供應(yīng)商質(zhì)量管理培訓(xùn)心得201*03

采購部

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理培訓(xùn)心得

馬俊

201*年3月19－20日，我和企業(yè)管理部程盛華一起參加由深圳德沁企業(yè)策劃顧問有限公司組織的第13期SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理培訓(xùn)班，本次培訓(xùn)老師為德沁公司的首席顧問師丁遠老師，就本次學(xué)習(xí)培訓(xùn)，談?wù)勛砸训呐嘤?xùn)心所得。

第一部份培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)所得

一、SQE角色認知與供應(yīng)商質(zhì)量管理的發(fā)展

1、SQE和供應(yīng)商品質(zhì)管理的角色和視角分析。隨著企業(yè)發(fā)展和市場整體競爭的需要，企業(yè)競爭不僅僅取決于企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，更取決于企業(yè)整條供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理也逐步納入企業(yè)的質(zhì)量管理范疇。

2、SQE的幾種典型的職能劃分和歸屬。SQE的角色在企業(yè)中一般隸屬于采購部或其它負責(zé)質(zhì)量管理的部門。三、供應(yīng)商質(zhì)量風(fēng)險控制

1、風(fēng)險本質(zhì)的認識。有一個對風(fēng)險認識的誤區(qū)，當知道一個供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量水平很低，如合格率只有60%，我們一般認為，那就是風(fēng)險。其實，不然。當我們知道一個供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平很低時，就不是風(fēng)險了；我們可以采取相應(yīng)的措施來防范這種風(fēng)險。真正的風(fēng)險是未知，潛在的，如“三聚氰胺”超標，導(dǎo)致“三鹿”破產(chǎn)，那才是最大的風(fēng)險。

2、運用“8D”分析方法，建立風(fēng)險識別和評估。“8D”的原理采取描述問題、把握現(xiàn)狀，提出一些臨時性解決措施，并通過驗證等方法，查明原因，尋求對策等，采用PACD循環(huán)�！�8D”分析方法形成的報告，可以應(yīng)用于采購方與供應(yīng)商的風(fēng)險處理報告，對供需雙方都是一個很負責(zé)的報告和改進形式，同時是具有法律效益的報告�！�8D”方法是一個很好的供應(yīng)商質(zhì)量管理工具之一。

3、真正的采購原則：就是一分價錢一分貨。當你付出太多可能是不明智的，但是付出太少也許更不明智。因為當你付出太多，你損失的是一些錢而已；而當你付出太少時，你可能失去的是一切。因為你買的東西沒有能力達到你要得到的價值。當我們在面對最低的報價時，它將給我們增加最大的風(fēng)險，真正物美價廉的事情并不多見。4、關(guān)于供應(yīng)商質(zhì)量管理風(fēng)險的預(yù)先告之原則：

對于供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)隱性質(zhì)量問題，由于存在僥幸的心理，不愿意告訴我們客戶。導(dǎo)致在我們生產(chǎn)過程中存在著質(zhì)量風(fēng)險。相反如果在我們的供應(yīng)商管理制度中，對于供應(yīng)商主動告之的質(zhì)量缺陷信息，我們可以通過減輕處罰或免于處罰措施，體現(xiàn)一種供需雙方互惠互利，誠信合作，減輕質(zhì)量風(fēng)險的措施。四、供應(yīng)商戰(zhàn)略分類與定位

1、供應(yīng)商的分類，強行將供應(yīng)商分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級或A、B、C、D四類供應(yīng)商，并不合理。供應(yīng)商永遠是一個動態(tài)的、可轉(zhuǎn)化的。按照供應(yīng)商對財務(wù)的影響度以及供應(yīng)鏈的風(fēng)險，供應(yīng)商戰(zhàn)略分類分為：例行供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商四類供應(yīng)商。對于我們采購業(yè)務(wù)人員來說，最終的一個目的，就是要將戰(zhàn)略供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為杠桿供應(yīng)商。2、供應(yīng)商綜合能力的評估

供應(yīng)商建立綜合評價的指標體系，需根據(jù)供應(yīng)商的類別和性質(zhì)，建立供應(yīng)商差異化的綜合評價指標。原則上，對每一類供應(yīng)商就應(yīng)建立同一類標準。供應(yīng)商的綜合評價能力只限于在同一類別或自身行業(yè)的綜合實力。五、關(guān)于供應(yīng)商審核的體會1、對供應(yīng)商實施的要點

