如何做好EPC總承包項目的管理

如何做好EPC總承包項目的管理

EPC總承包減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總包協(xié)調和整合能力，有利于優(yōu)化設計方案，對縮短工期、保證質量、控節(jié)約資源發(fā)揮重要作用。其管理的難點也體現(xiàn)在進度與成本的管理。本文從如何做好EPC總承包項目的進度管理與成本管理進行論述。關鍵詞：EPC總承包；項目管理

所謂EPC總承包即設計采購施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是我國工程總承包的發(fā)展方向。如何做好進度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關鍵。

一、進度管理

EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工總包商與分包商之間的矛盾。

1、進度管理在整個項目控制目標控制體系中處于協(xié)調、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益，進度管理的目的，是要按照總承包合同規(guī)定的進度和質量要求完成工程建設任務，同時把項目費用控制在預算范圍內，獲得合理的利潤。

2、EPC總承包項目在設計、采購和施工階段工作重點不同，作

為進度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個階段的關鍵重點工作，才能做到有的放矢。

在EPC總承包項目初始階段，重視設計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質量和費用的關鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設備和長周期施工單項工程，確立關鍵線路，保證施工進度及安裝需要。如長周期設備的詢價工作;對非關鍵線路的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時庫存，基本做到大型設備不入庫，節(jié)省二次倒運費用。

設備及材料的采購，設備和材料的及時到位，是工程順利開工和完成的必要前提。反之，將會延誤工期，造成費用的增加。重視大型關鍵設備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗，使一些問題必須在出廠前解決，為工程實施做好過程監(jiān)督與準備。

認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據(jù)施工計劃，與設計、采購的綜合協(xié)調，包括圖紙的按期到位，設備材料的催交催運等。

二、成本管理

1、工程總費用的預測預控

EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價

水平一般偏高；對一個工程項目進行總成本預測，是確保該工程項目能否達到期望值的一個重要手段。所謂成本預測就是采用市場價格、經驗積累、統(tǒng)計分析等方法對工程成本進行推測和估計。測算時應綜合考慮原材料及設備的現(xiàn)市場價格及未來市場價格的走向趨勢，國內同行業(yè)相同或類似的裝置的工程造價比較，工程施工過程中可預測的和不可預測的成本支出，工程施工過程中的難點及采取的特殊措施造成的成本支出等都應考慮進來。

2、細化施工管理，制定詳細計劃，控制施工階段的費用支出施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設計、設備、材料等全部要在施工階段主動的或被動的接受檢驗，各項工作中存在的問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項目總體質量難以保證，工程進度就會拖延，投資就會失控。所以在項目開工伊始，項目經理就要組織設計、采購、施工控制及專業(yè)負責人針對該工程的特點、難點編制施工組織設計，制定詳細的施工圖、設備及原材料采購、施工進度等計劃，與分包單位一起編制勞動力、機具等進場計劃。待工程開工后做好周計劃和月計劃，并定期召開各種會議，檢查計劃落實情況，根據(jù)實際情況修改計劃。只有使項目按計劃進行才可以避免人員和機械窩工情況，從而保證費用按計劃支出。

在工程進行到中后期，來自業(yè)主方面的修改需求會越來越多，對這些需求總承包方應正確看待，如果業(yè)主提出的修改需求合理并且是總包合同范圍內所涉及到的內容，總承包方應積極組織完成，滿足業(yè)主需求，即使這部分發(fā)生的費用超出了預算，也應該認真執(zhí)行并立即

向公司主管經理如實匯報。當業(yè)主提出的修改需求超出總包合同的涵蓋范圍時，應認真向業(yè)主反映情況，取得業(yè)主的諒解。在前面已經提到對合同的評審工作，如果合同評審的仔細，工程內容界定明確，在現(xiàn)場施工階段與業(yè)主出現(xiàn)糾紛的可能性就越小。對業(yè)主提出的超出合同的修改需求,如果業(yè)主堅持修改，總承包商應盡量滿足業(yè)主要，但是此時應當要求業(yè)主支付所發(fā)生的費用并出具相應的變更任務書，為后面的工程索賠留下依據(jù)。

