時尚匯公司企業(yè)4財務經(jīng)理模擬小結(jié)1(800字)

財務經(jīng)理模擬小結(jié)（不得少于800字）1、概述最終經(jīng)營狀況：（表述主要財務指標、取得的財務業(yè)績、存在的主要問題）（1）利潤總額：（2）凈利潤：（3）資金利用率：（4）總成本水平：（5）營業(yè)外收益。(1)利潤總額：第一期至第四期分別為：-1966297元，1563901元，3446107元，-696234元(2)凈利潤：1572809.59元(3)資金利用率：37.84%(4)單位產(chǎn)品總成本水平：第一期至第四期分別為：361元/件，324元/件，308元/件，350元/件(5)營業(yè)外收益：無2、經(jīng)營效益指標定量分析：（根據(jù)經(jīng)營分析數(shù)據(jù)及圖表，分析各期的全年材料價格差異水平；期初和期末人力成本、生產(chǎn)成本、營銷成本、稅收成本、其他成本占總成本比例比較分析；各期科研費用總投入占銷售收入比例的分析：資金平衡和利用率分析）1、第一周期本企業(yè)的材料差異是-370000，說明企業(yè)在材料采購中面臨損失，由于材料采購而增加了成本開支。后面幾期企業(yè)均未產(chǎn)生材料價格差異，說明企業(yè)在材料采購中既未受到損失也未獲得利益。第一周期MH材料采購過多，導致期末庫存多余812809，同時也產(chǎn)生了材料倉庫管理費，增加了管理成本。2、企業(yè)第一周期人力成本占總成本的10%,第一周期企業(yè)對生產(chǎn)人員的獎勵費用支出的太少，使得生產(chǎn)人員的工作積極性降低，這會影響計劃產(chǎn)量的完成和產(chǎn)品質(zhì)量檢測水平的提高。第一周期中企業(yè)的質(zhì)量檢測分最低，就是生產(chǎn)人員獎勵費用投入少的緣故產(chǎn)生的。在生產(chǎn)人員獎勵水平較低的情況下，實際產(chǎn)量也會低于計劃產(chǎn)量，導致企業(yè)生產(chǎn)能力比其他五個企業(yè)要低。3、本企業(yè)第一周期營銷成本占總成本的30%，第一周期廣告費和攤銷費的投入比其他五個企業(yè)要高些，導致了平均價格過高，銷售量也是五個企業(yè)中最低的。銷售收入也是五個企業(yè)中最低的，所以第一周期的利潤總額比其他四個企業(yè)要低。4、本企業(yè)第一周期至第三周期的貨幣資金平衡差數(shù)金額都為負值，說明本企業(yè)的貨幣資金不能得到滿足，收不抵支，需要通過進一步調(diào)整和平衡貨幣資金的供應。第四期貨幣資金平衡差數(shù)金額為正值，說明本企業(yè)所需貨幣資金能夠得到滿足。3、取得成功的經(jīng)營經(jīng)驗和經(jīng)營活動失敗的教訓：（可以從有限資金運用；資金平衡；財務計劃對生產(chǎn)、銷售的支持和影響；投資決策運用等方面分析）教訓：1、本企業(yè)沒有合理安排好貨幣資金的使用情況，本企業(yè)從第一周期至第四周期沒有進行設備投資和加急投資，就不能擴大生產(chǎn)能力，不能滿足市場的需要。要使企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)能力有較大幅度的提高，必須增加設備投資。通過設備投資更新設備，提高設備的成新度和使用效率，可以使單件產(chǎn)品生產(chǎn)成本下降，不進行設備更新投資，會降低設備使用率，并使單件成本呈上升狀態(tài)。由于本企業(yè)在四期中沒有設備投資，導致了生產(chǎn)能力是五個企業(yè)中最低的狀況。2、本企業(yè)生產(chǎn)能力過低，單件成本過高，導致了銷售量是五個企業(yè)中最低的，形成了產(chǎn)品期末庫存積壓的情況，同時還產(chǎn)生了產(chǎn)成品倉庫管理費用，增加了管理成本。3、由于模擬經(jīng)營不是以一期經(jīng)營成果為衡量目標，而是以若干期經(jīng)營的最終成果來反映經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績的。本企業(yè)沒有認真分析每期的財務報告，進行每期的經(jīng)營分析，銷售分析，其它數(shù)據(jù)的分析，沒有更好的總結(jié)失敗的經(jīng)驗。4、模擬決策的感受：（通過模擬實踐，對企業(yè)財務決策、財務管理過程的認識和改進財務活動的設想等方面；取得了哪些新的認識和提高）通過這次的模擬實踐，我對企業(yè)財務有了更深的認識，不是之前所想象的那么簡單，公司的費用關(guān)系著生產(chǎn)，銷售多方面的規(guī)劃。利潤是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和成效的重要指標。本公司在財務方面有許多地方需要改進，公司的貨幣資金要有合理的生產(chǎn)安排和銷售策略的規(guī)劃，及時提供數(shù)據(jù)分析結(jié)果給銷售部門以及生產(chǎn)部門，利于銷售管理與生產(chǎn)管理的分配。還有產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，可以大大提高銷售。銷售量上升了就可以提高銷售收入，更能提高公司的銷售利潤。公司最主要的目標就是利潤最大化，實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)應盡的責任，這次模擬決策本公司的利潤總額排名第四名，需要大大提高銷售能力，產(chǎn)品質(zhì)量檢測水平。這次模擬實踐中不足的地方就是第一周期中虧損過多，不過對于我來說受益匪淺，對我以后的工作發(fā)展有著極大的幫助。成績指導教師