目前公司對供應(yīng)商實施第二方審核，主要從體系保證的觀點出發(fā)，通過學(xué)習(xí)，我們應(yīng)多關(guān)注產(chǎn)品審核，多采用風(fēng)險手法，關(guān)注供方專業(yè)的分析方法以及快速解決問題的方法去審核。2、關(guān)注對供應(yīng)商質(zhì)量風(fēng)險的審核

審核過程對供慶商的風(fēng)險進行審核，關(guān)注供應(yīng)商的14個主要風(fēng)險要素，降低質(zhì)是風(fēng)險水平。六、關(guān)于供應(yīng)商關(guān)系管理的一些技巧1、與供應(yīng)商建立合作伙伴的原則

發(fā)展一批有實力，遵守著共同規(guī)則，建立一批相應(yīng)的合作伙伴，堅持長期穩(wěn)定的合作，提高整條供應(yīng)鏈的整體采購部

實力。

2、合并同類供應(yīng)商，精減供應(yīng)商數(shù)量

如對桶裝水供應(yīng)商來說，目前也存在多個供應(yīng)商，但如果通過認證，選擇一家主要的桶合格供應(yīng)商，而將其它的瓶蓋、熱縮套、桶裝水袋都交由其統(tǒng)一管理和采購時，其質(zhì)量保證能力還會加強，也減少了我們對供應(yīng)商的管理數(shù)量，減少我們的管理成本。

2、關(guān)于供應(yīng)商評價及訂單調(diào)節(jié)的技巧

利用對供應(yīng)商的評價中，對同類別供應(yīng)商進行比較。對供應(yīng)商的訂單增加一定比例的彈性調(diào)節(jié)區(qū)間，從而能夠刺激供應(yīng)商提高供貨的綜合能力。

第二部份工作改進思考

1、供應(yīng)商審核與評價的內(nèi)容的思考。A：供應(yīng)商審核側(cè)重點的思考。對供應(yīng)商審核由側(cè)重于體系審核轉(zhuǎn)而向供應(yīng)商產(chǎn)品審核為重點，建立產(chǎn)品審核評價標準。B：供應(yīng)商審核評價，增加以風(fēng)險評價內(nèi)容，建立供應(yīng)商風(fēng)險評價資料檔案。

2、培訓(xùn)學(xué)習(xí)運用“8D”分析方法和謝寧DOE分析方法的質(zhì)量工具，運用質(zhì)量管理工具用于解決出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，提高供應(yīng)商分析質(zhì)量問題的能力。

3、修訂供應(yīng)商質(zhì)量管理相關(guān)制度，對供應(yīng)商預(yù)先告之的不良率，可以減輕或免于供應(yīng)商處理的相應(yīng)制度，建立供應(yīng)商誠信合作的管理制度。

4、對供應(yīng)商分類分級標準的重新思考。逐步建立以供應(yīng)商在財務(wù)影響力和供應(yīng)鏈的風(fēng)險為指標的供應(yīng)商分類分級方法。對不同類的供應(yīng)商建立個性化的評價標準，修訂和完善供應(yīng)商評價的個性化標準。

5、合并同類別供應(yīng)商，對供應(yīng)商數(shù)量進行精減。如對同一產(chǎn)品，在有大件供應(yīng)商供貨的同時，而將配套的附件產(chǎn)品的供應(yīng)商，經(jīng)過公司認證后，交由大件供應(yīng)商進行管理和配套供貨，減少供應(yīng)商數(shù)量，強化供應(yīng)商的管理。

第三部份本次學(xué)習(xí)總結(jié)

通過兩天系統(tǒng)的SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也是第一次正式接受供應(yīng)商質(zhì)量管理的理論知識培訓(xùn)。通過培訓(xùn)了解和初步掌握對供應(yīng)商的質(zhì)量管理所需要掌握的基本理論知識，學(xué)習(xí)到了供應(yīng)商質(zhì)量管理工具，如8D分析法、謝寧DOE等分析方法，對供應(yīng)商是行風(fēng)險評價和管理等諸多內(nèi)容。進一步認識SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理崗位雖然不是以績效指標來衡量的一個崗位，但有利于供應(yīng)商質(zhì)量管理水平提升一個不可缺少的崗位有了進一步認識，本次培訓(xùn)基本上達到了預(yù)期的學(xué)習(xí)效果。

