企業(yè)管理概論考點整理總結(jié)版

企業(yè)管理概論

1企業(yè)：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)盈利為目的的，直接組合和運用生產(chǎn)要素，從事商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)營活動，為滿足社會需要依法進行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實體和市場競爭的主體。它一般具有以下基本特征：（1）企業(yè)是從事商品（或勞務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織；③選擇“第一流的工人”；④實行刺激性的付酬制度；⑤按標準操作法培訓工人以替代師傅帶徒弟的傳統(tǒng)方法；⑥明確劃分計劃職能和作業(yè)職能，讓工人盡高效生產(chǎn)之責，管理人員盡組織監(jiān)督之責，管理人員專業(yè)化；⑦強調(diào)例外管理（2）法約爾的一般管理理論（《工業(yè)管理和一般管理》）（3）韋伯的行政組間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，企業(yè)縱向信息傳遞路線較長，難以適用環(huán)境的變化（3）事業(yè)部制。它是在總公司的統(tǒng)一指導下，按不同的產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，每個事業(yè)部從事產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、產(chǎn)品制造、成本核算，一直到產(chǎn)品銷售，全部實行相對的獨立核算、自負盈虧。它既是在（企業(yè)的職業(yè)特征）（2）企業(yè)是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體（行為特征）；（3）企業(yè)是具有法人資格的經(jīng)濟實體（人格特征）企業(yè)除上述特征外還應(yīng)具有一定數(shù)量、一定水平的生產(chǎn)設(shè)備和資金；有一定數(shù)量、一定技能的生產(chǎn)者和管理者；開展生產(chǎn)活動的場所等等。

2（選擇）企業(yè)管理具有二重性：一方面，凡是有許多人進行協(xié)作的勞動，過程的聯(lián)系和統(tǒng)一都必然表現(xiàn)在一個指揮的意志上，表現(xiàn)在各種與局部勞動無關(guān)而與工場全部活動有關(guān)的職能上，就像一個樂隊要有一個指揮一樣；另一方面，凡是建立在作為直接生產(chǎn)者的勞動者和生產(chǎn)資料所有者之間的對立的生產(chǎn)方式中，都必然會產(chǎn)生監(jiān)督勞動。這種對立越嚴重，監(jiān)督勞動起到的作用也就越大。二重性是指：企業(yè)管理具有自然屬性和社會屬性

3企業(yè)管理的職能：計劃職能、組織職能、領(lǐng)導職能、領(lǐng)導職能、控制職能、創(chuàng)新職能4企業(yè)管理的發(fā)展、：（一）、經(jīng)驗管理階段內(nèi)容：生產(chǎn)管理、工資管理和成本管理

（二）、科學管理階段也稱古典管理理論是隨自由資本主義向壟斷資本主義過渡而逐步形成的。其主要代表是美國泰羅提出的科學管理理論、法國人法約爾提出的一般管理理論和德國人韋伯

提出的行政組織理論體系理論（1）泰羅的科學管理理論（《科學管理原理》）主要思想：①“經(jīng)濟人”觀點；②調(diào)節(jié)不同“經(jīng)濟人”之間的矛盾；③增加剩余（2）主要內(nèi)容：①工作方法的標準化；②工時的科學利用；

織理論體系理論特點：①存在明確分工；②組織內(nèi)職位按照等級原則進行法定的安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)；③組織是根據(jù)明文規(guī)定的法規(guī)規(guī)章組成的，管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀律和辦事程序；④組織成員之間的關(guān)系只是一種職位的關(guān)系，不受個人情感的影響；⑤人員的任用通過公開考試來確定，有嚴格的選擇標準；⑥管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員（三）現(xiàn)代管理階段梅奧領(lǐng)導著名的霍桑試驗、社會人；馬斯洛的需要層次理論；赫茨伯格的雙因素激勵理論以及麥格雷戈的X理論和Y理論5.管理組織設(shè)計的一般原則：目標一致原則、合理管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責對等原則、分工協(xié)作原則、精干高效原則