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一個財務經(jīng)理的管理心得

所謂“勞心者治人，勞力者治于人”，經(jīng)理這個工種說好玩也好玩，說不好玩呢，那是相當?shù)夭缓猛�，是個相當勞心的工種！

但凡勞心的事兒，都是看上去挺優(yōu)哉，可是實際上腦子里一大堆任務，不同的任務表盤在指向不同的進度，手底下的人員在等你一聲槍響后立刻沖鋒陷陣，也有一些在原地等著你擰發(fā)條。要說經(jīng)驗呢，我也有一些，今天記錄一些下來，給大家分享。1、利用好早上的黃金時間

每天早上是我最忙最集中精力的時間。我負責的部門分樓上樓下兩地辦公。我8點10分到公司。8點10分到8點30分做warmingup的活動，諸如打水、打開電腦之類，同時開始查看前一天的工作備忘錄，并籌劃一天的任務。

8點30分至40分抽10分鐘時間去樓下轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，問問大家有什么事。因為樓下工作的四個人每天這時面臨的外部壓力比較少，我在此時出現(xiàn)不會給他們太大負擔，另外給他們一個見到領導的機會。他們有什么情況可以直接反映，甚至我順手就可以簽好他們的休假申請單，為大家節(jié)省時間。這叫“walkaround”，我得四處走動才能掌握信息。

接下來，每天8點40分部門開早會。這個經(jīng)過一年的實施已經(jīng)很成熟了，是輪流主持制。現(xiàn)在基本上我不在場，團隊成員之間也能借此機會進行溝通。如果我在場，一般每天都會上傳下達一些公司信息，部門內(nèi)

應該做什么事情。然后聽聽大家有沒有需要我支持的事情，給自己也領一些任務，帶著任務去與其他部門進行溝通。

我覺得早上的這一圈走動非常重要。早上是布置任務的黃金時間，因為每個人的工作都剛剛開始，下屬可以將我的想法納入到一天的工作計劃中去。這半個小時的付出保證了前一天我所接受到的任務與信息不會丟失，基本上會在次日全部傳達給部門內(nèi)全部人員。2、利用好會議

除了早會以外，部門每周四下午開周例會。會議程序是這樣的：1、拿出上周的會議紀要，看當時提出了哪些事，到本周為止進展如何。2、每人再講下周的工作計劃，以及需要什么資源。3、遇專項問題，大家討論解決。4、公司的重大信息由部門經(jīng)理負責分享給大家，為大家統(tǒng)一思想與步調(diào)。

每周的會議有話則長，無話則短，注重實效。會議氣氛非常民主，大家都進行開放的討論。過去的一年里，我們在這個會議上解決了不少問題，并且通過這個形式，大家都能感覺到是在進行teamwork，信息與知識的共享使得每個人都在成長與進步。