擴展閱讀：201*03讀《戴明論質(zhì)量管理》心得

讀《戴明論質(zhì)量管理》心得

一月份計劃閱讀《戴明論質(zhì)量管理》，但只讀了一部分，因此談不上心得，只是把已經(jīng)閱讀的資料和部分要點記錄下來。

譯者資料

清，海大工工程系，英Essex大暨作研究士。曾兼任於海大建研究所和化工系，曾任於利浦、工研院子所、摩托拉、杜邦。任工工程、品管、工程、行、售、大中案等能的主管。

「人戴明院」（）人，兼以及出版工作。著作有《品成本管理》、《生管理：策略》；作有《Simon管理行》、《Simon人工科通》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明手》、《第四代管理》（以上人戴明院出版）、《危安》（合，天下文化出版）等等。

戴久永：中原理工院系，美墨西哥大士、博士，美克拉荷州立大工工程管理院研究

：立交通大管理系副教授，立清大工工程系兼任副教授，中原大系及企管理系兼任副教授，立交通大管理科系、管理科研究所教授，立交通大工工程系管理系、工工程研究所教授。

戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著重要的影響，被譽為當代管理之父。戴明管理法則14個要點是：

1、要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源，確保長期目標的實現(xiàn)。要點是要有持之以恒的目標。企業(yè)的目的是通過研究和革新來保持發(fā)展業(yè)務(wù),并為雇員提供更多的工作,而不是追求短期效益。要實現(xiàn)這一目標,首先就必須建立不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持久目標。因此,企業(yè)的財富是持久擁有先進質(zhì)量。這是在激烈的市場競爭中立于不敗之地的法寶。

2、要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。要點是要接受新觀念。我們處在新的經(jīng)濟時代,要學(xué)習(xí)和習(xí)慣新觀點,不能再以舊的觀念容忍延誤,錯誤,有缺陷的材料和工藝。有必要學(xué)習(xí)和采用西方的管理思想,以制止經(jīng)濟的滑坡。要求企業(yè)全體員工人人樹立新的觀點,克服任何錯誤和怠慢顧客的現(xiàn)象。

3、要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不是依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。要點是通過一次性地把合格質(zhì)量固化進產(chǎn)品的方法來取代以大量質(zhì)量檢查作為實現(xiàn)質(zhì)量目標唯一途徑的舊做法。這里首先要強調(diào)的是,不能盲目地取消質(zhì)量檢查,而應(yīng)通過建立嚴格的產(chǎn)品和服務(wù)程序,以保證每一步步驟都能一次達到合格,并經(jīng)統(tǒng)計驗證質(zhì)量在采購和制造過程中已固化到產(chǎn)品中,然后才能取消大量質(zhì)量檢查。所以取消大量檢查的前提是建立質(zhì)量管理體系。

4、要有一個最小成本的全面考慮，在原材料、標準件和零部件的采購上不要單純以價格高低來決定合作伙伴。要點是要終止采用最低報價標的做法,而應(yīng)綜合考慮標價和其他重要的質(zhì)量指標。在采購中,首先應(yīng)進行資格預(yù)審以減少供應(yīng)商數(shù)量；其次,不要僅僅追求最小的最初投資,還應(yīng)考慮合同執(zhí)行中可能的變更和索賠費用以及項目完建后的運行維護費用,實現(xiàn)項目生命周期的總費用最小的目標。因為過低的標價常會引起較多的變更,增加項目執(zhí)行中的費用指出,引起延誤,甚至使項目失去市場機遇,同時也會因質(zhì)量低而導(dǎo)致較高的運行維護費用。

5、要有一個利用統(tǒng)計手段識別體系和非體系原因的措施。要點是要持續(xù)改進生產(chǎn)和服務(wù)中的每一個過程。為了改進質(zhì)量,提高生產(chǎn)率從而減少成本,必須及時反饋信息,分析和尋找問題,并不斷改進相應(yīng)的過程。管理的職責(zé)就是不斷改進設(shè)計、生產(chǎn)、監(jiān)理、采購、維護、培訓(xùn)和再培訓(xùn)的總系統(tǒng)。

6、有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆�這樣干。要點是要進行技能培訓(xùn)。培訓(xùn)包括專業(yè)技術(shù)和管理技能兩個方面。專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)是教育員工隨時跟上材料、方法、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備、技術(shù)和服務(wù)變化所需的技能。管理技能培訓(xùn)是教育各管理層更好地使用一切資源。

