精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)

精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)

精益生產(chǎn)一切從改善開始,變傳統(tǒng)的經(jīng)驗做法為科學(xué)有效的方法,消除MUDA,進(jìn)而達(dá)到為企業(yè)獲取更多的利潤.

一.改善的意識

1.改善行動的20守則

在這次培訓(xùn)的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對于指導(dǎo)改善蠻不錯的,如下;

(1)好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.

(2)永無止境就是要追求a)提高勞動生產(chǎn)力b)減少不良率c)縮短交期時間d)降低庫存e)節(jié)省空間

(3)就是有問題才要改善，不要等待沒有問題才去改善

(4)要打破傳統(tǒng)一個人，固定操作一個工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發(fā)展.

(5)要掌握現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、現(xiàn)做、現(xiàn)查五項原則，不要僅僅看書面記錄.

(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.

(7)改善要經(jīng)歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.

(9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解決問題.

(10)要朝理想姿態(tài)邁進(jìn)，不要尋找說明不能做的理由

(11)理想姿態(tài)即是：a)依據(jù)產(chǎn)距時間生產(chǎn)b)一個流生產(chǎn)c)后拉式看板生產(chǎn)

(12)要發(fā)揮團(tuán)隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達(dá)成目標(biāo).

(13)要問五次為什么，找出問題的真正根源所在.

(14)先顧大局，例外情況要例外處理.

(15)要觀察有否無(Muda)，無理(Muri)，無穩(wěn)(Mura)，三無現(xiàn)象加以改善.(16)改善固然可喜，維持更是重要.

(17)維持即是要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè).

(18)要具備改善循環(huán)四大意識:a)品質(zhì)意識(Plan計劃)b)維持意識(Do執(zhí)行)c)問題意識(Check查核)d)改善意識(Action處置).

(19)醫(yī)生開處方，病人要吃藥,老師教改善，學(xué)生要維持.

(20)問題就是機(jī)會,改善就是賺錢.

2.解決問題的兩種方法:

一種是創(chuàng)新,但是必須應(yīng)用最新,最好的科技或設(shè)備,這種方法必須投資大筆的金錢.

一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達(dá)到提高的效果,不須花費多少金錢.

3.改善的五"心":

(1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.

(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

(3)耐心:要永遠(yuǎn)持續(xù)地改善下去,成果自然呈現(xiàn).

(4)關(guān)心:對員工表示出你的關(guān)心與重視之意.

(5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.

二,改善活動的組織

1.改善活動的方式:

改善活動的意義:在顧問老師指導(dǎo)下,由跨部門的成員組成的小團(tuán)隊,在特定的期間內(nèi)改善特定的課題.

改善活動的頻率:每月一次

改善的天數(shù):一般3-6天.

改善小組的組數(shù):2-3個小組.

每組的成員數(shù):一般3-9人

2.改善活動的程序安排:

(1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)

目的:

a)檢討上一期改善活動的進(jìn)展成果;

b)報告上期改善活動的困難點.

c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業(yè)人員配分表,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表,成果記錄表,改善前后對比表)

d)指導(dǎo)老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動二十守則.

(2)在現(xiàn)場實施改善活動(第3-40小時)

a)所有改善小組成員及顧問老師均到現(xiàn)場進(jìn)行改善.

b)依據(jù)改善八大步驟,進(jìn)行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設(shè)定目標(biāo)、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、對策試行、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)維持、未來改善計劃）

c)要掌握五現(xiàn)原則(現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、現(xiàn)做、現(xiàn)查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來進(jìn)行改善.

(3)在會議室準(zhǔn)備報告會資料(最后3-4小時)

主要準(zhǔn)備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。

(4)召開結(jié)束會議（最后2小時）

a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員配分表(改善后）、未來計劃）

b)指導(dǎo)老師講評

c)公司最高管理層講評

d)結(jié)束會議。

三.改善活動的實踐

1.改善的八大步驟：

(1)主體選定

使用表格：自主研究會登記表.

要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產(chǎn)力，縮短交期時間等等。

(2)目標(biāo)設(shè)定：

使用表格：自主研究會登記表.

要點：選定與改善主題適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)。用改善前指標(biāo)與改善的目標(biāo)指標(biāo)達(dá)到指標(biāo)量化。

(3)現(xiàn)狀調(diào)查：

使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業(yè)人員分配表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。

要點：是現(xiàn)狀調(diào)查，而不是數(shù)據(jù)收集、現(xiàn)況調(diào)查意味著同時進(jìn)行“尋找真因”、要掌握五現(xiàn)原則。

(4)真因追查：

使用表格：改善快報、五問法、作業(yè)人員分配表。

要點：利用“發(fā)掘真因七手法”即是：五現(xiàn)法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。

(5)對策試行：

使用表格：改善快報、改善事例

要點：a)消除三無，即無.無理、無穩(wěn)。b)拙速巧遲c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。

(6)效果確認(rèn)：

使用表格：每小時生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、改善成果表。

要點：效果若不好，要重復(fù)3-5步。成果要數(shù)量化。

(7)標(biāo)準(zhǔn)維持:

使用表格：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員分配表、每小時生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、人為疏失表。

要點：應(yīng)加強(qiáng)目視管理工具，一旦有異常情況發(fā)生，要立即采取措施糾正行動。

(8)未來計劃：

使用表格：改善快報

要點：先建立一條示范線供觀摩學(xué)習(xí)，然后盡量將改善的行動擴(kuò)展到其他的地方。

2.改善成果的衡量指標(biāo):

(1)勞動生產(chǎn)力=產(chǎn)出量/勞動力投入(生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入).

(2)交期時間=庫存數(shù)量/每日生產(chǎn)速率

制造交期時間=(材料+在制品+成品)/每日生產(chǎn)速率

生產(chǎn)交期時間=在制品/每日生產(chǎn)速率

(3)直通率=[(總生產(chǎn)數(shù)-總不良數(shù))/總投入生產(chǎn)]*100%

(4)可動率=可動時間/生產(chǎn)計劃時間

(5)三準(zhǔn)率=準(zhǔn)量率*準(zhǔn)時率*準(zhǔn)序率

準(zhǔn)量率=實際良品產(chǎn)出率/計劃良品產(chǎn)出率

準(zhǔn)時率=按訂單要求完成的良品數(shù)/計劃完成數(shù)

準(zhǔn)序率=依照順序完成的項目數(shù)/生產(chǎn)的計劃順序項目數(shù)

(6)供貨總合格率=品質(zhì)效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)換模時間:因產(chǎn)品型號更改而必須更換模具或重新安排生產(chǎn)條件而停止生產(chǎn)的時間.

換模工時:因換模而耗用的人工工時.

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[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(一)關(guān)鍵字:TPSANPS

題注:有幸跟許文治老師學(xué)習(xí)ANPS精益生產(chǎn)理論,加之在改善項目中實踐,使我受益菲淺.在推行過程中最深的體會是需要高層的大力支持,思維觀念和意識的改革,高效的有執(zhí)行力的項目組織,有效的激勵機(jī)制,全員參與,重在實踐與維持。

1.何為ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced(先進(jìn))New(新)Production(生產(chǎn))Skills(技術(shù)).它是整合近代所有生產(chǎn)技術(shù)及管理的整合運用，其目的在協(xié)助企業(yè)賺取更多利潤的改善策略。它融合了下列的主要觀念及技法：(1)SixSigma六個西格碼(2)LeanProduction精益生產(chǎn)

(3)ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)方式(4)JustInTime及時生產(chǎn)

(5)TotalQualityManagement(TQM)全員品質(zhì)管理(6)TotalProductiveMaintenance(TPM)全員生產(chǎn)保全(7)SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理

(8)QualityControlCircle(QCC)品管圈活動

2.ANPS先進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)它包含了“心”、“技”、“體”三大內(nèi)涵的完整改善體系。

“心”"是指思想，觀念的部份，ANPS與傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念思想有完全不同的認(rèn)識。

“技”"是指技法，手法的意思。雖然有了思想觀念，但若不知道有什么方法才能實現(xiàn)些思想觀念。那么，這些思想觀念也只能像空中樓閣幻存在，一點用處都有。ANPS為實現(xiàn)前面的"心"，即思想觀念，也特提供了相關(guān)的改善技法，分為"四大招式"：(1)第一招：流線化生產(chǎn)

以建立"一貫化、一個流、同步化"的產(chǎn)品胞式(CellProduction)的流線生產(chǎn)線為目標(biāo)。透過流線生產(chǎn)，可以快速短生產(chǎn)交期，少在制品庫存，提高勞動生產(chǎn)力，降低不良率，節(jié)省空間等諸多好處，可以說是"ANPS-Lean6Sigma"改善活動的切入點。

(2)第二招：安定化生產(chǎn)

追求使生產(chǎn)線能定生產(chǎn)，又包含如下六個子技法:

a.6Sigma六標(biāo)準(zhǔn)差：借用統(tǒng)計手法及尋找真因七手法及防錯機(jī)制的(FoolProof)來追求零ppm不良的品質(zhì)保護(hù)，滿足顧客之要求。

b.StandardWork標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：要以最少的人力配置，達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)量及有不良品的品質(zhì)保證之生產(chǎn)方法。c.QuickChangeover快速換模：鎖短產(chǎn)品型號更換而停止生產(chǎn)活動的時間，以提升設(shè)備可動率，建立多種少量平準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

d.Jidoka人字邊自動化：這與傳統(tǒng)一般有人字邊的自動化是不同的觀念及做法。人字邊的自動化是以追求零不良品質(zhì)保證為目標(biāo)。有不良品發(fā)生時，能自動停止生產(chǎn)。并能以低成本的方式達(dá)成少人化的小型、專用的適當(dāng)速度的自動化機(jī)器設(shè)備。

e.TPM全員生產(chǎn)保全：強(qiáng)調(diào)結(jié)合作業(yè)員、管理干部、維修技術(shù)員、設(shè)備工程師等不同領(lǐng)域的人員，共同改善機(jī)器設(shè)備，消除設(shè)備可動率六大損失，以提升設(shè)備的可動率及制程能力。f.5SandVisualControl5S環(huán)境與目視管理：5S代表整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)五個主要的工作環(huán)境管理項目。目視管理則是使在生產(chǎn)現(xiàn)場能看一眼，即知有否異常狀存在的管理方式。(3)第三招：平準(zhǔn)化生產(chǎn)