部門會議安排在周四是因為公司的管理會議安排在周三，我會在周四立刻將前一天接受到的信息傳達給全體員工。也是怕自己忘記。

周例會的作用是如此重要，是因為我發(fā)現(xiàn)這是一個最好的保證執(zhí)行力的方式。一個人如果當眾親口講了自己的計劃，就相當于做出了承諾，他就會自動去履行。否則下周就得當眾講明原因。這是個自動的透明的檢查機制，根本不用我這個當經(jīng)理的親自去督促。

之前為了簡化，我們沒有做會議紀要。很快，我就發(fā)現(xiàn)，其實大家都記不得自己曾有的承諾與誓言了，甚至有時我們有一些好的點子，談得也會比較興奮，但最后可能會不了了之。于是，我定出了游戲規(guī)則，大家輪流做會議紀要。非常簡短、但是有很好的提示作用。

集體的力量是巨大的。做為經(jīng)理，一定要調(diào)動起部門內(nèi)全體人員的積極性與創(chuàng)造性，單靠自己一個人，就是智商再高、能力再強，也完不成公司制訂的目標。例會是一種有效的方法�？赡苡腥藭�說，會議太浪費時間了！但我的經(jīng)驗告訴我，沒有這種固化的溝通渠道的話，團隊內(nèi)的信息不暢會浪費大家更多精力與時間。關(guān)鍵是看開什么樣的會。所有本著解決問題、分享信息的會議都是高效率溝通的工具，需要發(fā)起。不信，試一試，你的團隊如果在6個人以上，又沒有固定的例會形式的話，有的團隊成員之間可能會幾個月也不知道對方在干什么工作！大家其實都不好意思開口的……

3、Walkaround多多益善

記得以前自己當下屬時，是很少主動找經(jīng)理溝通的�？傆X得上司很忙，不便去打擾（當然上司當時有可能在對著電腦看股票，我也搞不清楚，但上司形象多高大呀，就是看股票我也不敢隨便打擾）。

到現(xiàn)在這家公司后，我覺得“walkaround”這個講法很好。我們是做零售的，需要了解很多現(xiàn)場信息。雖然我只是財務經(jīng)理，但我覺得這個說法用在自己的部門管理工作上也是非常有效的。我最怕自己變成只對著電腦算數(shù)字的財務經(jīng)理，我需要與各個部門不斷溝通，與他們建立良好的關(guān)系，了解他們的需求，才能更好地支持業(yè)務。

另外，財務部的收銀室也是很重要的現(xiàn)場管理工作，我要求自己每天至少再下去兩次，上、下午各一次，親眼看看�？吹绞浙y員的著裝有些不規(guī)范，立刻當場指出。再看他們是否在崗、是否有微笑�？吹阶烂嫔蠑[放東西不整潔也會當場指出。

在管理上，為什么walkaround非常重要呢？因為，現(xiàn)場的感受是最強有力的。我認為所有的經(jīng)理都應該去主動走動去溝通。不要天天靠Email做事。

管理其實是很細致的工作，也可以說是很瑣碎的。不需要太多豪言壯語，只需要一件事一件事地去推動、去認真做。天長日久積累下來，一個公司的面貌就會大大改善。4、授權(quán)

授權(quán)問題，幾乎每個管理培訓都會提到，已經(jīng)講得比較濫了。但是，這是當領導的一個重大課題，必需好好研究。我建議所有財務經(jīng)理人，以及準財務經(jīng)理人都認真地review一下自己目前的工作內(nèi)容，再好好想想：究竟哪些工作需要授權(quán)？授給誰？授完后如何檢查與控制？好的經(jīng)理必需是學會聰明授權(quán)的經(jīng)理。

真正能把該授權(quán)的任務授掉，不該授的留在手里的經(jīng)理，太少了。所以，我們經(jīng)�？吹絻煞N情況：一種是忙得象個陀螺，天天在做具體的工作。我們公司有個經(jīng)理，我每次找她她都顧不上和我說話，總在忙，恨不得不給我一分鐘時間。我去找她的下屬，她的下屬說不知道工作到底應該由誰負責，我只能所有的問題都去問她。我想，她都沒時間與我這個財