6.企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式（1）直線制。即管理的一切職能基本上完全由行政領(lǐng)導人獨自執(zhí)行。各種職位均按直線排列，一個下屬只接受一個上級領(lǐng)導者的指令。優(yōu)點是：機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，決策迅速，工作效率高，責任明確。缺點是：它要求行政負責人通曉多種專業(yè)知識技能，能夠親自處理各種事務(wù)。一般只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。

（2）直線職能制。他的特點是在各級

行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)或人員，分別從事專業(yè)管理，是各級領(lǐng)導的參謀或助手，對下級業(yè)務(wù)部門只能進行業(yè)務(wù)指導，無權(quán)進行直接指揮。優(yōu)點：指揮統(tǒng)一、職能分工專業(yè)化。缺點：下級缺乏必要的自主權(quán)，各個業(yè)務(wù)本門之

總公司控制下的利潤中心，又是企業(yè)中的一個責任單位。公司最高管理機構(gòu)掌握戰(zhàn)略決策、預算控制、重大人事安排、監(jiān)督等大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部進行控制，日常經(jīng)營活動由各事業(yè)部自己管理。各事業(yè)部下屬若干工廠及研究所，進行自己的產(chǎn)品生產(chǎn)和科研工作，根據(jù)需要事業(yè)部設(shè)置相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部適應(yīng)于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多、技術(shù)比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。優(yōu)點：各事業(yè)部實行獨立核算，相互之間有比較、有競爭，能調(diào)動其經(jīng)營管理的主動性和積極性；有利于最高管理層擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮有關(guān)全局戰(zhàn)略決策和長期計劃；有利于事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷協(xié)調(diào)進行，提高事業(yè)部管理人員的專業(yè)知識和領(lǐng)導能力、培養(yǎng)高級企業(yè)管理人才。缺點：職權(quán)下放過大，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部與公司的職能部門常出現(xiàn)矛盾，影響相互協(xié)作；職能機構(gòu)重復設(shè)置，管理人員相應(yīng)增加，導致企業(yè)各類人員的比例不合理。（4）矩陣組織結(jié)構(gòu)。它是一種臨時性的組織結(jié)構(gòu)形式，由縱橫兩套系統(tǒng)組成：一是按職能設(shè)置縱向組織系統(tǒng)；二是按規(guī)劃目標（產(chǎn)品或工程項目）劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向組織系統(tǒng)的形式為項目辦公室或項目小組，在廠長（經(jīng)理）直接領(lǐng)導下進行工作，專門負責完成既定目標。一旦規(guī)劃目標任務(wù)完成，該系統(tǒng)即行撤銷。項目辦公室（小組）所需的工作人員是從各個職能部門中抽調(diào)來的，他們接受項目小組和原所屬職能部門的雙重領(lǐng)導。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營活動復雜多變的企業(yè)。