意指要能以"多回少量"生產(chǎn)方式生產(chǎn)。以少材料、人力、設(shè)備等資源需求的波動幅度，保持穩(wěn)定需求的狀態(tài)。同時，也能縮短生產(chǎn)交期時間，也是生產(chǎn)計劃體系的改造活動。(4)第四招：超市化生產(chǎn)

意指以超級市場的后拉式(Pull)的運作方式，并借用"看板"協(xié)助吾人進(jìn)行物料庫存降低管理的改善活動。利用"后拉式"之"看板"，可以指示生產(chǎn)線及資材部門，何該生產(chǎn)或購買何物多少數(shù)量。以達(dá)成降低庫存及避免缺料停線的與熊掌兼得的效果�？梢哉f是采購及資材管理體系的改造活動。

“體”是指實踐，實做的意思。雖然，提供了"心"思想，觀念，理論，以及實踐的改善技法。但如果都有行動做的，則永遠(yuǎn)不能實現(xiàn)理想。

3.此次項目涉及到的工具、手法、技法主要有：a.改善八大步驟kaizen8setpsb.價值流程圖valuestreammapc.生產(chǎn)意識大改革conceptchanged.一件流生產(chǎn)onepieceflowe.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)standardworkf.作業(yè)改善motionimprovementg.5S目視管理5Svisualcontrol

h.TPM生產(chǎn)保全Equipmentmaintainmenti.快速換模QuickChangeoverj.平準(zhǔn)化生產(chǎn)levelingproducttionk.后拉式看板生產(chǎn)pullkanbanproductionl.單元生產(chǎn)cellproduction

4.何為kaizen?

Kaizen是中字"改善"的日文讀音。但是，具體而言，Kaizen的意義，不是如大多數(shù)人想像的"改善"之意而已。跟英文Improvement的字義有所不同。"Kaizen"隱含著下列的意義：(1)要用自己的頭腦智慧去改善，不是花錢從外面買近做改善。(2)從現(xiàn)狀改起，持續(xù)不斷地從小改變，而不是一步登天。

(3)是全公司每一位不同部門的員工都能做改善，不是某一特定部門的人才能做改善。(4)要以小團(tuán)隊（自主研究會）定期（每月一回）從事改善活動（KaizenEvent）。

(5)著重五現(xiàn)原則：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、現(xiàn)做、現(xiàn)查，并以"拙速巧遲"精神立即采取改善行動。(6)Kaizen要設(shè)定具體化、數(shù)量化的階段性之改善目標(biāo)。

(7)Kaizen特強(qiáng)調(diào)要具備"ANPS先進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)"的觀念，技法及實做。5.何為精益生產(chǎn)leanproduction?

英文Lean的意義"有贅肉且結(jié)實"。"LeanProduction精益生產(chǎn)"，是Lean的意義，引用到企業(yè)的經(jīng)營上。意指期望一家公司企業(yè)，經(jīng)營成有任何資源浪費的現(xiàn)象；運作成精致結(jié)實的樣子,永續(xù)成生存。"LeanProduction精實生產(chǎn)"，是由美國麻省理工學(xué)院的"日本專案計劃"的研究教授JamesP.Womack及DanielT.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產(chǎn)方式之后，于1990年出版之一本書"TheMachineThatChangedtheWorld"中首先提出。其后，又于1996年作者又出版另一本書"LeanThinking"中,又再進(jìn)一步詳述更完整的概念，而使更多的國際知名大企業(yè)競相導(dǎo)入實施。簡而言之，"LeanProduction精益生產(chǎn)"，就是要徹底消除企業(yè)體的任何投入資源的浪費，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多的錢。作者在"LeanThinking"一書中，提出實施"LeanProduction精益生產(chǎn)"的五大原則:(1)SpecifyValue確定價值(2)IdentifytheValueStream掌握"價值流程"(3)Flow朝流線方式邁進(jìn)(4)Pull建立"后拉式"

(5)Perfection追求"盡善盡美"

6.何為TPM全員自主保全?

"TPM全員生產(chǎn)保全"的改善活動,是由日本發(fā)展出的改善三大策略活動之一。其他二個為"TPS豐田生產(chǎn)方式"及"TQM全公司整合品質(zhì)管理"."TPM全員生產(chǎn)保全"改善活動主要著重于對機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)及改良等的改善活動。近代的生產(chǎn)大都要使用不同的機(jī)器設(shè)備，機(jī)器的精度不良會影響產(chǎn)品的品質(zhì)。機(jī)器如果故障多，就會影響產(chǎn)出量，延誤生產(chǎn)交期，增加成本等等。所以"TPM全員生產(chǎn)保全"活動的主要目的，可以簡化成要提升設(shè)備的綜合效率（OverallEquipmentEfficiency），或稱為"可動率"，也可以說要追求零故障、零不良、零災(zāi)害。"TPM全員生產(chǎn)保全"活動，著重于下列六大支柱的活動：(1)自主保全(2)計劃保全(3)個改善(4)初期管理(6)易制設(shè)計(7)教育訓(xùn)練

7.傳統(tǒng)生產(chǎn)與ANPS先進(jìn)新生產(chǎn)的區(qū)別:(見圖)

8.什么是ANPS-Lean6Sigma精益六標(biāo)準(zhǔn)差的DMAIC改善五大階段及Kaizen8Steps改善八大步驟?

進(jìn)行五大階段，再分成Kaizen8Steps改善八大步驟制定如下的改善過程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活動的實施。

ANPS提供的相關(guān)表格主要有:(1)改善自主研究會登表(2)價值流程圖(3)時間測定表(4)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

(5)自主研究改善成果表(6)改善快報

(7)改善事例

(8)每小時生產(chǎn)管理表(9)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合票(10)產(chǎn)品加工能力表(11)五問表(12)作業(yè)重點書(13)生產(chǎn)績效趨勢圖(14)人員疏失表

(15)多能工訓(xùn)練計劃表

[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(二)關(guān)鍵字:TPSANPS

我們要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型態(tài)走向anps的卓越生產(chǎn)型態(tài)，首先要對全公司的所有員工，從董事長，經(jīng)理，到現(xiàn)場基層干部，進(jìn)行教育，使全體員工認(rèn)識市場型態(tài)的演變、新生產(chǎn)技術(shù)的思想，達(dá)成共識。然后要對anps有堅強(qiáng)的信念，相信他會帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”選定示范生產(chǎn)線，來證明它的卓越成果。結(jié)合示范線中所獲得的成功經(jīng)驗，制定全公司的推廣計劃，確定實施步驟。

在此次項目中,有人問:精益生產(chǎn)中,是意識重要?工具技法重要?還是執(zhí)行力重要?從我個人認(rèn)為,意識比其他重要,但是并不代表其他不重要,但是首要的是意識,有了創(chuàng)新和改善的意識,才能夠驅(qū)動你去在精益生產(chǎn)活動過程中找到改善的方法,進(jìn)而去達(dá)到改善的目標(biāo).

在培訓(xùn)課上,許老師很風(fēng)趣的說:你們請我來,就是讓我來給你們賺錢的.但是通過精益生產(chǎn)賺錢,錢在哪里?我們大家都清楚,企業(yè)經(jīng)營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。用什么樣的方法來達(dá)到這個目的，就成為經(jīng)營上最重要的課題。每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤來源，所以，要增加利潤，就必須提高售假貨降低成本。我們可以將售價、成本及利潤用數(shù)學(xué)的公式便顯出來：第一個公式:售價=成本+利潤第二個公式:利潤=成本-售價第三個公式:成本=售價-利潤

就數(shù)學(xué)的意義來說，以上三個公式是完全相同的。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，確實打不相同。一下舉例說明。第一公式的例子是：

生產(chǎn)的成本是100元，利潤定為成本的20%，即20元，售價就定為120元。此種思想稱之為“成本主義”。這種產(chǎn)品大都屬于獨占性的商品，消費者沒有選擇的余地，要不要隨您變，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來建越來越小。

第二個公式的例子是：

商品的售價是100元，現(xiàn)在的成本是90元，那么利潤就是10元。售價若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利潤就都跟著降低。利潤取決于市場價的高低。此種思想方式稱之為“售價主義”第三個公式的例子是：

公司的目標(biāo)利潤是20元，現(xiàn)在是產(chǎn)的價格是100元，那么目標(biāo)成本就是80元。如果市場的售價降至90元，但目標(biāo)利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70元。這種以營利為目標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產(chǎn)方式的思想觀念一利潤主義為推動企業(yè)改革的原動力。在自由競爭的市場下，商品的售價受市場供需的影響，所以受價的高低不是企業(yè)自己決定，而是由市場決定的。這也就是買方市場。因此，要達(dá)到目標(biāo)利潤就必須努力達(dá)到目標(biāo)成本。

就成本而言，簡單地說是由材料、人工、設(shè)備、與管理成本所構(gòu)成。材料是由外面買進(jìn)來的，也有一定的市場行情，同業(yè)間買進(jìn)相同材料，價格理當(dāng)不會有太大的差異。因而，材料的價格也就如商品的售價一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買方市場的影響的。

如此一來，要降低成本，就必須從企業(yè)內(nèi)部所能掌握到的部分，如人工、設(shè)備及管理成本作為改善的對象。簡言之，企業(yè)要賺取更多的錢，就必須將人工、設(shè)備及管理上的浪費徹底消除。

消除MUDA并不是新的思想，甚至可以說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了節(jié)儉、不要浪費的訓(xùn)誡。所以，說企業(yè)要賺錢，就必須先消除MUDA，許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，當(dāng)作耳旁風(fēng)。然而anps（新生產(chǎn)技術(shù)）里，對MUDA的認(rèn)識，就與以往大有不同。也就是說，在傳統(tǒng)的思想里，認(rèn)為不是MUDA的地方，在anps的思想里卻被認(rèn)為是MUDA。這是最大的差別。

何為MUDA?MUDA是日本語,我們現(xiàn)在翻譯成中文稱為浪費,但是許老師講解的時候,說MUDA不等于浪費,而是大于浪費.MUDA是指沒有附加價值的.但是我看許多國內(nèi)的精益生產(chǎn)書籍都稱之為浪費,所以產(chǎn)生了疑惑,MUDA到底是等于浪費還是大于浪費?