務經(jīng)理溝通，想必更不可能有時間去指導與培養(yǎng)下屬了。下屬怎么可能有明確的目標與努力方向？

另外一種經(jīng)理是，自己什么都不管，一問三不知。恨不得走到哪里都將自己的得力助手帶在身邊，隨時將助手提起來問事情。這種情況，要么是經(jīng)理自己業(yè)務實在太差，比手下主管要弱很多，要么就是授權(quán)太過頭了，完全做了甩手掌柜。

我的團隊有十一個人，就人員管理跨度來講，屬于比較常見的中型企業(yè)的財務團隊。授權(quán)要到這種程度：

1、所有需要財務部進行的流程不能因為我的缺席而中斷。

2、所有向下授權(quán)需要符合公司規(guī)定。否則，事后我要親自履行公司授予的權(quán)力，進行事后補簽（一是滿足內(nèi)審要求，二來也起到震懾作用，導致權(quán)力的臨時下放不被濫用）。

3、對于需要充分行使權(quán)力或需要出頭露面的事情，充分授權(quán)給有接班人潛質(zhì)的人選，給下屬嶄露頭角的機會。有人才不能雪藏，要選適當?shù)臅r機往外推銷。

我希望將來從我的團隊里走出去的人都比我強，桃李滿天下。那將充分證明我是一個多么合格的經(jīng)理。難道，做為經(jīng)理，為公司培養(yǎng)人才不是重要任務之一嗎？推薦財務人員必看的一部好書：《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》，《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作，財務人員必看！

另外，我覺得有兩種心理毛病。這倆毛病在初做管理者的人員身上容易見到。如果某個人曾經(jīng)是個很優(yōu)秀的主管，做工作認真負責，某一天他被提撥成經(jīng)理了，他很容易變成這樣：

第一種，是對做事有癮。眾所周知，當一件事情被完成時，尤其是被漂亮地完成時，那種滿足感是非常強烈的。比如說，一位主管擅長Excel，對做數(shù)據(jù)分析有癮。那么當上經(jīng)理后，他可能就會固執(zhí)于自己以前的愛好或者特長，仍然沉醉于技術(shù)上的成就感。這是很危險的，因為做管理工作，必需犧牲自己在技術(shù)上的成就感，必需將這類自己所愛好的工作下放給他人去做。實在逼不得已，經(jīng)理必需多花些時間去coach，也不能親自去做�？赡苄枰�多花幾倍的時間去教育別人，但沒辦法，培訓下屬是當經(jīng)理的本職工作。經(jīng)理必需有忍耐力，能夠忍受下屬的低效，并去輔導他們進步。如果大家都做得與你一樣好，憑什么你被提撥而不是別人呢？你當了經(jīng)理，就得忍受各種不漂亮的工作結(jié)果的折磨。我自己對這一點深有體會。隨著做經(jīng)理后的時光流逝，我曾經(jīng)精湛的Excel技能就在日益荒廢，我只能忍痛割愛了。沒辦法，得去掉這種癮。當經(jīng)理的，必需得多涉獵，但不能太精。精湛的事應當留給下屬去做，讓他們?nèi)ハ硎艹删透小?/p>

第二種，是對不做事有負疚感。以前做事做習慣了，一旦當了經(jīng)理，會發(fā)現(xiàn)時間不太好掌握。有時候忙得要命，有N個人來找你，或N件突發(fā)事件等你擺平。有時候，發(fā)現(xiàn)空上一天的時間好象也沒什么。畢竟，不用親自完成很多事務性工作。“眼不見，差一半”，不親眼看著一堆東西，會感覺時限性壓力不那么大。

這樣，在偶爾的放松時光里，負疚感油然而生：我怎么能閑著呢？開始自責、開始找事兒做。終于，一個好端端的運行正常的團隊就這樣被一個閑不下來的經(jīng)理給整砸了。

其實，經(jīng)理有一些空白時間，不是很好嗎？經(jīng)理不需要思考嗎？難道，經(jīng)理的思考工作只能放在班車上或晚上在家洗腳時才能進行？難道，上班時光明正大地苦思冥想不是一個經(jīng)理正常的工作嗎？難道，經(jīng)理不應該去時常四處看看宏觀政策，廣泛獲取信息嗎？有什么好內(nèi)疚的呢？如果經(jīng)理不能給自己每天留一些空白時間，等有突發(fā)問題發(fā)生時，經(jīng)理怎么可能有時間去處理呢？經(jīng)理需要隨時待命，為團隊中出現(xiàn)的每一項緊急事件做出反應。當沒有緊急事件時，經(jīng)理必需利用空白時間去廣泛獲取新的信息與知識。