進度管理與成本管理是EPC總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。EPC總承包項目管理發(fā)展到今天，從管理理念、管理技術、管理的人才、管理經驗等方面已經有了很大的進步和改觀，但還有很多的不足，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技術，總結管理經驗，不斷提高EPC總承包項目的管理水平。

擴展閱讀：淺談如何做好EPC總承包項目的進度管理

淺談如何做好EPC總承包項目的進度管理

建設項目的進度控制是工程項目建設中與質量控制、投資控制三大目標并列的目標控制之一，進度管理在整個項目控制目標控制體系中處于協(xié)調、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益，下面筆者結合多年的項目進度管理經驗，論述如何做好EPC總承包項目的進度管理。1、總承包項目進度管理主要職責

進度管理的目的，是要按照總承包合同規(guī)定的進度和質量要求完成工程建設任務，同時把項目費用控制在預算范圍內，獲得合理的利潤。進度管理的職責包括以下幾個部分：1.1制定進度計劃

在簽署總承包合同后的第一件事情就是要根據(jù)合同要求的進度目標，編制項目的進度計劃。

1.2組織進度計劃的實施

將編制的進度報業(yè)主審批后進行項目內正式發(fā)布，使得項目人員知道自己作什么，何時做完，在執(zhí)行過程中及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題，并采取適當措施，必要時修訂和更新進度計劃。

1.3對項目的進度、質量和費用進行統(tǒng)一協(xié)調和管理進度控制的目標與費用控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的，進度管理要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要節(jié)省費用、質量好。

2、項目進度管理的一般步驟和方法2.1明確工作范圍

在項目開始階段，計劃編制人員首先要收集業(yè)主有關項目進度控制的要求，明確詳細的工作范圍和與業(yè)主的工作界面，同時也要明確項目的主要工作量，為初期計劃編制做好充分準備工作。

項目管理者聯(lián)盟文章2.2編制控制性里程碑計劃

項目管理者聯(lián)盟在項目啟動初期，根據(jù)合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標，明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期，并編制控制性里程碑計劃。

2.3確定工作分解結構和WBS編碼工作結構分解(WBS)是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼。編制WBS的過程也是對于項目工作范圍再次確認的過程，同時建立唯一的WBS編碼，對于一般的項目WBS分解層次4-6層就足夠了，最多不超過20層。

項目管理培訓2.4編制項目進度計劃及審批

好的進度計劃是成功的一半,而不合實際的計劃會給項目帶來巨大的負面影響，因此在工作分解結構完成后，根據(jù)項目里程碑計劃，及WBS結構中的分層計劃體系，編制設計、采購、施工和開車分項工作進度計劃，并提交各有關部門及領導審查和批準，然后提交業(yè)主審批，準后作為進度控制目標。

2.5確定人工時和費用估算建立計劃檢測基準

按照WBS結構所確定的各項活動，對于設計工作編制人工時估算，將估算的人工時分配到各具體設計活動中;對于采購工作按照費用估算，分配到每個訂單中，根據(jù)資源分布曲線進行匯總，最后分別形成設計和采購工作的進度“S”曲線，作為計劃檢測基準，用于實際進展情況的比較和分析。

項目經理博客2.6在進度執(zhí)行過程中檢測執(zhí)行效果

編制計劃的目的是為了跟蹤每項活動是否按計劃運行，跟蹤的過程就是對項目動態(tài)控制的過程，是項目進度管理和控的核心工作。在跟蹤過程中每周通過設計狀態(tài)表、采購進展情況統(tǒng)計表，施工工作量完成情況統(tǒng)計表記錄每項活動所完成工序的情況，即實物進展百分比，按照設計、采購、施工和開車的工序比重表及WBS各匯總級的權重值進行加權匯總計算，形成實際進度“S”曲線。2.7分析和預測

在進度管理工作中，沒有分析和預測的進度控制，只能是實際情況的統(tǒng)計，通過分析和預測，避免不可控制情況的發(fā)生，全面推動各種工作朝目標計劃方向發(fā)展。