所以anps改善的出發(fā)點就是要能在現(xiàn)場中分辨出兩種不同動作的所在，然后努力將浪費的動作逐步的消除掉而轉(zhuǎn)變成會賺錢的動作�，F(xiàn)場作業(yè)員的工作中，包含了不會賺錢的浪費動作以及會賺錢的動作。改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量。

然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動強(qiáng)化”的做法。此種做法沒有將現(xiàn)場工作中的浪費排除掉，而只是增加額外的動作，或者只是一味的要求作業(yè)員上班的八小時內(nèi)，做出更多的產(chǎn)品，很容易招致作業(yè)員的抵觸情緒：認(rèn)為已經(jīng)很賣力地在工作了，還要增加這么多的工作，簡直是沒有人性，虐待勞工嘛！此時，管理者就的要費盡心思與作業(yè)員溝通。最后如不識字方讓步，增加津貼，就是勞資雙方造成長久的對立。這種現(xiàn)象，如果經(jīng)常發(fā)生的話，那么公司早晚會虧本關(guān)門的。

從anps的眼光來看，大部分的工廠里，若以優(yōu)秀的作業(yè)員來說，作業(yè)員上班的八小時中，其產(chǎn)生有附加值的動作。大約只有一小時，其余的七小時可以說都在做浪費的動作。而普通的作業(yè)員其工作的內(nèi)容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動改善”的做法代替“勞動強(qiáng)化”的做法，才能剔除浪費。“勞動改善”與“勞動強(qiáng)化”是全然不同的東西，勞動強(qiáng)化沒有將作業(yè)員的浪費剔除，僅是增加作業(yè)員的工作量。浪費仍然存在。產(chǎn)量增加有限。與勞動強(qiáng)化相對的就是勞動改善。勞動改善的做法首先要從派出作業(yè)員工作中的浪費開始，通過現(xiàn)場觀察，了解作業(yè)的整個過程，分辨出動作的差別，然后徹底地將浪費的動作排除掉。

比方說，從2-3米的放置場所，取一張銅片到?jīng)_床去做沖壓的工作。往返之間作業(yè)員走6米的路。假如，在工廠里走1米必須花1秒，走6米那就表示浪費了6秒的時間。這走路的6秒如果能夠排除掉，作業(yè)員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產(chǎn)量也就自然跟著提高。這種自然的改善非常的重要，依照這種方法做下去的話，既增加了勞動密度，同時也增加了有附加值的動作。

anps改善的終極目的就是要賺取更多的利益。以勞動改善的方式所能獲取的利益遠(yuǎn)大于勞動強(qiáng)化的方式。所以anps的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進(jìn)行。

anps強(qiáng)調(diào)要排除浪費的動作，但我們必須先認(rèn)識哪些是無附加價值的浪費動作。了解它，才能想辦法把它消除掉。許老師這樣解釋道:就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對敵人越了解，打起仗來就越有勝算。豐田生產(chǎn)方式將muda歸類成七種,Aanps也沿用,在國內(nèi),我們經(jīng)常稱之為七種浪費,它們分別是:

(1)等待的浪費

等待就是閑著沒事干，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的通常有:作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。等待的浪費細(xì)分為四種:

第一種等待的浪費是指因前一道工序的零件尚未運達(dá)或欠缺等因素,而無法進(jìn)行加工作業(yè)的浪費.這種浪費在機(jī)種切換時尤其嚴(yán)重,很多人忙于生產(chǎn)所謂的"周轉(zhuǎn)半成品",而使后工序發(fā)生很長時間的等待,連交貨期跟著延長,這就降低了"有效產(chǎn)出".

第二種等待的浪費就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機(jī)器，為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖是自動設(shè)備，便仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。

第三種等待的浪費就是管理者在生產(chǎn)過程中做決策時等待信息所浪費的時間.

第四種等待的浪費是計劃安排不當(dāng)造成的浪費.我們在實施中發(fā)現(xiàn),組裝線組裝一件產(chǎn)品需要100個零件,雖然已經(jīng)到了99個,但是最后一個卻遲遲未到,結(jié)果還是沒有辦法組裝,去詢問MI車間,卻被告知根本不知道這個零件是急件.(2)搬遠(yuǎn)的浪費

大部分人都會認(rèn)同搬運是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運是必需的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？正因為如此，便有很多人默許它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。通常造成搬運浪費主要是由于工廠布置采用批量生產(chǎn)、依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。

(3)不良品的浪費

產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費。任何修補(bǔ)都有是額外的成本支出。anps的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。(4)動作的浪費

要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準(zhǔn)的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計得好，有很多動作都可以被省掉.(5)加工的浪費

在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費，等著你去改善。(6)庫存的浪費

這里的庫存泛指一切原材料庫存,在制品庫存以及成品庫存."合理的庫存"是制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法,為了避免可能造成生產(chǎn)停滯,庫存被視為理所當(dāng)然,而anps大膽地斷言：“庫存是萬惡的根源”。這是anps對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是anps能帶給企業(yè)很大利益的原動力。anps中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。anps為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：a.產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費。b.使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。c.損失利息及管理費用。

d.物品的價值會減低，變成呆滯品。

e.占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費。

另外，因庫存所造成的無形損失絕不亞于上述的有形損失，anps認(rèn)為庫存會隱藏問題點，而“問題”在anps中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策，同樣地，換模時間的縮短也永遠(yuǎn)排不到優(yōu)先解決之列。

設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”機(jī)器故障怎么辦？不良品產(chǎn)生怎么辦？換模時間太長怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線式工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必需，眾多的問題也被隱藏了起來，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎anps稱庫存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）(7)制造過多(早)的浪費

過量生產(chǎn)包括制造太多或太早,是生產(chǎn)中最常見的現(xiàn)象,工作進(jìn)度過快所造成的浪費,最容易被忽視.而anps所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，生產(chǎn)出必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。在前面，我們提過售價-利潤=成本，而這售價必須是在有顧客需求的前提下才會產(chǎn)生，假設(shè)客戶只要100個，而每個1元，若我們生產(chǎn)了150個，這售價就不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費。

而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失。（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。

認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從售貨而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能制造過多與過早而銷售并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，anps強(qiáng)調(diào)，絕無理由制造過多（早），因為：

它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。

以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解得越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產(chǎn)生了。

[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(三)關(guān)鍵字:TPSANPS

精益生產(chǎn)一切從改善開始,變傳統(tǒng)的經(jīng)驗做法為科學(xué)有效的方法,消除MUDA,進(jìn)而達(dá)到為企業(yè)獲取更多的利潤.一.改善的意識

1.改善行動的20守則

在這次培訓(xùn)的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對于指導(dǎo)改善蠻不錯的,如下;(1)好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.

(2)永無止境就是要追求a)提高勞動生產(chǎn)力b)少不良率c)短交期時間d)降低庫存e)節(jié)省空間(3)就是有問題才要改善，不要等待有問題才去改善

(4)要打破傳統(tǒng)一個人，固定操作一工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發(fā)展.(5)要掌握現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、現(xiàn)做、現(xiàn)查五項原則，不要僅僅看書面記錄.(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.(7)改善要經(jīng)歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.(9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解問題.(10)要朝理想姿態(tài)邁進(jìn)，不要尋找明不能做的理由

(11)理想姿態(tài)即是：a)依據(jù)產(chǎn)距時間生產(chǎn)b)一個流生產(chǎn)c)后拉式看板生產(chǎn)(12)要發(fā)揮團(tuán)隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達(dá)成目標(biāo).(13)要問五次為什么，找出問題的真正根源所在.(14)先顧大局，例外情要例外處理.

(15)要觀察有否無(Muda)，無理(Muri)，無穩(wěn)(Mura)，三無象加以改善.(16)改善固然可喜，維持更是重要.(17)維持即是要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè).

(18)要具備改善循環(huán)四大意識:a)品質(zhì)意識(Plan計劃)b)維持意識(Do執(zhí)行)c)問題意識(Check查核)d)改善意識(Action處置).

(19)醫(yī)生開處方，病人要吃藥,老教改善，學(xué)生要維持.(20)問題就是機(jī)會,改善就是賺錢.

2.解決問題的兩種方法:

一種是創(chuàng)新,但是必須應(yīng)用最新,最好的科技或設(shè)備,這種方法必須投資大筆的金錢.一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達(dá)到提高的效果,不須花費多少金錢.3.改善的五"心":

(1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

(3)耐心:要永遠(yuǎn)持續(xù)地改善下去,成果自然呈現(xiàn).(4)關(guān)心:對員工表示出你的關(guān)心與重視之意.(5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.二,改善活動的組織1.改善活動的方式:

改善活動的意義:在顧問老師指導(dǎo)下,由跨部門的成員組成的小團(tuán)隊,在特定的期間內(nèi)改善特定的課題.改善活動的頻率:每月一次改善的天數(shù):一般3-6天.改善小組的組數(shù):2-3個小組.每組的成員數(shù):一般3-9人2.改善活動的程序安排:

(1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)目的:

a)檢討上一期改善活動的進(jìn)展成果;

b)報告上期改善活動的困難點.

c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業(yè)人員配分表,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表,成果記錄表,改善前后對比表)d)指導(dǎo)老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動二十守則.