7、有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有一個新的風(fēng)格。要點是要培養(yǎng)一種目的在于幫助人們把事情做得更好的領(lǐng)導(dǎo)方法,而不是命令、訓(xùn)斥、譏笑、懲罰式的領(lǐng)導(dǎo)方法。原因有兩條:首先,領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是向下屬布置明確的任務(wù)并指導(dǎo)他們完成；其次是要鼓勵人們正常發(fā)揮效率而把事情做好。通過這種領(lǐng)導(dǎo)形式可以全面提高領(lǐng)導(dǎo)和職員的素質(zhì)。8、要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣，消除員工不敢提問題、建議的恐懼心理。要點是要克服員工的恐懼心理。在不少組織內(nèi)養(yǎng)成了一種怪習(xí)慣,許多職員即使自己不明白該干什么,或不知道如何正確有效完成任務(wù),也不愿去請教領(lǐng)導(dǎo),而是習(xí)慣于不斷地按錯誤的方法去做事,或什么都不做,這種現(xiàn)象的根源是懼怕。所以為了保證質(zhì)量和提高效率必須在組織內(nèi)鼓勵雙向交流以克服職員的懼怕心理,使每一個人都能高效地工作,這才是領(lǐng)導(dǎo)的中心職責(zé)之一。

9、要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度，幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。要點是要消除障礙，把企業(yè)內(nèi)部各部門打造成一個有機整體。組織內(nèi)各部門之間的過度競爭或目標不一,會使他們無法團結(jié)起來實現(xiàn)組織的總目標,而只為實現(xiàn)本部門的目標去努力，導(dǎo)致整體效率和質(zhì)量下降。所以,需要消除部門或職員群體間的障礙,使他們團結(jié)一致。在橫向部門間提倡合作,達到雙贏結(jié)果。在縱向部門間優(yōu)勢互補,統(tǒng)一目標。

10、要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標，要到現(xiàn)場做給他們看。要點是取消使用標語,布告和戒律。因為如果沒有正確的體系和方法,這種諸如"0出錯率","一流生產(chǎn)率"等空洞的口號都是無法實現(xiàn)的,反而只能產(chǎn)生逆反心理,其理由是大量的低質(zhì)量,低生產(chǎn)率是由組織內(nèi)的體系所致,而非職員的力量所能改變的,真正解決問題的途徑不是口號,而是質(zhì)量體系的建立與實施。

11、要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看他們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。要點是工時定額與工作標準以及流程要切合實際，要以安全和提高效率來檢驗這些標準的合理性。凡是能幫助員工提高勞動效率的就堅持，否則，就改之。

12、要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重，鼓勵敬業(yè)精神。要點是崇尚技藝標兵。在組織內(nèi)形成一種崇尚高技藝的氣氛,使工人和管理人員樂于并以其技藝的改進感到自豪,這里暗示著廢除用年終生產(chǎn)率等管理標準考核的做法,因為這些考核指標僅追求高產(chǎn)量而限制了技藝的提高。這里再強調(diào)了經(jīng)理和監(jiān)理的職責(zé)要從單純數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量管理。

13、要有一個強而有效的培訓(xùn)計劃，以使員工在思想上能夠自覺自愿的跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。要點是對員工強化教育。制定強有力的教育和再教育計劃,鼓勵每一個人的自我改進。組織所需要的不僅僅是人,而是通過教育提高了的人。縱觀成功企業(yè)的實踐,要居于領(lǐng)先地位必以雄厚的知識為后盾。

14、要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改變。要點是高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和行動。創(chuàng)建一個每天都在推動上述各點的實施的最高管理機構(gòu)。高層領(lǐng)導(dǎo)必須明確肯定其對不斷改進質(zhì)量的永久承諾,并說明其實施TQM（全面質(zhì)量管理）的責(zé)任。管理層的承諾會增強全員的信心,從而保證前13個要點的執(zhí)行,是貫徹TQM的關(guān)鍵要素。另外,管理者的行動更為重要。戴明一再強調(diào)的令人深思的觀點是:“質(zhì)量產(chǎn)生在董事會”。

戴明14法則可歸納為幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新、產(chǎn)品采購和質(zhì)量管理、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工培訓(xùn)、以人為本的企業(yè)文化、日常管理技巧等。