項目經理圈子2.8計劃的更新和調整

進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分析比較，不斷進行進度計劃的更新和調整，在項目執(zhí)行過程由于受各種因素的影響，經常會出現(xiàn)“計劃趕不上變化”的情況，但是“要跟上變化”。2.9項目報告

項目報告是進度控制和管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是項目信息溝通的一種重要方式，項目報告要全面反應項目實際進度狀態(tài)、進度偏差分析及趨勢、建議的措施等情況，使得項目人員在項目運行過程中做到“心中有數(shù)”。2.10總結全部任務完成后應進行進度管理總結，為其余項目的運行不斷積累經驗和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。項目總結工作應作為現(xiàn)有項目或將來項目持續(xù)改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。

轉自項目管理者聯(lián)盟3、進度管理中存在的問題3.1計劃執(zhí)行的嚴肅性不夠

項目經理博客對于項目計劃每個人都很重視，項目管理人員也編制出了科學合理的工作計劃，但大部分的項目都不能按計劃實施，一個關鍵的因素就是執(zhí)行過程中的嚴肅性不夠。這就需要項目管理人員在項目初期就要制定相應的考核和管理辦法，并嚴格執(zhí)行，而不是靠行政命令去推進。

3.2計劃與實際工作脫節(jié)

這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的各項作業(yè)的邏輯關系和工序與實際工作的邏輯關系和工序有一定的差別，在具體的組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

項目管理論壇3.3進度計劃過粗或過細

過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，過細的進度計劃容易人為割斷作業(yè)間的自然聯(lián)系，顯的過于繁瑣，可操作性差。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，很難把握。在實踐工作中計劃的細致程度一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求2周以內，這樣有利于控制各項工作進展;第二是盡量符合作業(yè)間、工序間的自然流程;三是以工作量的大小決定是否細化。3.4不重視合同的管理

在國內的工程項目建設過程中對于進度的管理不習慣用合同條款去管理各分包商的進度，合同的簽訂很多是作為付款的依據(jù)，而不是各項工作管理的依據(jù)。

轉自項目管理者聯(lián)盟3.5忽視計劃客觀性

總承包項目在進度管理方面還有另外一個關鍵的影響因素就是“政績工程”、“形象工程”、“政治任務”等，這些項目在運行過程中忽視工期的客觀性，長此以往，項目的進度管理走入誤區(qū)，憑經驗進行，缺乏科學性，為改變這種情況，除加強業(yè)主自律及行業(yè)管理、減少政府干預外，要從加強進度管理的基礎工作入手，提高項目管理的水平。4、EPC總承包項目在不同階段進度控制工作重點

EPC總承包項目在設計、采購和施工階段工作重點不同，作為進度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個階段的關鍵重點工作，才能做到有的放矢。4.1初始工作階段在EPC總承包項目初始階段，特別重視作為“龍頭”的設計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質量和費用的關鍵。在初始階段還有一項重要工作就是要全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設備和長周期施工單項工程，確立關鍵線路，體現(xiàn)“早要早到家”的原則。如長周期設備的詢價工作;對非關鍵線路的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，貫徹“晚要晚到底”的經濟到貨計劃原則，盡量減少資金的過早投入，降低臨時庫存，基本做到大型設備不入庫，節(jié)省二次倒運費用。4.2設備及材料的采購

通過許多總承包項目的運行實例，設備和材料的及時到位，是工程順利開工和完成的必要前提。反之，將會延誤工期，造成費用的增加。重視大型關鍵設備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗，使一些問題必須在出廠前解決。

training.mypm.net4.3現(xiàn)場施工階段

項目管理論壇磨刀不誤砍柴功，認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據(jù)施工計劃，與設計、采購的綜合協(xié)調，包括圖紙的按期到位，設備材料的催交催運等。5、結束語

進度管理是EPC總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。項目進度管理發(fā)展到今天，從管理理念、管理技術、管理的人才、管理經驗等方面已經有了很大的進步和改觀，但與國外的先進水平相比還有很多的不足差距，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技術，總結管理經驗，不斷提高我國的EPC總承包項目的管理水平。

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