企業(yè)管理概論

（5）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的組織形式。它是按產(chǎn)品或生產(chǎn)階段劃分若干相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，在保證生產(chǎn)過程連續(xù)性的前提下，給這些單位盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但不允許他們直接同市場發(fā)生聯(lián)系；各生產(chǎn)經(jīng)營單位擁有自己的職能機構(gòu)，產(chǎn)品和勞務(wù)的交換用內(nèi)部價格進行結(jié)算，并負有“模擬性”盈虧責任。這種組織形式對于調(diào)動企業(yè)各生產(chǎn)單位的積極性，增強企業(yè)活力，有很好的作用；一般適用于生產(chǎn)過程連續(xù)性較強的大型聯(lián)合企業(yè)。（6）多維立體組織結(jié)構(gòu)。是矩陣結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三類管理組織結(jié)構(gòu)結(jié)合而成。如按產(chǎn)品（項目）劃分事業(yè)部，形成產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分職能結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，形成地區(qū)利潤中心。通過組織結(jié)構(gòu)的銜接，使三方面形成一個整體。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，一般由三類部門的代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，通過共同的協(xié)調(diào)，才能采取行動多維立體組織結(jié)構(gòu)能夠促使每個部門都從整個組織的全局來考慮問題，從而減少了各個部門之間發(fā)生摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。適用于跨國公司或規(guī)模很大的跨地區(qū)公司。7、企業(yè)領(lǐng)導制度是指企業(yè)工作機構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)最高權(quán)力的劃分、歸屬、制衡和運行制度。也就是企業(yè)有哪些權(quán)利，每一種權(quán)力由誰掌管、掌管者向誰負責、如何行使以及各種權(quán)力之間的相互關(guān)系。（一）廠長（經(jīng)理）負責制國有企業(yè)它是指企業(yè)的生產(chǎn)指揮和經(jīng)營管理工作由廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一領(lǐng)導，全面負責。在法律上廠長是企業(yè)的法人代表。作用：強化企業(yè)管理，使用社會化大生產(chǎn)的客觀要求，克服歷史上企業(yè)領(lǐng)導制度中的黨政不分、責權(quán)分離、多頭領(lǐng)導，決策遲緩、職責不明等弊端曾起過重要作用。（二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導制度公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式，其基本組織領(lǐng)導制度為公司董事會

領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制。這種制度按照決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分離、相互制約的原則，依據(jù)公司章程，由股東大會、董事會及執(zhí)行機關(guān)、監(jiān)事會組成公司領(lǐng)導體系。股東大會代表資產(chǎn)所有者行使重大問題的決策權(quán)，董事會及其執(zhí)行機關(guān)行使執(zhí)行權(quán)，監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)。優(yōu)越性：具有體制的有效性；具有領(lǐng)導的權(quán)威性；具有決策的集體性；具有執(zhí)行的專職性；具有廣泛的職工參與性。

8、企業(yè)形象設(shè)計又稱企業(yè)識別，作為一個系統(tǒng)，叫做企業(yè)識別系統(tǒng)（CorporateIdentitySystem），簡稱CIS，1956年美國IBM首創(chuàng)。三部分組成：企業(yè)理念識別（MI）；企業(yè)行為識別（BI）；企業(yè)視覺識別（VI）。三部分各有特征又相互關(guān)聯(lián)。其中企業(yè)理念識別是整個CIS的基石，制約著后兩者。CIS：汽車；MI：發(fā)動機；BI：底盤和車輪；VI：車殼，三者相互作用，相互促進，共同構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機整體。

9、市場調(diào)查的方法：詢問法（面對面調(diào)查、電話調(diào)查、郵寄答卷調(diào)查）、觀察法（所搜集的資料能夠真實準確地反映消費者及市場動態(tài)；只能觀察到人們的表面活動，對于產(chǎn)生行為的動機，難以通過觀察做出推論）、實驗法（客觀切合實際；時間長、費用大）10、經(jīng)營決策的方法：確定型決策、風險型決策、不確定型決策、盈虧分析（P41）

11、市場營銷組合四大類型（4P）：產(chǎn)品（Product）、價格（price）、地點（place）、促銷（promotion）12、產(chǎn)品組合策略就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標、經(jīng)營實力和市場條件對產(chǎn)品組合的廣度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度作出的有效選擇：全線全面型、市場專業(yè)型、產(chǎn)品線專業(yè)型、有限產(chǎn)品專業(yè)型、特殊產(chǎn)品專業(yè)型。