(2)在現(xiàn)場實施改善活動(第3-40小時)

a)所有改善小組成員及顧問老師均到現(xiàn)場進(jìn)行改善.

b)依據(jù)改善八大步驟,進(jìn)行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設(shè)定目標(biāo)、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、對策試行、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)維持、未來改善計劃）

c)要掌握五現(xiàn)原則(現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、現(xiàn)做、現(xiàn)查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來進(jìn)行改善.

(3)在會議室準(zhǔn)備報告會資料(最后3-4小時)

主要準(zhǔn)備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。(4)召開結(jié)束會議（最后2小時）

a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員配分表(改善后）、未來計劃）b)指導(dǎo)老師講評c)公司最高管理層講評d)結(jié)束會議。三.改善活動的實踐1.改善的八大步驟：(1)主體選定

使用表格：自主研究會登記表.

要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產(chǎn)力，縮短交期時間等等。(2)目標(biāo)設(shè)定：

使用表格：自主研究會登記表.

要點：選定與改善主題適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)。用改善前指標(biāo)與改善的目標(biāo)指標(biāo)達(dá)到指標(biāo)量化。

(3)現(xiàn)狀調(diào)查：

使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業(yè)人員分配表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。

要點：是現(xiàn)狀調(diào)查，而不是數(shù)據(jù)收集、現(xiàn)況調(diào)查意味著同時進(jìn)行“尋找真因”、要掌握五現(xiàn)原則。(4)真因追查：

使用表格：改善快報、五問法、作業(yè)人員分配表。

要點：利用“發(fā)掘真因七手法”即是：五現(xiàn)法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。(5)對策試行：

使用表格：改善快報、改善事例

要點：a)消除三無，即無.無理、無穩(wěn)。b)拙速巧遲c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。(6)效果確認(rèn)：

使用表格：每小時生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、改善成果表。要點：效果若不好，要重復(fù)3-5步。成果要數(shù)量化。(7)標(biāo)準(zhǔn)維持:

使用表格：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)人員分配表、每小時生產(chǎn)狀況表、生產(chǎn)排程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、人為疏失表。要點：應(yīng)加強(qiáng)目視管理工具，一旦有異常情況發(fā)生，要立即采取措施糾正行動。(8)未來計劃：

使用表格：改善快報

要點：先建立一條示范線供觀摩學(xué)習(xí)，然后盡量將改善的行動擴(kuò)展到其他的地方。2.改善成果的衡量指標(biāo):

(1)勞動生產(chǎn)力=產(chǎn)出量/勞動力投入(生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入).(2)交期時間=庫存數(shù)量/每日生產(chǎn)速率制造交期時間=(材料+在制品+成品)/每日生產(chǎn)速率生產(chǎn)交期時間=在制品/每日生產(chǎn)速率

(3)直通率=[(總生產(chǎn)數(shù)-總不良數(shù))/總投入生產(chǎn)]*100%(4)可動率=可動時間/生產(chǎn)計劃時間

(5)三準(zhǔn)率=準(zhǔn)量率*準(zhǔn)時率*準(zhǔn)序率

準(zhǔn)量率=實際良品產(chǎn)出率/計劃良品產(chǎn)出率準(zhǔn)時率=按訂單要求完成的良品數(shù)/計劃完成數(shù)

準(zhǔn)序率=依照順序完成的項目數(shù)/生產(chǎn)的計劃順序項目數(shù)(6)供貨總合格率=品質(zhì)效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)換模時間:因產(chǎn)品型號更改而必須更換模具或重新安排生產(chǎn)條件而停止生產(chǎn)的時間.換模工時:因換模而耗用的人工工時.[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(四)關(guān)鍵字:TPSANPS

項目進(jìn)行快三個月了,從意識改革到改善實踐,從單元線的組建到站立式作業(yè),從一件流到流線化生產(chǎn),項目整體進(jìn)行得很順利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小組一一攻破了,其中現(xiàn)場的作業(yè)改善是一門學(xué)問,感受最深的不是我們做不到,而是我們想不到,想不到更好的改善方法.一.作業(yè)改善的1-3-5-7-9方法1.作業(yè)改善的目的

減少作業(yè)人員的人工時間,減少人力,增加產(chǎn)量,提高勞動生產(chǎn)力.2.作業(yè)改善的1-3-5-7-9方法:

(1)作業(yè)改善的"1"指的是一件流流線生產(chǎn)方式

a)一件流是指在每一個工序(作業(yè)員)進(jìn)行加工時,每次加工一件,檢查一件,傳送一件.

b)一貫化是指從產(chǎn)品"價值流程圖"的第一個工序開始,到最后一個工序(成品包裝)為止都能連接起來.c)同步化是指支流與主流同步進(jìn)行,同步返修,一有不良品發(fā)生時,能由水蜘蛛適時回修,再投入生產(chǎn)線.(2)作業(yè)改善的"3",指消除三無.即三無:a)無(muda)沒有附加價值的動作.b)無理（muri)不合理、不均衡的動作.c)無穩(wěn)（mura).不安定、不穩(wěn)定的動作.(3)五個名人的動作不要做:

a)孔子周游列國---搬運工作的浪費.b)陶侃搬磚健身--重復(fù)動作的浪費c)福爾摩斯破案專家--尋找動作的浪費d)里根總統(tǒng)癡呆癥--等待動作的浪費e)海明威文學(xué)作家--寫字動作的浪費(4)七個改善要點:

a)不要用手當(dāng)著夾具(不要單手作業(yè)).b)要能雙手同時同步取放工作.

c)雙手動作距離越短越好.材料要放置在雙手正常工作范圍內(nèi).d)要設(shè)法用較低級的動作來工作.e)不要有搖頭尋找的動作.f)不要有轉(zhuǎn)身彎腰的工作.g)必要時,要能利用腳的功能.

(5)九大配套措施:

a)材料要放置在作業(yè)者的正前方,越靠近作業(yè)者越佳,高度與作業(yè)者的高度相當(dāng).b)材料最好能整列(排列方向一致整齊).

c)材料放置的位置要定位.(定物定位)

d)材料盒要能設(shè)計成"正面窄,縱深可長",材料最好要放在容器內(nèi).

e)每個材料盒要有"A,B盒"的安排.

f)未加工前的“在制品”放在作業(yè)者的右手邊，加工后的“在制品”放在作業(yè)者的左手邊.g)在制品的流動(加工)要能做到“先進(jìn)先出”的原則.h)前后工序之間的在制品數(shù)量要有規(guī)定.

i)工具最好能定位預(yù)放,放置為操作的方向(懸吊起最好).

在課程中,許老師用五個名人來講幾個浪費,其中陶侃何許人,到目前為止尚是疑惑,聽老師說是臺灣課本里的一人物,具體也不知,至于此人,不予知悉,但是其中故事體現(xiàn)的本質(zhì),值得在kaizen項目改善時借助名人幫助我們思考學(xué)習(xí).[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(五)關(guān)鍵字:TPSANPS

豐田生產(chǎn)方式中七種浪費之一庫存的浪費,在ANPS中認(rèn)為是萬惡之源,它隱藏了許多問題點,就像暗瞧一樣,不被發(fā)現(xiàn),可能永遠(yuǎn)深伏在海水下,一旦水淺,就立馬暴露許多問題出來.而在ANPS中庫存被認(rèn)為是最大的浪費.

ANPS一再強(qiáng)調(diào)，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏，ANPS理論認(rèn)為有十一個原由導(dǎo)致庫存的存在,它們分別是:

1.“時代錯誤”的庫存

以往的市場是屬于賣方市場，物資較缺乏，產(chǎn)品的變化較少，產(chǎn)品的壽命周期較長，東西只要能夠生產(chǎn)出來，早晚都會賣得出去，因此，生產(chǎn)的觀念是以大量的生產(chǎn)為主，認(rèn)為多做出來的產(chǎn)品放在倉庫里慢慢的賣出也沒有關(guān)系，然而，現(xiàn)在市場已經(jīng)走向買方市場了，產(chǎn)品變化多，壽命周期也變短了，生產(chǎn)的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產(chǎn)品換代塊）的時代，如果企業(yè)的經(jīng)營者沒有體驗出這樣的時代而轉(zhuǎn)變趨向，仍然迷戀以往大量生產(chǎn)的方式，那么多做出來的產(chǎn)品要賣出去的機(jī)會也就越來越少了，當(dāng)然庫存也就越來越多，最后不得已產(chǎn)品只能當(dāng)作廢品來處理了。2.“積習(xí)難改”的庫存

對市場少量多樣生產(chǎn)的趨勢雖然已經(jīng)有了認(rèn)識，但是長久以來已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為一切以非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計新的生產(chǎn)計劃控制方式，為圖方便只好移動不如一靜，沿用原來的大批量生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。

3.“產(chǎn)能不均”的庫存

由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均說著重于個別制程的改進(jìn)及設(shè)備生產(chǎn)能力的提高，因此，在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連制程產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前制程的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能很小，生產(chǎn)速度不一致，當(dāng)然會產(chǎn)生堆積的庫存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大于來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災(zāi)。4.“制程集結(jié)”的庫存

像涂裝制程或清洗制程，通常其設(shè)備都很龐大，產(chǎn)能大，價格也昂貴，一般的工廠也只購買一臺就夠用了，因此，為了運用設(shè)備的產(chǎn)能，就會將數(shù)個不同的制程所作的產(chǎn)品，一起匯集在此，等待集結(jié)到某一個適當(dāng)大的批量，才開始投入生產(chǎn)，因此就在此一制程中產(chǎn)生了等待堆積的庫存。5.“消化不良”的庫存

此種庫存造成的原因，剛好與理由四“制程集結(jié)”的庫存正好相反，由于類似像涂裝或清洗的大型設(shè)備的大批量生產(chǎn)，與下一制程的產(chǎn)能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產(chǎn)生了庫存。6."候鳥作業(yè)”的庫存