1、2條涉及企業(yè)戰(zhàn)略和觀念創(chuàng)新。告訴企業(yè)家和經(jīng)理人要建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具備創(chuàng)新意識。

長期目標就是不斷滿足客戶日益變化的消費需求，包括商品與服務(wù)項目�？蛻舻臐M意是我們最終的追求。從商品層面上講，就是追求適銷對路、物美價廉、滿足顧客消費偏好。從服務(wù)項目上講，客戶需要什么我們就提供什么。許繼水利應(yīng)以工業(yè)品銷售為主業(yè)，逐步發(fā)展成工業(yè)服務(wù)型企業(yè)。

3、4條說的是從采購這一環(huán)節(jié)就要把好質(zhì)量關(guān)，不能當事后諸葛亮，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的；最值得注意的是，戴明強調(diào)合乎質(zhì)量的產(chǎn)品不僅指符合生產(chǎn)線上各種規(guī)格和要求的產(chǎn)品，最關(guān)鍵的是要滿足用戶需求，所以他強調(diào)：生產(chǎn)線要從消費者考慮起，質(zhì)量無須驚人之舉，質(zhì)量要成為一種信仰。

無論研究或確定任何一種辦法，都要引入質(zhì)量的概念，堅持質(zhì)量管理。比如：追求高質(zhì)量的銷售、低成本的毛利、高效的投入產(chǎn)出比（人效、坪效、時效、資效）等。在經(jīng)營上不能單純的追求商品采購的最小成本，要追求全局和長期的成本最小化。比如商品的退換、保存、宣傳、促銷、運輸及與供應(yīng)商的合作等隱性成本。

5、7、14條說領(lǐng)導(dǎo)問題，企業(yè)業(yè)績高低，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。只有領(lǐng)導(dǎo)擁有改變系統(tǒng)的能力和權(quán)力。如果想讓汽車開到時速90公里，不能光靠加油門，最關(guān)鍵要改裝車子。就許繼水利，不能單純的追求商品采購的最小成本，要追求全局和長期的成本最小化。比如設(shè)備的更換、保存、運輸及與供應(yīng)商的合作等隱性成本。對員工重點不是管而是幫。創(chuàng)建一個每天都在推動上述各點實施的最高管理機構(gòu)。

6、13條，提出加強員工培訓(xùn)，并要形成制度，同時也提出一些懂得自我改善和學(xué)習(xí)的員工才能適應(yīng)企業(yè)和市場不斷發(fā)展變化的要求。

從員工技能培訓(xùn)和思想培訓(xùn)兩方面看，首先是思想培訓(xùn)。部門的現(xiàn)狀，主要是思想上的差距。一是缺乏團隊意識，二是缺乏競爭意識，核心是沒有責(zé)任心，沒有做人的遠大目標。

8、9、12條說的是企業(yè)家和經(jīng)理人要以人為本，制造寬松的氣氛，廣開言路，充分利用員工集體的力量，不搞一言堂，杜絕官僚主義，讓員工做到以工作為榮。要求部門之間分工協(xié)作，不相互拆臺。

就水利部而言，現(xiàn)在的主要問題是思想混亂，很多地方?jīng)]有基本的規(guī)矩。必須要先建規(guī)矩再放開。以自己的所謂忠誠換取信任與重用的人太多；以個人利益、小部門利益為中心缺乏基本協(xié)作的人多。關(guān)鍵是沒有規(guī)矩。

10、11說的是一些企業(yè)日常管理中使用的手段，不提倡對員工喊口號和下指標，擯棄目標管理和數(shù)字管理、績效考核。戴明用著名的紅珠實驗和漏斗實驗證明了企業(yè)管理中對員工進行數(shù)字管理的弊端。認為關(guān)鍵還是使用科學(xué)的激勵手段，尊重員工，鼓勵員工提高生產(chǎn)率。

