神，同時團隊精神比較強。但與天鴻、華遠相比我們相差太遠。
Q:梁：與銷售部門的關系？
A:呂：銷售上我們早期介入，質(zhì)量、維護上有《質(zhì)量保證書》、《房屋使用說明書》，工程方面的問題不會很大，有備案，有維修班子。
二、基本判斷和假設（梁環(huán)宇）
工程管理部的管理能力和運作模式，直接影響公司主營業(yè)務運作的實施能力。對項目開發(fā)成功與否關系重大。一個項目開發(fā)的成功來自于科學決策和嚴格實施。
原來公司只是一個項目公司，公司所有的業(yè)務工作和管理工作都是圍繞著一個項目進行，現(xiàn)在公司要朝綜合開發(fā)的方向發(fā)展，就要有保證多個項目決策和實施成功的管理能力。雖然在執(zhí)行的過程和環(huán)節(jié)上有共同的地方，但在管理模式和人員素質(zhì)上會受到很大的挑戰(zhàn)。原來東環(huán)項目的成功更多的帶有偶然因素和非市場因素，在這種條件下公司所具有的管理能力和人員素質(zhì)并未經(jīng)過真正競爭的考驗�，F(xiàn)在要全面進入市場，這是要求公司有很強的市場適應力、風險分析和執(zhí)行能力。在不同環(huán)境下，客觀要求的和現(xiàn)實具備的能力和素質(zhì)不相匹配。
目前公司的項目管理模式未完全定型，那種方式更有效、具體如何操作，還在積累和摸索階段。
實際上工程管理部的發(fā)展有三個時期，第一個時期是在東環(huán)項目開發(fā)建設時，成立了個大的工程部，配備各種專業(yè)人員，對總承包單位管得很細，雖能體現(xiàn)業(yè)主的意志和利益，但過多干預工程的日常管理，是專業(yè)公司的科學性、規(guī)范性發(fā)揮不夠，實施的效果并不理想，由其在成本控制上；第二個時期是項目建成后，工程部處于萎縮階段，全部的專業(yè)工程師都遣散了，只留下一個人做一些善后工作，聯(lián)系維修等事務性工作；第三階段是隨著公司再開發(fā)新的項目，再招兵買馬成立的，目前主要在海運倉項目。
工程管理部受公司的業(yè)務開展影響很大，人員的擴充和精簡也主要集中在該部門。原來受項目的短期目標影響，并沒有培植太多的管理能力和骨干人才。項目管理實際上是一個很要求專業(yè)化和科學計劃的過程，由土建、電氣、水暖、通風、裝飾、設備、材料等多專業(yè)多工種協(xié)調(diào)開展，同時參與建設的外包單位很多，合同管理、資金控制和現(xiàn)場管理要求也很高。項目管理的水平?jīng)Q定該項目的質(zhì)量、工期、成本的目標完成好環(huán)，從而決定項目能否達到預定的效果。
在目前公司具備的能力和素質(zhì)條件下，迅速建立對項目事無巨細的管理能力，是不可能也沒必要的。思路是充分借用外力，利用監(jiān)理公司和總包單位的專業(yè)管理能力，來完成項目的綜合目標。關鍵是如何監(jiān)督和控制監(jiān)理公司和總包單位的問題，如何既發(fā)揮好專業(yè)的科學
性有保證好自身的利益。這中間是對項目資源調(diào)配權和決策權的合理分配與制約。
材料采購：設置不同類型和金額材料采購權力的分配；采購流程的設計，對成本和質(zhì)量控制的實現(xiàn)；建立供應商伙伴關系的考慮。
現(xiàn)場管理：由工程管理部派出現(xiàn)場代表，全權負責監(jiān)督和協(xié)調(diào)處理項目的日常管理事務，對其如何合理授權和制約；工程管理部如何對項目的宏觀運行實現(xiàn)指導和監(jiān)控。
質(zhì)量管理：如何建立不同層次質(zhì)量管理的工作的內(nèi)涵，支撐公司通過ISO9000國際質(zhì)量體系認證。對質(zhì)量問題的分級處理權限；設置保證質(zhì)量目標實現(xiàn)的合理機制。
成本控制：設置保證成本控制的合理機制，驅(qū)動各方控制住成本；協(xié)調(diào)各利益主體之間的經(jīng)濟利益關系。
資金管理：項目進度款的確認和下發(fā)的控制流程；從資金控制上和各利益主體任務完成目標考核的連接。
應該是總結(jié)出一個可行的項目管理模式，將其制度化、可執(zhí)行性，綜合覆蓋各管理目標，在各個項目將其復制執(zhí)行�，F(xiàn)場代表擁有考核和控制該項目各合同方的權力，對該項目的目標完成情況負責，工程管理部對各項目進行服務、支持、控制和考核。
至于現(xiàn)場代表如何管理項目、要有哪些權利、控制那些環(huán)節(jié)、如何科學考核各合同方等具體問題時下一步要梳理和明確的。
項目管理部如何對項目進行管理，參與那些活動，下達那些管理指標、如何指導支持項目工作開展、如何考核項目的目標實現(xiàn)，和其他職能部門協(xié)調(diào)配合工作，也是我們下一步要明確的工作。
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