大家都知道，候鳥在勻季時由西伯利亞開始，隨著季節(jié)所候的變化，逐步由北經(jīng)由我國東北、朝國、日本到達(dá)臺灣省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時因為人手缺乏，或由于機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個小時即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運用人力，作業(yè)方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一臺機(jī)器作業(yè)兩個小時后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的另一臺機(jī)器上作業(yè)一個小時，之后又到第三臺機(jī)器作業(yè)三小時，最后才到生產(chǎn)最后一種產(chǎn)品的第四臺機(jī)器作業(yè)兩小時，這樣的工和方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個地方，所以被子稱之為候鳥作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫存。

7.“討厭換模”的庫存

有些生產(chǎn)設(shè)備，如塑膠射出成形機(jī)或沖床之婁，產(chǎn)品種類如不同時，就必須更換模具，這種動作就稱為換模作業(yè)。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時長達(dá)數(shù)個小時，短則數(shù)十分種，為了要減少因為換模時間帶來的停滯不前產(chǎn)損失，有所謂經(jīng)濟(jì)儲備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)經(jīng)注儲備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量，才能產(chǎn)生最佳的效率，而不管這些產(chǎn)品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及部品因過時或變質(zhì)所可能產(chǎn)生的報廢損失，這種經(jīng)濟(jì)批量的理論基礎(chǔ)，乃是建立在換模時間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時間的觀念，就是經(jīng)濟(jì)批量的盲點。NPS的快速換模，可破了這種經(jīng)濟(jì)批量的束縛，它可以將傳統(tǒng)的換模時間縮短到數(shù)分種之內(nèi)完成，如此就可以完全依照市場的需要量來生產(chǎn)，不需多做庫存品，同時又能兼顧到設(shè)備及人員的效率。8.“月底趕貨”的庫存

工廠的生產(chǎn)計劃方式以月為單位，沒有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計劃指示，加之離島式的生產(chǎn)線布置方式，各個制程只管自己生產(chǎn)計劃，所以，經(jīng)�？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時候，大都很空閑，停頓下來不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產(chǎn)目標(biāo)，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現(xiàn)象，也造成各制程之間積壓很多在制品的庫存。由于庫存品數(shù)量多，種類也多，對庫存狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產(chǎn)品類別記錯了，總之，庫存越多，資訊錯誤的機(jī)會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環(huán)，反之，若能做到僅生產(chǎn)市場所需要的量就沒有庫存，也就沒有資歷訊錯誤的機(jī)會發(fā)生，庫存當(dāng)然也不會增加。

9.“基準(zhǔn)沒改”的庫存

向外采購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時間，短則數(shù)天，長則數(shù)月都有，這段時間就稱之為采購周期，物料庫存量的多寡，跟采購周期的長短有很大的關(guān)系，時間長，庫存量就必然隨之增加。此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關(guān)系，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據(jù)上述的采購周期及耗用率為基準(zhǔn)來設(shè)定，然而這些基準(zhǔn)在實際運用上并不是永遠(yuǎn)不變的，例如采購周期己經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應(yīng)該減少下來，如果，這些應(yīng)該修正的基準(zhǔn)，沒有修正的話，那么庫存的東西就會越來越多。10."顧及安全”的庫存

日常生產(chǎn)中不可避免地會出現(xiàn)一些不可測因素，例如原定三周的采購周期，現(xiàn)在變?yōu)樗闹芰�，物料就會供�?yīng)不及，或者是市場的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來的計劃的數(shù)量�；蛘呤前l(fā)生了意外災(zāi)害如地震、臺風(fēng)等等。為對付這些情形，一般的企業(yè)都會額外的準(zhǔn)備一些庫存品，以備不時之需，這就成為安全庫存。名為安全庫存，實質(zhì)上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報咨詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存已求心安。

11.“季節(jié)變動”的庫存

任何一種產(chǎn)品的銷售量并不是一年到頭都穩(wěn)定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循環(huán)�？墒怯捎趥鹘y(tǒng)的定員制的生產(chǎn)能力的關(guān)系。使得工廠的生產(chǎn)能力無法急速變化。因此，就在淡季的時候，產(chǎn)品被預(yù)先儲存起來以應(yīng)付旺季的需求，這種庫存稱之為季節(jié)變動的庫存。聽起來應(yīng)當(dāng)是一個很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來設(shè)計生產(chǎn)線，那么生產(chǎn)能力的變動幅度就可以達(dá)到三倍之多，足以應(yīng)付大多數(shù)產(chǎn)品淡季，旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產(chǎn)一代旺季賣出，當(dāng)然，也可以減少這類庫存品。

造成庫存的理由還有許多，這些原因長久以來都存在，我們也都理所當(dāng)然地接受了，造成了慢性問題,所以庫存一致降不下來。然而，ANPS的目的就是要減少庫存及消除浪費，那么減少庫存和消除浪費,就要實現(xiàn)流線化生產(chǎn).[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(六)關(guān)鍵字:ANPSTPS

一.流線化生產(chǎn)概述

庫存是萬惡之源，工廠中的許多浪費都是因為有庫存而被隱藏起來，如果要衡量一個工廠經(jīng)營管理水平的高低，最簡單最正確的方法，就是看看其庫存品的多寡。庫存出了原材料及制成品之外，當(dāng)然還包括正在加工、制造以及裝配中的所謂在制品的庫存(WIP)。

我們對于庫存降低效益的觀念，大多數(shù)的人都能接受，而且也曾經(jīng)努力嘗試過降低庫存，但是一般而言，大都著重在原材料及成品庫存品的減少，而忽略了對于真正造成生產(chǎn)隱患的在制品(WIP)庫存的降低，所以消除庫存的效果很有限。許多企業(yè)對于如何降低在制品庫存束手無策，不知該如何下手.最終造成生產(chǎn)線上堆積大量的在制品(WIP).

為了消除在制品庫存，ANPS采用了流線化生產(chǎn)方式,實現(xiàn)一件流生產(chǎn),這為企業(yè)排除其他不利于生產(chǎn)的因素提供了有效途徑，例如不良品降低，制程時間縮短，勞動生產(chǎn)率提高，生產(chǎn)空間減少等。如果將一個工廠的浪費看作100%的話，那么建立流線化的生產(chǎn)線后就可以消除掉約60%-70%,而且流線化生產(chǎn)線的建立，所花費的投資又很少。因此，流線化生產(chǎn)可以說是NPS中最重要的一個招式。

走進(jìn)任何一家工廠，如果看到具有相同功能的設(shè)備集中擺放在同一區(qū)域。例如成型機(jī)器區(qū)、攻牙機(jī)器區(qū)、熱處理機(jī)器區(qū)、電鍍區(qū)及包裝區(qū)、成品區(qū)等等設(shè)置方式，那么這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)方式。這種以設(shè)備的功能集中布置的方式，就成為“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必須在每一個制程間搬來搬去，因而形成搬運的浪費。

為了減少這種搬運的浪費，普遍采取集中生產(chǎn)集中搬運的辦法，以減少搬運的次數(shù)，因而又形成了生產(chǎn)批量越大越好的觀念。有了所謂的批量生產(chǎn)的方式。從批量生產(chǎn)角度而言，必須等到每一批都滿量，才能搬運到下一制程去，所以不但產(chǎn)品的制程時間拉長了，同時在制品的數(shù)量以及生產(chǎn)需要的空間當(dāng)然也隨之增加，更造成了制程間的搬運距離。此外，為充分利用設(shè)備的稼動率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一臺機(jī)器設(shè)備有空間的話，就可排入生產(chǎn)，造成同一個產(chǎn)品可在每一臺機(jī)器相同功能的機(jī)器設(shè)備中生產(chǎn)，而形成所謂亂流的生產(chǎn)方式。一旦有不良品發(fā)生時，則難以確認(rèn)出到底是何人在哪一臺機(jī)器設(shè)備上造成的，增加了挖掘不良來源的困難，使得不良品難以被及時發(fā)現(xiàn)。上述種種原因?qū)е伦鳂I(yè)員每天的工作中，有大部分屬于五附加價值的浪費。追本溯源，都是因為水平式的批量生產(chǎn)方式所造成的。

ANPS的生產(chǎn)方式則大為不同，他根據(jù)產(chǎn)品的類別將機(jī)器設(shè)備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來擺放。此種布置方式稱為“垂直式布置”，所以生產(chǎn)線的區(qū)域名稱，一般是以產(chǎn)品的類別來稱呼的，例如螺帽生產(chǎn)線、螺栓生產(chǎn)線、小螺帽生產(chǎn)線等等。此種方式就稱之為流線化生產(chǎn)。由于該生產(chǎn)方式中各個制程緊密銜接在一起，前制程做完一個產(chǎn)品，即刻流到下一個制程繼續(xù)加工，直至完成所有工序，所以制程之間沒有什么搬運距離，也沒有什么在制品，因此在制品數(shù)量可以大幅降低，生產(chǎn)空間也跟著減少了。不良品一旦產(chǎn)生即刻被確認(rèn)處是哪一臺機(jī)器，哪一個作業(yè)員而為，對不良品的消除更有幫助。消除了一大堆的浪費，勞動生產(chǎn)率自動就升上來了。更重要的事，制程時間大幅縮短，更能滿足市場需求的彈性變化。

市場上的需求有許多中，其一就是計劃變更及設(shè)計變更。這一需求越來越多，計劃變更之后，能在最短時間內(nèi)將它做完是最好的。劉先生產(chǎn)的制程時間（例：2天）較批量生產(chǎn)的制程時間（例：10天）更短，就表示劉先生產(chǎn)能在2天前接受市場需要的變更，而批量生產(chǎn)則必須在10天前才可以。

所以，流線生產(chǎn)是一種靈活的生產(chǎn)方式，更適合市場需要的變更。同時，因為制程時間短，所以在制品也就跟著大幅減少了。流線生產(chǎn)方式可說是多重效果的生產(chǎn)方式，這也是未來的生產(chǎn)方式，為了長久生存下去，我們就必須改變現(xiàn)有的批量生產(chǎn)方式，而朝流線生產(chǎn)方式邁進(jìn)。二.傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與流線化生產(chǎn)方式的區(qū)別:

傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式的特征：

a)單能工b)多機(jī)臺操作c)需要搬運d)占用空間e)線上在制品多f)交氣時間長一件流生產(chǎn)方式的特征:

a)垂直式產(chǎn)品別布置b)多制程c)固定的單一的物流d)采用穩(wěn)定性好的小設(shè)備e)產(chǎn)品單件流動f)多能工兩種生產(chǎn)方式對照如下圖:

流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的主要差別，除了機(jī)器設(shè)備的布置方式不同之外，還有下列的相異點：(1)合理化的方向

批量生產(chǎn)設(shè)備是一水平式布置為主，合理化的方向自然就以一個人操作多臺同一功能的機(jī)器為目標(biāo)，此種生產(chǎn)方式稱為“多機(jī)臺作業(yè)”。與此相對的，流線化生產(chǎn)方式的合理方向，是以一個人操作數(shù)個不同制程的機(jī)器設(shè)備為目標(biāo)。雖然也是操作多臺機(jī)器，但是這些都是不同制程的機(jī)器，因此特稱為“多制程作業(yè)”。NPS的合理化方向，就是朝著“多制程作業(yè)方式”來努力。(2)作業(yè)員的技能

作業(yè)員都是操作統(tǒng)一制程的設(shè)備，所以沖床工還是沖床工，車床工仍是車床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱之為“單能工”。劉先生產(chǎn)則是一多制程作業(yè)為合理化方向，一個作業(yè)員必須以擁有能同時操作沖床，車床，銑床等多種工作技能，成為“多能工”。換句話說：ANPS作業(yè)員是以培養(yǎng)多能工為對象，而非以訓(xùn)練同一工作技能的工作速度為對象。(3)在制品的流向

批量生產(chǎn)時以批量為單位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一臺機(jī)器設(shè)備是空的話，就可排入生產(chǎn)。因此，每一批在制品都有可能在每一臺機(jī)器間流動，此種流動的方式稱為“亂流方式”。制程越多，以及統(tǒng)一制程的機(jī)器臺數(shù)越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也因而造成越多的浪費。流線生產(chǎn)是以產(chǎn)品的類別來建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就近在該產(chǎn)品的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，不會隨意跑到別種產(chǎn)品的生產(chǎn)線上。所以，在制品都是很清楚地在某一條生產(chǎn)線上流動，稱之為“整流方式”。(4)在制品的流向

因批量生產(chǎn)并不是經(jīng)由到材料到成品一氣呵成的生產(chǎn)方式，而是以水平式布置的生產(chǎn)方式為主。此效率的改善就偏重在個別的制程上，自然而然就會注重機(jī)器與設(shè)備的能力與速度，總是考慮采用可以做多方面使用的泛用機(jī)器以及高速度、高產(chǎn)能的機(jī)器，使得機(jī)器設(shè)備大型化，價錢高昂，因而又形成強(qiáng)調(diào)稼動率的提高，無形之中產(chǎn)生了制造過多的浪費。與此相反，流線生產(chǎn)注重的是，由材料到成品一氣呵成的整條生產(chǎn)線工作速度的平衡與面暢，因此注重的是速度適當(dāng)穩(wěn)定、加工品質(zhì)好的專用機(jī)械以及小型、價謙運轉(zhuǎn)速度不用太快、強(qiáng)調(diào)可動率的機(jī)器設(shè)備，只要不會搞亂整流生產(chǎn)方式的，比較保守的機(jī)器設(shè)備就可以了。三.一件流設(shè)計的原則:

1.生產(chǎn)線排線原則：(1)機(jī)器依照工程順序排列.(2)依照逆時針盡量靠攏（3）U型線布置或者是C型、L型、二字型平行線布置.(4)首尾工序排在一端。

2.設(shè)備方面的原則：(1)一個工序有一臺設(shè)備(2)小產(chǎn)能設(shè)備教佳.(3)可動率高(4)自動化設(shè)備3.材料方面的原則：(1)一件流動(2)快速切換(3)同步生產(chǎn)(4)不要停滯

4.人員方面的原則：(1)多任務(wù)操作（2）多能工技能(3)走動作業(yè)(4)作業(yè)者在U型內(nèi)側(cè)四.一件流生產(chǎn)方式推行的八個條件:條件一:單件流動.

流線化生產(chǎn)的首要條件，就是采用單件流動的工作方式。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經(jīng)過一個個的加工制程而做成成品。ANPS生產(chǎn)技術(shù)，是基于一種徹底杜絕浪費思想的技術(shù)。為了要杜絕浪費，就必須挖掘出現(xiàn)場工作中隱藏的問題。二者也要經(jīng)由單件流動的方法來達(dá)到，這是一種將浪費“顯現(xiàn)化”的思想與技術(shù)。這件工作看起來很簡單，其實并不簡單，也沒有一定的模式可循。單件流動并不是要立即改變生產(chǎn)線的布置方式，而是先在原有的機(jī)械設(shè)備及布置方式之下，一旦件流動的方式試做。這樣就能將迄今為止由于批量生產(chǎn)而見不到的搬運上的、設(shè)備大型化的浪費顯現(xiàn)出來，以此作為改善及建立流線化生產(chǎn)化的起點。條件二:按制程順序布置生產(chǎn)線.

進(jìn)行單件流動生產(chǎn)之后，搬運上的浪費就浮現(xiàn)出來了。原來以100件為一個批量在各個制程之間搬運的工作，現(xiàn)在由于單件流動，每做完一個就必須搬運一次，搬運的浪費增加了100倍。傳統(tǒng)的想法就認(rèn)為，不能這樣子做單件流動，而ANPS則認(rèn)為這是設(shè)備布置方式不佳造成的。解決之道，就是要將這些機(jī)器設(shè)備拉過來，依照不同產(chǎn)品加工制造所需要使用到的機(jī)器設(shè)備及其加工順序排列布置起來，這樣搬運上的浪費就可以消除了。條件三:生產(chǎn)的同步化

產(chǎn)品經(jīng)過不同制程的設(shè)備而流動下去，直至作出成品為止，如果各個制程的生產(chǎn)速度不一致，就會在各個制程中，形成在制品的堆積，而破壞了單件流動的順暢性。好像河流，在流速不一樣的交接點會產(chǎn)生積水渾濁的現(xiàn)象一樣，出現(xiàn)被稱之為濁流的生產(chǎn)現(xiàn)象。我們應(yīng)該改善產(chǎn)品流動的順暢性，消除濁流現(xiàn)象，因此必須是各個制程的生產(chǎn)都保持相同的速度，此即所謂“同步化”，也就是在意識片中所談到的，要追求“全體效率”而不是“個別效率”。條件四:多制程操作的作業(yè).

單件流動的流線生產(chǎn)，不需要多制程操作的作業(yè)方式也可以做得到�？墒牵�那必須用傳統(tǒng)的方式，各個制程由不同的作業(yè)員擔(dān)任操作，配合同步化的工作速度，一個一個將在制品經(jīng)由作業(yè)員的手，傳遞到下一個制程去生產(chǎn)�？墒沁@種方式由于將制程分解得過細(xì)。因此當(dāng)生產(chǎn)的需要量變動的時候，作業(yè)人員必須跟著增減。

在工作上及作業(yè)人員的配置上，容易發(fā)生困難；也無法適應(yīng)市場上需要量的變化，實行少人話的作業(yè)方式。ANPS的流線化生產(chǎn)，是采取依產(chǎn)品類別而設(shè)計的垂直布置，因此人員必須是盡可能朝操作多制程的作業(yè)方式來安排，與操作同一功能的機(jī)器設(shè)備的多臺作業(yè)方式是不同的。

條件五:作業(yè)人員多技能化.

具有操作多制程作業(yè)能力的作業(yè)員，稱為多能工。這與只能操作單一制程作業(yè)的單能工是不同的。在流線化生產(chǎn)上，作業(yè)員的“多能工化”是極為重要的，只有這樣，才能達(dá)到少人化的境界。因此在全工廠內(nèi)快速推行多能工化，是個很重要的條件。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)化，以便任何一位作業(yè)員都能簡單地操作多種機(jī)械；作業(yè)方法也需要徹底地標(biāo)準(zhǔn)化，消除特殊作業(yè)及例外作業(yè)。將多能工化作為工廠的首要目標(biāo)，普遍推行。條件六:走動作業(yè)

一般的機(jī)械加工工廠，作業(yè)員平常就是站著操作機(jī)器設(shè)備，所以站著做也是理所當(dāng)然的作業(yè)方式。而ANPS的作業(yè)方法是，作業(yè)員的姿態(tài)必須符合一人多制程的作業(yè)方式的要求，即一面走動，一面進(jìn)行加工動作的所謂“走動作業(yè)”方式，而不只是站在原地不動。所以，管理者必須對此觀點有充分的認(rèn)識，并且能夠與作業(yè)員做耐心解釋，使其了解走動作業(yè)的目的。而且，全公司都要有一致的認(rèn)識，否則是不易成功的。條件七:機(jī)器設(shè)備的小型化

當(dāng)要處理大量的工作時，大型設(shè)備或許仍是適當(dāng)?shù)摹？墒鞘裁炊寄茏龅姆河眯痛笤O(shè)備，常積壓了一大堆在制品，使生產(chǎn)的流動不順暢。市場的趨勢已經(jīng)走向多樣少量，生產(chǎn)線也必須走向細(xì)流而快的復(fù)數(shù)生產(chǎn)線化，才能更有彈性對應(yīng)市場需求的快速變化。所以，機(jī)器設(shè)備也應(yīng)小型化。速度不快，但是品質(zhì)很穩(wěn)定，故障率也低，才是較好的設(shè)備；不要再固執(zhí)地認(rèn)為設(shè)備速度越快越好。

條件八:生產(chǎn)線最短距離的布置(U型線、C型線、L型線、二字平行線等，按需布置)