千萬不要以為自己不做事是對不起公司。要知道公司付給你高工資，不是讓你與下屬做同樣事情的。如果一件事情，你的下屬有能力做，而你卻沒有讓人家做、自己親自做了，那是你在浪費公司付給你的薪水，而不是在替公司省工時。公司付給你錢不是讓你去悶頭打字的。打字員薪水多少？你的薪水多少？

經(jīng)理應當思考、規(guī)劃、組織、控制，應該去簽字，承擔責任，培養(yǎng)下屬。如果你做了除此以外的其他事情，那不能證明你的勤奮，只能證明你的無能。你是在浪費公司的薪水。公司是很容易在市場上找到比你打字更快、比你某項技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的帶領團隊的能力、你的眼光、你的理念、你的領導力與影響力，而不是你

的某方面的專業(yè)技能。如果你實在對自己的專業(yè)技能引以為豪、愛不釋手，請走專家路線，不要干經(jīng)理這個工種。5、溝通與說服

當上經(jīng)理后，會漸漸發(fā)現(xiàn)隨著專業(yè)技能的弱化，自己仿佛只有兩項技能增強了：那就是溝通能力與說服能力。

溝通能力與說服能力是做經(jīng)理最重要的技能。溝通能力決定了你是否能上傳下達。如果把公司比喻成一個人，高層是大腦、天天在做決定，中層經(jīng)理就是神經(jīng)中樞，需要將公司意志傳達給位于終端的手、腳、肌肉。一個沒有溝通能力的中層經(jīng)理會導致機體上的一大片組織壞死，失去行動能力。如果高層沒有溝通能力呢？就更需要善于理解與表達的中層經(jīng)理。

說服能力決定了你的影響力。如果你想做的每一件事、你想擺平的每個人都能被你說服，你想想你得有多厲害，你的影響力會有多大。人家只有服了你，才會從內(nèi)心里去配合你的工作。光憑手中的大棒或才胡蘿卜來指揮別人，是很淺薄的領導能力。關(guān)鍵還得以理服人。但理從哪里來？不得靠講出來嗎？

今天先寫這么多，純屬班門弄斧。手里拿著個生銹的鐵斧頭，突然想揮舞一番，希望別砸傷人。以上言論僅對有鑒別能力的成年人適用，希望不要誤導了廣大進步青年。

我是去年10月被派到分公司做財務經(jīng)理，上任不久就發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門與財務的關(guān)系十分緊張，表現(xiàn)在各個方面，例如一點兒小問題都會被告到分公司老總那里，甚至是一些不是問題的問題；還有業(yè)務部門對財務有

著嚴重的抵觸心理，財務要求的時候會以種種借口推脫，而由另一個業(yè)務部門提出同樣要求的時候則立刻解決；還有就是業(yè)務人員不斷的到我這里告狀。。。工作推進十分困難。

自問我不是一個善于跟人交往的人，不具備天生的親和力，也不善于抹事；因此我需要更多的是技巧、是操作。我不能靠日常的改變，而需要大的舉措！下面就給大家介紹一下我具體的實施過程。首先、必須厘清觀念上的問題，確定是否該重視并著手改善？我私下同其他分公司的經(jīng)理溝通過，他們對我的問題都有點嗤之以鼻，覺得有點夸張。我也曾自問是否興師動眾了，但經(jīng)過一段時間的思考，我犁清三個觀念上的誤區(qū)，并下定決心改變現(xiàn)狀。這三個誤區(qū)是：一、認為財務和業(yè)務的矛盾是天然的而不已為然，放任自流，只會導致矛盾會越來深，財務環(huán)境惡化，工作困難重重；二、是靠一次大的舉措扭轉(zhuǎn)乾坤是絕對不行的，應該把這項工作更日�；�；三、認為決策層缺乏財務認知，當業(yè)務與財務發(fā)生矛盾時，犧牲的往往是財務。不能靠領導來解決這種矛盾，就算領導信任并依賴財務部門，也解決不了根本問題。