戴明管理法則到底適不適合中國，還要區(qū)別對待。我認可里面的一些法則，同時也對其他法則持有異議。

我認同戴明博士的地方：

1、企業(yè)家和經(jīng)理人要有長遠打算，特別是在逆境中，必須設(shè)立戰(zhàn)略目標。但我有一個疑問：危機來臨企業(yè)就裁員、降薪是不是出于戰(zhàn)略考慮；現(xiàn)在只有為數(shù)很少的企業(yè)在逆市漲薪，有的企業(yè)也乘機以較低成本引進人才。有的企業(yè)盈利期間不見得多分員工一杯羹；市場不好，先從員工開刀，真有點資本家丑惡嘴臉的感覺，其實高管降一點薪，就能保證許多員工不降薪。以前盈利時賺的銀子一點也不想吐出來。再說創(chuàng)新，危機下，你降薪我也降；你裁員我也裁，根本就是人云亦云。危機下企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)遵循品質(zhì)第一，對企業(yè)各方面進行持續(xù)改善，而不是走提高產(chǎn)量、降低成本的老路。其實環(huán)境越是惡劣，員工作為人力“資源”的重要性就越明顯，所要進行的每一點改善，都離不開員工的積極參與。降薪就是降信心。沒有士氣的員工隊伍如何在困難的情況下攻城略地？

2、改變領(lǐng)導(dǎo)方式，改善要從領(lǐng)導(dǎo)做起這一點非常關(guān)鍵，不能僅通過改變員工來提升業(yè)績。有多少“高明”的領(lǐng)導(dǎo)都認為自己的下級、所帶的團隊無能，業(yè)績好是自己的；業(yè)績不好是下級的。采取獨斷的管理方式領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)是，他下面的員工只為領(lǐng)導(dǎo)貢獻脖子以下的部分，以上部分即使用也不會為該上級使用。

3、對員工進行培訓(xùn)很重要。員工的工作能力和技能的提高不外乎通過自學(xué)和學(xué)習(xí)別人，培訓(xùn)就是讓員工從成功的人學(xué)習(xí)成功，通過培訓(xùn)讓員工獲得改善。這一點，在當前形式下，就有點難做。勇于裁員和降薪的企業(yè)怎么會再增加成本去培訓(xùn)員工，80%以上的企業(yè)都不愿意。危機下，對員工的能力和素質(zhì)提出了更高要求，對員工進行培訓(xùn)還是提高企業(yè)自身競爭力的一個途徑。不進行自我改善、企業(yè)也不培訓(xùn)的員工是負債不是資產(chǎn)，為企業(yè)帶不來利潤。培訓(xùn)不能直接解決企業(yè)生存和市場問題，但會起到間接作用。運氣好時，員工的能力還可對付；危機下，如能力不提高，就又可能為企業(yè)帶來損失。

4、高質(zhì)量的東西并不一定需要高成本，采購不能僅以價格衡量；這一點不僅適合企業(yè)，還適合我們個人消費。比如我們有時購買便宜的東西實際上最后結(jié)果并不省錢，便宜商品可能使用時間短，我們還得重新花時間購買。這一點，是很值得我們在危機下注意的，越是環(huán)境不好，質(zhì)量的改善就越顯的重要；消費者對我們商品不滿，會向16個人抱怨這種不滿，這種情況積累越多就會成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草。他強調(diào)的采購不以價格低為衡量標準，特有現(xiàn)實意義，三聚氰胺的問題是不是正反映了乳品企業(yè)在采購上犯的錯誤。

我對戴明管理法則有異議的是：

1、戴明提倡以工作為榮，這個要求還是有點高，大多數(shù)一線員工不會有這么高尚的情操，這首先和企業(yè)主的管理方式和薪酬待遇有關(guān)。

2、他說，“數(shù)字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段。我覺得掩飾總比不掩飾強，起碼用來掩飾的手段像一個管理手段，何況大家都在用。對員工實行績效考核，總比沒有考核好。對員工工作業(yè)績進行排名，能給名列前茅者和最后一名同樣的壓力。同等的工作環(huán)境、同樣的領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)績不一樣自然也有個人原因。

3、有壓力并不一定不好，安逸的環(huán)境會讓員工成為溫水中的青蛙，水溫升高，煮死也感覺不到。壓力對某些人是動力，當然也能把某些人壓趴下。

4、在中國企業(yè)，沒有口號似乎不可能�？谔柎�表了一種企業(yè)文化，同時還能提整員工信心，也有助于培養(yǎng)員工的工作積極性和熱情。

5。必須要尊重理論。企業(yè)管理理論是實踐的總結(jié)與概括，所有的程序設(shè)計必須建立在正確的理論基礎(chǔ)之上。任何實踐必須在理論指導(dǎo)下進行。

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