JIT精益管理培訓心得體會

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JIT精益管理培訓心得體會

近期,我參加了德信誠關于精益管理轉訓的授課.通過形象生動的豐田實例,使我感受到了一次深刻的思想和管理知識的教育.進一步啟迪了思維,開拓了視野,細細品味感受很多.以下是我個人學習以后的一些心得體會:

一、我深刻了解到精益管理是一種意識,一種觀念;是一種認真的態(tài)度,更是一種精益求精的文化.老子云:"天下難事,必做于易;天下大事,必做于細".精益管理不僅是我們適應激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。因此,在工作中實施精益管理,就是對工作過程中的每一個細節(jié)都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度負責的態(tài)度,做到事無巨細,不斷培養(yǎng)個人扎實,嚴謹?shù)墓ぷ黠L格.做到事事有人管,時時有人查,時時有計劃,事事有總結,杜絕管理上的漏洞,消除管理上的盲點。只有這樣，我們槐坎南方在南方水泥的對標中，在水泥行業(yè)的競爭中才能做到步步為贏!二、建立以人為本、全員參與的企業(yè)管理運營平臺，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關系，相互之間進行溝通和互動，最大限度的發(fā)揮每一位員工的思維，積極開展合理化建議活動，為企業(yè)出謀劃策。

三、精益管理使豐田生產方式上升到了更高一個層次，讓我們知道了這種生產方式是屬于世界科學發(fā)展進程中的必經(jīng)之路。那么如何運用好的管理方法及流程提高企業(yè)競爭力呢？就要改變陳舊思想、運用創(chuàng)新方法、采取有效實踐，最終實現(xiàn)提高企業(yè)競爭力的目標。JIT是一種哲學，簡單模仿豐田公司并不一定會成功，要采用吸收原則并加以思考，量身定做找到適合自己的模式，才能使企業(yè)獲得成功。

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羸家大講堂-精益生產培訓學習心得

主講：鞏懌

一、精益生產的概念

精益生產（LeanProduction，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（JustInTime）生產方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當?shù)臅r間生產必要數(shù)量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產是當前工業(yè)界最佳的一種生產組織體系和方式。精益生產是21世紀幾乎所有產業(yè)的主要生產制造模式，所以美國把它定為其國家201*年必須達到的目標。在最小化經(jīng)濟批量的同時，提高品質、效率和應變能力，提高收益就是它的精髓。

二、精益生產的起源

精益生產是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

豐田生產方式的誕生：因石油危機而覺醒。1973年秋石油危機爆發(fā)以后，社會上對豐田生產方式開始表現(xiàn)密切的關注。應該說，石油危機對政府、企業(yè)以及個人生活等各方面的影響都是很大。第二年，日本經(jīng)濟一落千丈，增長率降到零，當時整個產業(yè)界都有萬劫不復之感。

由于經(jīng)濟蕭條，各家公司一籌莫展。這時，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業(yè)的結構是經(jīng)得起沖擊的……

遠在石油危機之前，就推出了什么叫做豐田式的制造技術和豐田生產方式，但當時卻沒有引起人們多大興趣。石油危機之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產方式便開始引起了注意。

在1973年之前，日本處于經(jīng)濟持續(xù)高速增長時代。當時企業(yè)的生產采用美國方式還是可行的。但是，到了高速增長停頓下來、增長率下降的時期，美國的有計劃大批量生產方式便行不通了。二戰(zhàn)后1950年至1951年，對于現(xiàn)在這么大的汽車產量真是不敢想象。而遠在此以前，美國為了降低成本，開發(fā)出了“少種大量”生產汽車的方式。這個方法已深植于美國的社會之中，但在日本則顯得水土不服。

而豐田的課題就是如何在“多種少量”的生產方式下，開發(fā)出降低成本的方法。

日本從1959至1960年到以后十五年間，為了在經(jīng)濟上達到相當?shù)母叨瘸砷L，很多企業(yè)曾采用與美國相同的“少種多量”的作法，因此產量效果處處可見。但是，如果一味模仿美國這種大產量方式是相當危險的，從1950年以來大家一直對此種觀念深信不疑。用“多種少量”的生產方式制作較便宜的汽車，除非是日本人，否則不能開發(fā)出來。因此，由日本人開發(fā)的生產系統(tǒng)，始終一直被認為能夠超越所謂的大產量生產方式。

豐田生產方式是以“多種少量”方法，制造出便宜的產品�！岸喾N大量”的生產方式固然是相當不錯，但是因為在石油危機以后的低成長時代，大家都要努力去降低成本，所以豐田生產方式才被人們注意。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。

日本的經(jīng)濟和技術基礎與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一�！耙�(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。

精益生產的實踐由日本人開始到現(xiàn)在已有半個世紀的時間，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近幾年的事。麻省理工學院的教授們把這種生產方式稱為“精益生產”

“精益生產是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果”。生產方式的演化：

1、1900年代以前：手工生產

1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品1914亨利福特發(fā)明大量生產式的裝配?生產導向2、1920~1979年代：大量生產(Ford)