其次、抽身事外來觀察事件，分析矛盾產(chǎn)生的根本原因。

經(jīng)過一段時間的觀察，我認為業(yè)務部門提出的問題都是一些表象問題，例如，財務手續(xù)復雜、簽字流程繁瑣、財務人員態(tài)度惡劣…而在這些表現(xiàn)問題下掩蓋著真正的矛盾就是

1、矛盾是人追求自由本性與嚴格的財務制度之間的矛盾。2、矛盾是日益激烈的市場競爭與嚴格的外部監(jiān)管之間的矛盾。

3、矛盾是管理層與業(yè)務之間的矛盾。

最后、根據(jù)觀察結(jié)果做出改善的具體方案，主要從本質(zhì)與表象兩個方面去改善，也就是從財務管理大環(huán)境與財務交流日常管理兩方面下手，再說得直白一些就是從業(yè)務人員思想轉(zhuǎn)變與財務部門改善服務兩方面做起。

一、改變財務管理的大環(huán)境：

首先，我在全體干部會上，借著內(nèi)控談風險控制的時候，把矛盾的根源直言不諱的點破，（但是我沒有說是財務與業(yè)務之間矛盾的根源，而是風險產(chǎn)生的根源，這個很關(guān)鍵），大家都是聰明人，自然會去思考，之前這方面的意識較為模糊，我的目的就是要清晰化，這樣以后發(fā)生問題時，大家都要斟酌一下，是自己怕麻煩還是財務有意為難？就算反映到領導面前，領導會怎么想？

其次，也是借著內(nèi)控的時機，我提出每年要給領導層遞交風險報告，會把產(chǎn)生風險的事項列示清楚，便于領導層對前一年引發(fā)的風險心知肚明。并提出把有限的風險容忍度留給最關(guān)鍵的業(yè)務。事實這一舉措非常的有效，之后我對某一事項提出風險疑義的時候，往往業(yè)務部門會積極配合采取可靠的方式解決。據(jù)我分析，之所以業(yè)務部門會積極配合是因為所有的部門經(jīng)理都不愿意自己部門的事項被列入財務的“風險報告”，這樣我就成功地把業(yè)務部門拉到財務同一戰(zhàn)線上。

第三，堅持服務與控制并重，在堅持原則基礎上，積極為業(yè)務部門提供靈活的解決方案，在專業(yè)上贏取他們的信任。

第四，抓住幾個主要部門進行感情投資，有一些綜合管理部門對財務管理起著致關(guān)重要的作用，比如物資采購部門、人力資源部、維護管理部…這些部門要注意平時交流，建立起和諧信任的關(guān)系。

第五，就是要交流，采取廣泛的交流，不拘一格的交流方式多方面獲取信息多層次傳遞信息，例如有一些理念要灌輸給所有的業(yè)務人員，因此不能僅僅靠培訓，靠大會小會的宣講。我們就建立一種形式活潑的簡報方式《財務通訊》，一方面?zhèn)鬟f經(jīng)營信息，一方面以講案例的方式傳遞財務管控意識，去解釋他們一些不理解的事情。例如，控制以前年度事項以降低納稅調(diào)增事項等等….二、加強財務管理的日常交流：

首先，要整個財務部門統(tǒng)一思想，建立起財務人員的服務意識。其次，崗位調(diào)整，把合適的人放到合適的崗位上，觀察意見指向的財務人員，發(fā)現(xiàn)她不過是過于認真，把關(guān)較嚴，不善于跟人交流，愛起急，但責任心和業(yè)務能力都很強，認真細致。于是把她調(diào)到財務審核崗兼做總賬報表，對內(nèi)不對外，無論什么樣的矛盾畢竟內(nèi)部好解決。然后把性格活潑、善于與人溝通的人員放到對外的崗位上。

第三、財務辦公環(huán)境的整治，在出納臺旁邊放一對沙發(fā)，茶幾上有報紙有紙杯有茶有水，便于業(yè)務比較繁忙時辦事人員等待時打發(fā)時間，不至于急躁。

第四、就是建立標準的服務語言和流程，進行內(nèi)部人員服務培訓。

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