由于多制程作業(yè)主導(dǎo)的單件流線生產(chǎn)，是將為加工品竟有一次一次的加工而制成成品，所以作業(yè)員必須順著加工順序而走動下去。如果設(shè)備的布置排成直線式的有這一端投入生產(chǎn)，再有另一端生產(chǎn)過來，那么作業(yè)員就會有空手走回原點的浪費。為了減少這種浪費，就必須將生產(chǎn)的投入電(Input)及材料的放置點，與完成品的取出點（Otput）的位置盡可能的靠近。這叫做“IO一致”的原則。也就是將投入點與取出點接近，以免除“返回”造成的浪費時間。為了達(dá)到“IO一致”的原則，將生產(chǎn)線的布置排成U字型，所以也稱之為U型生產(chǎn)線。

“IO一致”的原則，除了用在生產(chǎn)線的布置之外，也可以應(yīng)用在機(jī)器設(shè)備的設(shè)計上，像有些設(shè)備，如連續(xù)式的烤干設(shè)備，通常是設(shè)計成直線型的。產(chǎn)品有這一端投入進(jìn)去，而又另一端取出來，這樣兩端都必須配置操作人員，對人力的應(yīng)用以及物流的過程形成浪費。ANPS的機(jī)器設(shè)備的設(shè)計也要求貫徹“IO一致”的觀念，亦即投入點與取出點都必須在同一個工作點，以節(jié)省人力，使物流過程順暢，消除浪費。

以上八個條件，最強(qiáng)有力的，便是第一項的“單件流動”,如果因為“單件流動”太困難而變成小批量流動的話，不知不覺間，動作現(xiàn)場就會發(fā)生浪費。在單件流動上不妥協(xié)，戰(zhàn)勝困難、奪取成果是成功的關(guān)鍵。

五.一件流生產(chǎn)方式推行的步驟：

(1)全員意識的建立：觀念上必須改變,要站在客戶的立場去考慮,堅持以一個流的生產(chǎn)方式作業(yè),尤其是干部.(2)成立示范改善小組：不同部門的中堅干部成立示范改善小組嘗試,以便能徹底實施.(3)選定示范生產(chǎn)線：根據(jù)產(chǎn)品別，依據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)度，應(yīng)從最容易的地方下手作示范.

(4)現(xiàn)況調(diào)整分析：選定示范線后,應(yīng)先充分了解該產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況(如生產(chǎn)流程圖,生產(chǎn)線布置方式,人員的配置及生產(chǎn)性,庫存時間人力空間及設(shè)備的稼動率).

(5)設(shè)定產(chǎn)距時間：產(chǎn)距時間----是以每日的工作時數(shù)除以每日市場的需求數(shù)----即目標(biāo)時間(規(guī)制時間)許多改善的出發(fā)點----以產(chǎn)距時間為依據(jù)產(chǎn)距時間受勤務(wù)時間及訂單量的變化而變化,與現(xiàn)場的設(shè)備、人員的生產(chǎn)能力是無關(guān)的。(6)決定設(shè)備、人員的數(shù)量：根據(jù)產(chǎn)距時間、各制程的加工時間和人力時間，計算出各個制程的設(shè)備需求數(shù)和作業(yè)人員的需求數(shù)，設(shè)備不足，應(yīng)分析稼動率，進(jìn)一步改善以提高設(shè)備產(chǎn)能；而人員不足，則必須努力設(shè)法將零點幾個人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

(7)布置一個流的生產(chǎn)線：要依制程加工順序，以逆時針流動，設(shè)備盡量拉攏以減少人員走動及物品搬運的距離，設(shè)備小型化、滑輪化、專用化，設(shè)備的工作點高度應(yīng)抬高，以增加作業(yè)人員工作的靈活性。

(8)配備作業(yè)人員：依計算所得的作業(yè)人數(shù)及機(jī)器設(shè)備的布置，以“產(chǎn)距時間”為目標(biāo)，將各制程分配到每一個作業(yè)員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時間的總和能與“產(chǎn)距時間”完全一致，最好或越接近越好。作業(yè)員必須要有能操作多項制程的多能工，才能有效充分的利用人力時間。

(9)單件流動：流線化生產(chǎn)的方式，就是將以往不知道的潛在浪費暴露出來，生產(chǎn)線建立后，就能以加工一個，檢查一個，傳送一個到下一制程的方式生產(chǎn)，即單件流動的意義。

(10)維持管理與改善：流線化生產(chǎn)線配置好之后，會有各種意想不到的問題，應(yīng)盡量改善，對于人員的排斥，應(yīng)苦口婆心予以溝通讓其接受。

(11)水平展開與少人化目標(biāo)：把此生產(chǎn)線的范例應(yīng)在全工廠內(nèi)推廣，并朝著少人化的目標(biāo)前進(jìn)。

在此次項目中，我們按照車間的布局，設(shè)置了一件流生產(chǎn)線，并在組裝線（assemblyline)按照cellline的要求，按二字形排列方式組建了二字型平行單元作業(yè)線，把原來按傳送帶方式的幾條大的生產(chǎn)線拆分成10幾個小的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單元，把傳輸帶變?yōu)槌砷L帶，全體作業(yè)人員實行走動式作業(yè)。[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(七)

關(guān)鍵字:ANPSTPS

大多數(shù)制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不會僅是一二種而已，少則數(shù)十種，多則數(shù)萬種也有。不同類別的產(chǎn)品在生產(chǎn)的過程中必定有其不同的制造條件。舉倒來說：溫度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同類別的產(chǎn)品更換時，生產(chǎn)線必須暫時停止生產(chǎn)活動，以便能更換并設(shè)定新的工作條作，這種更換設(shè)定的動作就稱為“切換”�！扒袚Q”時，因生產(chǎn)停頓所耗費的時間就稱為“切換時間”。

“切換”的次數(shù)會因生產(chǎn)線產(chǎn)品種類的增多，或生產(chǎn)批量減少而相應(yīng)增多。每次“切換”耗費的時間，對工廠而言是損失。為了減少這種損失，許多人想到的解決方式就是加大每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，以及減少產(chǎn)品的種類，這樣每一個產(chǎn)品所分?jǐn)偟钠骄�切換損失就會減少。換句話說，生產(chǎn)的批量越大，分?jǐn)偟那袚Q成本就越低。但是如果批量超過了市場的需要量，多余的產(chǎn)品就必須儲存起來保管。儲存時必然使用到倉庫以及相關(guān)的防護(hù)保管及管理，所以每次生產(chǎn)的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生產(chǎn)的批量越少越好。到底該怎么辦呢.

如上所述為了避免“切換時間”的損失，許多人傾向于加大生產(chǎn)的批量數(shù)，以減少切換次數(shù)。但是這種做法，僅僅考慮到切換本身成本的減少，卻忽略工廠的整體效率。例如：制造過多的浪費、等待的浪費、不良品的浪費、生產(chǎn)交付時間過長、物流混濁等等，尤其目前市場的趨勢是走向少批量多品種、高品質(zhì)、短交付期的新競爭的優(yōu)勢，就必須盡量縮短“切換時間”，這就是“快速換模(線)”的意義。一.何為快速換模技術(shù)

快速換模技術(shù)是由日本現(xiàn)場改善專家新鄉(xiāng)重夫先生于1969年在豐田汽車以1000頓的壓床由4小的換線（模）時間,歷經(jīng)六個月的改善降到1.5小時換線(模)時間,再經(jīng)3個月的改善，換線（模）時間再降至3分鐘完成的實際換線（模）案例所提倡的技術(shù).其發(fā)展是從1950年即有換線（模）作業(yè)的設(shè)定預(yù)備工作有"設(shè)定(線作業(yè))"和"外設(shè)定(線外作業(yè))"之分的想法開始，歷經(jīng)19年時間所孕育出。在當(dāng)時以「所有設(shè)定預(yù)備工作的改善能在9分鐘/臺之個位數(shù)(Single)分鐘完成的作法稱為（SingleSet-Up），亦即"快速換線（模）"之意。二.快速換模的目的:(1).縮短換模時間(2).增加換模次數(shù)(3).更具小批量生能力(4).更具平準(zhǔn)化生產(chǎn)能力(5).縮短交期時間(6).減少資源波動(7).降低庫存數(shù)量(8).增加庫存周轉(zhuǎn)率(9).減少倉儲空間

(10).減少管理工作負(fù)荷(1)1.企業(yè)更具競爭力三.快速換模的名詞解釋:

1.換模:任何因產(chǎn)品更換，而必須使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)，以從事更換動作皆是。又稱為設(shè)置.2.換模時間:因從事?lián)Q模動作，而使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)的時間,即在前一批次最后一個合格零件與下一批次第一個合格零件之間的間隔時間.