13、包裝的作用：保護商品、便于貯運和攜帶、美化商品，促進銷售、增值作

用包裝的策略：類似包裝策略、等級包裝策略、配套包裝策略、再使用包裝策略、附贈品包裝策略、更新包裝策略

14、影響價格的因素：產(chǎn)品成本、供需關(guān)系、國家的價格政策還要考慮價格彈性、市場競爭、消費心理、定價目標等因素

15、新產(chǎn)品開發(fā)的原則：必須要有市場潛力；企業(yè)必須有開發(fā)和生產(chǎn)能力；必須堅持開發(fā)與管理并重；符合國家技術(shù)經(jīng)濟政策；堅持經(jīng)濟上的合理性；提高通用化、標準化、系列化水平；便于使用和制造。新產(chǎn)品開發(fā)的方向：多能、高能化；輕型、微型化；實用性與趣味性相結(jié)合；簡易化；節(jié)能、低污染16、價值工程對象的選擇方法（1）經(jīng)驗分析法（因素分析法）：簡便易行，節(jié)省時間、缺乏定量依據(jù)，不夠精確可靠；（2）ABC分析法（排列圖法、巴雷特分析法）：能抓住重點，以數(shù)量少、成本高的零件作為分析對象，有利于集中突破，取得較大成果，比較實用；（3）百分比法（4）強制確定法

17、生產(chǎn)過程的構(gòu)成：生產(chǎn)技術(shù)準備過程、基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程、生產(chǎn)服務(wù)過程、附屬生產(chǎn)過程

18、合理組織生產(chǎn)過程的基本要求：連續(xù)性、比例性、平行性、均衡性（節(jié)奏性）、適用性

19、生產(chǎn)過程的時間組織（計算）P97網(wǎng)絡(luò)圖P131

20、全面質(zhì)量管理（TQM）：是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，指導和控制組織各方面相互協(xié)調(diào)的活動，目的在于通過讓顧客滿意、讓本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。特點：全面的質(zhì)量管理；全過程的質(zhì)量管理；全員參與的質(zhì)量管理；方法靈活多樣的質(zhì)量管理。指導思想：質(zhì)量第一；用戶至上；質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，而不是檢驗出來的；一切用數(shù)據(jù)說話；一切以預防為主

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企業(yè)管理期末復習（終極整理版）

1、討論組織（organization）、企業(yè)（enterprise）和公司（corporation）三者之間的關(guān)系。組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟組織。

公司是指一般以營利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營活動或某些目的而成立的組織。公司是企業(yè)的一種組織形式，公司必須也只能是企業(yè)，它們都是組織，主要的區(qū)別：1、成立的基礎(chǔ)不同2、當事人之間的關(guān)系不同3、主體地位不同

4、承擔責任的責任方式不同5、規(guī)模大小不同

6、出資方式不同

7、注冊資本的要求不同。

1.法人企業(yè)與自然人企業(yè)有何區(qū)別？公司個人獨資企業(yè)合伙制企業(yè)資產(chǎn)形成方式集資個人合伙向社會再集資可以不可以不可以所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離不分不分承擔責任納稅有限無限無限雙重一重一重2.如何進行企業(yè)的外部環(huán)境分析？

1、宏觀環(huán)境分析

企業(yè)宏觀環(huán)境分析可以大體概括為六類：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境和生態(tài)環(huán)境，即簡稱PESTLE分析法。

2、微觀環(huán)境分析

企業(yè)微觀環(huán)境分折般從行業(yè)性質(zhì)、競爭狀況、消費者、供應(yīng)商、利益集團等方面來進行。

3.運用目標管理理論，談?wù)動斡具\動員因為濃霧沒有堅持到終點的案例給我們的啟發(fā)。目標管理的定義是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。

目標的設(shè)定----10個步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標領(lǐng)域第三步：進行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標的反饋

目標的設(shè)定職責的認識現(xiàn)狀的深入探討達成基準的明確化總目標長期目標有挑戰(zhàn)意義的目標子目標短期目標目標種類的熟知階段目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)略目標

目標的設(shè)定目標的數(shù)量主要目標3~5個左右每個目標分出重要程度SWOTSWOT根據(jù)目標設(shè)定SMART原理，設(shè)定的目標必須的Specific:具體的、Measurable:可測量、Achievable:可實現(xiàn)、Relevant:相關(guān)聯(lián)的、Timebound:時間。案例中濃霧使得有用運動員

的目標變得unmeasurable，導致失敗。我們應(yīng)及時關(guān)注周圍環(huán)境對SMART相關(guān)因素可能導致的影響，做好預防措施。