豐田汽車的大野耐一(TaichiOhno)已有“及時”的生產概念（超級市場的啟示）3、1970年代：精益生產(Toyota)。為豐田度過能源危機

三種生產方式比較項目產品特點設備和工裝手工生產方式完全按顧客要求通用、靈活、便宜大批量生產方式標準化，品種單一專用、高效、昂貴細致、簡單、重復精益生產方式品種多樣化、系列化柔性高、效率高較粗略、多技能、豐富多技能作業(yè)分工與作業(yè)內容粗略、豐富對操作工人要求懂設計制造、有較高操作不需要專業(yè)技能技能庫存水平制造成本產品質量所適應的市場時代

高高低極少量需求高低高物資缺乏、供不應求低更低更高買方市場三、精益生產主要內容

1、精益生產基本思想是：只在需要的時候、按需要的量、生產所需的產品，故又被稱為準時制生產、適時生產方式、看板生產方式。

精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經(jīng)營哲學。精益生產既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個零的終極目標。“零浪費”為精益生產終極目標，具體表現(xiàn)在PICQMDS七個方面，目標細述為：(1)“零”轉產工時浪費（多品種混流生產)；(2)“零”庫存（消除庫存）；

(3)“零”浪費（全面控制成本）：消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現(xiàn)零浪費。(4)“零”不良(高品質)；(5)“零”故障(提高運轉率)；(6)“零”停滯(快速反應、短交期)；(7)“零”災害（安全第一)。

2、精益生產的核心是：零庫存和快速應對市場變化。

3、精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推進行生產均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產方式。

拉動式方式：當信息流與物流相反時，采取拉動式，適用周期長的。推動式方式：當信息流與物流相同時，采取推動式，適用周期短的。拉動式(pull)準時化生產(JIT)：－－以最終用戶的需求為生產起點。

－－強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。－－組織生產運作是依*看板（Kanban）進行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產中的節(jié)拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化）。

－－由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協(xié)調則極為必要。

4、精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產品開發(fā)設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。

工廠中的七大浪費：

1）制造過剩的浪費；2)等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工的浪費；5）庫存的浪費；6）運作的浪費；

7）生產中不良品的浪費。

5、精益生產方式兩大支柱：自動化和準時化。

a)自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”；

自動化問題與管理的循環(huán)系統(tǒng)：發(fā)現(xiàn)問題設計目標解析原因決定對策實施對策確定效果防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問題設定目標解析要因

將問題分為以下兩類：

1)發(fā)生型問題：既定的理想狀態(tài)（基準值、目標）和現(xiàn)實差距。

2)設定型問題：重新設定更高的理想狀態(tài)（基準值、目標），有意識的創(chuàng)造出來。b)準時化必要的物料、必要的時間、必要的數(shù)量。6、持續(xù)改進。豐田生產方式中的反復問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1)“為什么機器停了？”“因為超負荷，保險絲斷了�！�(2)“為什么超負荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠�！�(3)“為什么潤滑不夠？”“因為潤滑泵吸不上油來�！�(4)“為什么吸不上油來呢？”“因為油泵軸磨損，松動了�！�(5)“為什么磨損了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑�！狈磸妥穯柹鲜�5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。

說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管40、50臺自動織布機）？”

提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因為機器沒有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發(fā)，便產生了“自動化”的想法。

7、5S：

Seiri—整理

整理，只在工作區(qū)域內放置必需的工具。將不經(jīng)常使用的工具放得遠一點，不使用的工具不應放在工作區(qū)域內。整頓必需面對的習慣勢力是“總有一天要用到的”。整理使得工作區(qū)域內整齊有序，減少拿工具的時間，空間也會顯得大一點。我們通過整頓，將獲得寶貴的場地，處理掉舊的和破損的刀具，不用的吊具和夾具，多余的和不合格的毛坯。

Seiton—整頓(定置管理)Seiso—清潔

Seiketsu—標準化作業(yè)

一旦前面的已經(jīng)推行，標準化作業(yè)將把這些好經(jīng)驗作為標準保持下去。沒有它現(xiàn)場將到處是壞習慣。要建立一個機制，使它能夠推進標準化作業(yè)，還要鼓勵員工參與建立各種標準。前三個S是靠指令來推行，標準化作業(yè)將把它們變成一種規(guī)矩和習慣.

發(fā)生問題時解決的方法順序：

查有無標準？員工知道嗎？員工遵守了嗎？員工分為以下幾類：

1)理解，干；2)不理解，干；3)不理解，不干；4)理解，不干。

Shitsuke—技能和道德的培養(yǎng)

8、精益生產方式的優(yōu)越性及其意義一般：售價＝原價＋利潤

利潤＝售價-原價

豐田：利潤＝售價-成本精益思想告訴我們：

1)成本下降10％，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍。利潤有可能獲得100％。2)成本可以無限下降（改善無止境）；3)成本取決于制造的方法；4)工作動作到處都存在浪費現(xiàn)象。

示例1：利潤＝售價-成本＝50-40＝10，如降低成本為30，則：

利潤＝售價-成本＝50-30＝20，

示例2：如一賣早點（米粉）的小攤，買生米粉和輔料的成本需要200元，一天的利潤為20元。利潤率為10％。如買粉和輔料分兩次買，一次100元，用賣了粉的100元錢再買原料，那么就用100元錢的成本賺了20元。利潤率為20％。提高利潤100％。

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