3.線內(nèi)換模(內(nèi)作業(yè)):指必須在機(jī)器停止生產(chǎn)狀態(tài)下，才能進(jìn)行的換模動作。又稱為"內(nèi)作業(yè)"或者是"內(nèi)部準(zhǔn)備".4.線外作業(yè)(外作業(yè)):指機(jī)器在生產(chǎn)運轉(zhuǎn)中，而仍然可以進(jìn)行的換模動作，又稱為"外作業(yè)"或者是"外部準(zhǔn)備".四.快速換模的境界:

境界一:NoconceptofQuickChangeover沒有快速換模觀念境界二:SingleMinutesExchangeDie個位分鐘換模境界三:ZeroExchangeDie零換模境界四:OneTouchExchangeDie一觸換模境界五:OneCycleExchangeDie一周換模

境界六:NoNeedExchangeDie無需換模五.快速換模的六個步驟:

快速切換的主要著眼點是減少切換是生產(chǎn)線停頓的時間，此種停頓的時間越短越好。至于切換時速耗用的人工時間是否能夠減少，不是考慮的重點，當(dāng)然如果切換的人工時間也能減少，那就最好不過了。為了減少切換的時間，必須依據(jù)下列的思想步驟，循序漸進(jìn)、按部就班來進(jìn)行。1.計算整個生產(chǎn)準(zhǔn)備時間.2.內(nèi)外作業(yè)分離.3.內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外作業(yè).4.縮短內(nèi)作業(yè)時間5.改善外作業(yè)時間

6.標(biāo)準(zhǔn)化新的生產(chǎn)準(zhǔn)備程序.六,換模技巧與法則:

掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)機(jī)外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實做到，就能達(dá)到目的了。法則一：并行操作所謂的平行作業(yè)就是指兩個人以上共同從事切換動作。平行作業(yè)最容易馬上獲得縮短內(nèi)作業(yè)時間的效果。又一個人慢條斯理地從事切換動作，也許需耗1小時才能完成。若能由兩人共同作業(yè)，也許會在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原先的1小時減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業(yè)中所需的人工時間或許會增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點。因為，縮短了切換的時間所獲得的其他效果遠(yuǎn)大于人工成本的部分，此點是一般人較容易忽視的。在從事平行作業(yè)時，兩人之間的配合動作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因為疏忽而造成意外傷害。法則二：雙腳勿動

切換動作主要是依賴雙手的動作完成，腳必須減少移動或走動的機(jī)會。所以切換時所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專用的臺車上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時間。模具或切換物品進(jìn)出的動線也必須設(shè)計成很容易進(jìn)出的方式，切換的動作順序要合理化及標(biāo)準(zhǔn)化。法則三：特殊道具

所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專門用途的而特制的器具。就像魔術(shù)師表演所用的撲克牌一樣是經(jīng)過特殊的設(shè)計的，如果到文具店買一般的撲克牌，那么魔術(shù)師要變出一些奇妙的魔術(shù)就會比較困難了。所以魔術(shù)師所用的器具就稱為道具，而不是工具。

切換動作是要盡可能使用道具不要使用工具。因為道具可提高切換的效率，而縮短切換的時間。此外，測定的器具也要道具化，，用塊規(guī)或格條來替代用量尺或儀表的讀取數(shù)值測定。最重要的一點就是要設(shè)法減少道具的種類，以減少尋找、取放到局的時間。法則四：剔除螺絲

在切換動作時，螺絲是最常見到被用來固定模具的方法。使用螺絲當(dāng)然有其必要性，但是裝卸螺絲的動作通常占去了很多的切換時間。如果仔細(xì)觀察，還會發(fā)現(xiàn)，濫用螺絲的地方真是太多了。比方，本來只用四個螺絲就夠了，卻用到六個，擰螺絲的圈數(shù)太多，也耗費時間，。螺絲真正發(fā)揮上緊的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳對策就是要消除使用螺絲的固定方式。要有與螺絲不共戴天、必欲去之而后快的心態(tài)。比方說可用插銷、壓桿、中介夾具、卡式插座、軸式凸輪鎖定、定位板等等的方式，來取代使用螺絲固定。

法則五：一轉(zhuǎn)即定

限于某些狀況，仍然必須使用螺栓、螺絲時，也要設(shè)法努力減少上緊及取下螺絲的時間。要以能做到不取下螺栓、螺絲而又能達(dá)到鎖定的功能為改善的目標(biāo)。主要的方法可用只旋轉(zhuǎn)一次即可擰緊或放松的方式。例如C字型開口墊圈，可墊在螺帽下，只需將螺帽旋松一圈之后，C型墊圈即可從開口處取下，達(dá)到完全放松的目的。上緊時反向行之，只需旋轉(zhuǎn)一圈就可達(dá)到栓緊的目的。此外，如葫蘆孔的方式也可達(dá)成此目的。

其次的方法就是使鎖緊的部位高度固定化，過高的鎖緊部位要削低至標(biāo)準(zhǔn)高度；過低的鎖緊部位可加上墊塊以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的高度。每個模具鎖緊部位的高度都標(biāo)準(zhǔn)化了之后，那么螺帽的上緊部位也不會改變，如此可減少鎖緊放松的旋轉(zhuǎn)次數(shù)，當(dāng)然也就減少了切換時間。法則六：標(biāo)準(zhǔn)化

切換動作是因為產(chǎn)品不同而必須更換不同之模具或工作條件。因此也必須作調(diào)整的動作，設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整的動作通常需要花費整個切換時間的50%-70%左右，而且調(diào)整的時間長短變異很大，運氣好時，一下子就調(diào)整好了，運氣不好時則需花費數(shù)十分鐘，甚至數(shù)小時的情形，也�？煽吹健�對于調(diào)整的動作，必須先有調(diào)整也是一種浪費，要以排除調(diào)整洞作為改善的目標(biāo)。

要排除調(diào)整的浪費，在方法上要掌握住標(biāo)準(zhǔn)不動的法則，換句話說，在機(jī)器上已經(jīng)設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)，不要因為更換模具，而又變動。做法上可把內(nèi)作業(yè)的調(diào)整動作移到外作業(yè)，并事先做好設(shè)定的動作；也可以勿拆卸整個模具，保留模座，只更換模穴的母子式構(gòu)造方式來消除模具的設(shè)定動作；或可采用共用夾具的方式，以雙組式的方式來做切換動作，即一組正在加工中，另外一組備材已經(jīng)設(shè)定好了，切換時只需旋轉(zhuǎn)過來即可立即達(dá)到切換的目的。模具的高度標(biāo)準(zhǔn)化，也可以節(jié)省調(diào)整沖程的動作。又如射出成形機(jī)必須根據(jù)多使用的模具，調(diào)整設(shè)定數(shù)個不同沖程或條件，調(diào)整時可設(shè)定一個樣板，套上去用手一撥即可全部同時設(shè)定好。

更重要的是要取消以刻度式或儀表式讀取數(shù)值的方式來認(rèn)定工作條件，盡量改以塊規(guī)、限位快等容易取放設(shè)定的方式來減少調(diào)整的時間，進(jìn)而縮短切換時間。法則七：事前準(zhǔn)備

事前準(zhǔn)備作業(yè)是屬于外作業(yè)的工作。外作業(yè)如果做得不好，就會影響內(nèi)作業(yè)的順利進(jìn)行，是切換時間變長。例如：外作業(yè)沒有準(zhǔn)備齊全，在內(nèi)作業(yè)的時候，找不到所需的道具或者是模具錯誤、不良等，就必須臨時停頓下來找尋道具或修整模具，造成內(nèi)作業(yè)時間變長。

所以，外作業(yè)的動作也要改善，使之標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)置換模專用車，將所需模具、道具、換模程序表及相關(guān)器材全部放在臺車上，以減少個別尋找及搬運的時間。模具的擺放場所也要明確化，用有意義的編號方式來標(biāo)示存放場所。器具、儀器、道具的儲存不要以功能放置，而以不同的產(chǎn)品或模具制作專用箱子放置、予以組套化較佳。設(shè)立查核表，協(xié)助檢點所需器材是否齊全、編定標(biāo)準(zhǔn)切換程序表，并且區(qū)分作業(yè)，實施編組。此外，平常的清潔、清掃、整理、整頓的動作也必須做好，這些都有助于外作業(yè)準(zhǔn)備地進(jìn)行。[原創(chuàng)]精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)(八)關(guān)鍵字:anpstps

后拉式看板管理生產(chǎn)(PullkanbanProduction)一.什么是后拉式看板生產(chǎn)?

后拉式看板生產(chǎn)又稱為超市化生產(chǎn),后補(bǔ)貨式生產(chǎn),是指在后工序有需要的時候，才生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。理想是在接到顧客的訂單之后，才開始生產(chǎn)。如果不是一件流的生產(chǎn)線，就必須有后補(bǔ)充庫存，采用后補(bǔ)充生產(chǎn)方式生產(chǎn).二.什么是看板?

看板取之日文讀音,原意為供閱讀之板或者叫傳達(dá)生產(chǎn)任務(wù)的卡片.英文即為VisualBoard.利用看板作為后拉式生產(chǎn)之特別工具，故又名看板生產(chǎn).三.看板的特點:

(1)看板制定了規(guī)則,告訴線上的作業(yè)員,當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)問題時,他們采取何種步驟,應(yīng)該向誰申請幫助.(2)看板系統(tǒng)具有良好的可視性.

(3)看板是一種由客戶需求驅(qū)動的計劃微調(diào)與進(jìn)度控制方法.必須遵守兩點:a.只生產(chǎn)客戶(后工序)需要的產(chǎn)品,絕不超出客戶的需求.b.只根據(jù)客戶發(fā)生的生產(chǎn)指示進(jìn)行生產(chǎn),絕不自行組織生產(chǎn).四.看板的功能:

(1)做為生產(chǎn)和領(lǐng)料的指示.(2)控制庫存數(shù)量.(3)防止缺料停線.(4)防止生產(chǎn)過多/早.(5)掌握異常生產(chǎn)進(jìn)度.(6)簡化物管工作.

五.看板運用規(guī)則:

(1)后工序僅能依領(lǐng)取看板領(lǐng)取所需之物及數(shù)量.

(2)前工序僅能依生產(chǎn)看板指示生產(chǎn)，以補(bǔ)充被后工序取走之物及數(shù)量.(3)沒有看板不可以領(lǐng)取／生產(chǎn)物品.(4)所有物品皆須附有看板.

(5)所有物品皆須為合格品.

(6)設(shè)法減少看板數(shù)以降低庫存數(shù)量.六.看板實行的前提條件:(1)一件流生產(chǎn)(2)平準(zhǔn)化生產(chǎn)(3)快速換模

(4)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

七.二種基本看板:

(1)生產(chǎn)看板:用來指示各生產(chǎn)何時開始生產(chǎn).

(2)領(lǐng)料看板:用來指示后工序何時到前工序領(lǐng)取何物何量到后工序去.八.看板實施的七個步驟:(1)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.(2)計算看板數(shù)量(3)設(shè)計拉動看板(4)全面培訓(xùn)(5)啟動拉動看板(6)監(jiān)督與維護(hù)(7)持續(xù)改善

九.看板應(yīng)用的最高境界:就是沒有看板,實行一個流生產(chǎn)方式.

友情提示：本文中關(guān)于《精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，精益生產(chǎn)理論學(xué)習(xí)總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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