目標設(shè)定----期限設(shè)立工作目標的同時，應(yīng)訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應(yīng)附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。

目標設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高最高管理層管理層中層主管中層主管〔〔經(jīng)理經(jīng)理〕〕基層主管基層主管〔科長、主〔科長、主任、職任、職員員〕〕

目標分解目標應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。公司下達總目標管理委員會進行目標分解根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標和績效評估指標部門全面建立責任制度及績效評估指標所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應(yīng)達到公司的總目標

4.比較企業(yè)成長的三種戰(zhàn)略模式（內(nèi)生成長、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟）。

4.1企業(yè)成長的本質(zhì)彭羅斯在《企業(yè)成長理論》中指出：企業(yè)成長包括數(shù)量的增加、邊界的擴大和質(zhì)量的提高。質(zhì)的成長主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括技術(shù)創(chuàng)新能力提升、組織結(jié)構(gòu)改進、經(jīng)營制度和管理方法創(chuàng)新、企業(yè)文化塑造等。量的成長表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍的擴大，包括生產(chǎn)結(jié)構(gòu)專業(yè)化、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、組織結(jié)構(gòu)集團化、市場結(jié)構(gòu)國際化等。201*-11-203

當企業(yè)內(nèi)部的交易成本等于該交易在市場上交易的成本時，企業(yè)的擴展將會停止。企業(yè)成長的要素：資本與資本積累、技術(shù)與技術(shù)進步、制度與制度變革、管理與組織變遷、人力資源資本化。

4.3企業(yè)成長的模式

兩類成長模式內(nèi)生成長模式

企業(yè)家主導的成長模式人力資源主導的成長模式資本積累主導的成長模式技術(shù)創(chuàng)新主導的成長模式管理創(chuàng)新激發(fā)的成長模式

并購成長模式專業(yè)化并購成長

4

一體化并購成長多元化并購成長跨國并購成長網(wǎng)絡(luò)化成長

聯(lián)盟與供應(yīng)鏈

虛擬網(wǎng)絡(luò)

基本含義成長速度核心任務(wù)成長因素內(nèi)生成長通過內(nèi)部積累和創(chuàng)造資源實現(xiàn)成長較慢積累和創(chuàng)造內(nèi)部資源企業(yè)家和企業(yè)內(nèi)部資源并購成長通過購買外部資源來實現(xiàn)企業(yè)成長很快并購競爭對手企業(yè)外部資源網(wǎng)絡(luò)化成長通過對內(nèi)外部資源的整合實現(xiàn)企業(yè)成長較快創(chuàng)建和維護網(wǎng)絡(luò)企業(yè)內(nèi)外部資源5.自選一個典型的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例，進行聯(lián)盟背景、過程和成敗分析。（1）共同研發(fā)福特汽車公司與馬自達公司從1979年以來共同研制10種新車型，福特負責大部分汽車式樣設(shè)計，馬自達奉獻關(guān)鍵部件。福特擅長市場營銷和資金籌措，馬自達善于開發(fā)制造，彼此吸引，相互合作，實現(xiàn)共贏。

（2）合作銷售IBM與理光合作，銷售個人電腦，與日本制鐵合作銷售操作系統(tǒng)，與富士銀行合作銷售金融軟件等。（3）舉辦合資企業(yè)美國PPC公司和日本ASAHI公司在美國合資開辦兩家生產(chǎn)汽車玻璃的工廠，把日本營銷方法和美國生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合起來。

（4）相互持股或兼并IBM以63億美元兼并蓮花公司，世界最大計算機硬件公司與重要軟件公司結(jié)合起來。

6.談?wù)勈裁词琼椖抗芾淼乃季S方式，你通過學習有哪些體會？

（二）項目管理的思維方式我們?yōu)槭裁葱枰�培養(yǎng)項目管理的思維方式？說著容易做著難；辦事拖拖拉拉；缺乏合作精神；缺少創(chuàng)造性；對意外事件考慮不夠；過多地注意迎合領(lǐng)導；不會總結(jié)提高。把困難提前；時間管理并實施監(jiān)控；團隊合作；勇于創(chuàng)新；必須風險意識；以業(yè)務(wù)為導向；項目后評價。項目管理的思維方式就是在項目管理過程中體現(xiàn)出的對所涉及人和事的態(tài)度，想項

目管理中需要具有積極、主動、開放以及創(chuàng)造性思維的人，因為這樣的人更容易成功。

7.列舉你在考研/找工作中所涉及到的所有項目關(guān)系人，分析他們對項目的影響領(lǐng)域和利

益領(lǐng)域，并選擇最重要的三個，準備如何進行項目關(guān)系人管理。

項目關(guān)系人(stakeholders)是指任何積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而

受到積極或者消極的影響的個人和組織，他們還會對項目的目標和結(jié)果施加影響。項目關(guān)系人管理方法：

首先，我們必須弄清楚誰是項目關(guān)系人，把他們一一列出。

然后，我們要弄清楚每一個項目關(guān)系人對項目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對項目有正面的影響，哪些人有負面的影響。

為管理的方便，我們可以對項目關(guān)系人進行分組歸類。

最后，我們再來計劃應(yīng)該對每一個項目關(guān)系人采取什么管理措施，哪些項目關(guān)系人可以忽略不管。

常見的項目關(guān)系人項目業(yè)主：項目的所有者和出資者項目經(jīng)理及其項目團隊：受業(yè)主委托進行項目管理工作項目的設(shè)計商：受業(yè)主委托進行項目設(shè)計項目的承建商：受業(yè)主委托負責把項目從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)變成實物政府部門、材料設(shè)備供應(yīng)商、社區(qū)公眾、環(huán)保組織、新聞媒體等

對不同項目關(guān)系人的管理措施影響力大態(tài)度積極繼續(xù)取得支持影響力小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力態(tài)度中立做轉(zhuǎn)變工作，爭取支做轉(zhuǎn)變工作，爭適當做轉(zhuǎn)變工持取支持作或忽略不管態(tài)度消極做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)變不做轉(zhuǎn)變工作。轉(zhuǎn)防止擴大影響、成，則設(shè)法消弱影響變不成，則消弱忽略不管力。影響力。影響力中等繼續(xù)取得支持8.某大學學生會擬舉辦一次紀念活動，該項目計劃有前期宣傳、現(xiàn)場服務(wù)、食品供應(yīng)與文娛節(jié)目四項內(nèi)容。試完成該活動的結(jié)構(gòu)分解圖（即工作分解結(jié)構(gòu)WBS）。要求至少三層。

工作分解結(jié)構(gòu)的基本要素：逐層分解的結(jié)構(gòu)：工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該是從上到下層層分解的，并且可以是從下到上層層匯總的。

工作成果的名稱：工作分解結(jié)構(gòu)的每一個要素都要有一個獨特的名稱。對每一工作成果的編號：工作分解結(jié)構(gòu)必須要有一個科學的、完整的編號系統(tǒng)，對其中的每一個要素賦予一個獨一無二的號碼。

工作分解結(jié)構(gòu)例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.1.4屋頂1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設(shè)施6

9.幾乎每個單位都在一定程度上運用矩陣式組織，請結(jié)合你的實踐，舉一個例子，并進一步談?wù)勥\用矩陣式組織的好處、壞處和應(yīng)注意的問題。

（六）矩陣型結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式17

優(yōu)點：

①同時具備事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點；

②兼有職能式和產(chǎn)品式（項目式）職能劃分的優(yōu)點，因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補型；

③加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實現(xiàn)了人力資源的彈性共享；④具有較大的機動性，促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。缺點

①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；

②人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任，需要花費很多時間用于協(xié)調(diào)，從而降低人員的積極性。

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。⑴項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。

⑵信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

⑶項目成員處于多頭領(lǐng)導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。

一般認為，這種組織結(jié)構(gòu)方式可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設(shè)。

實行矩陣式管理應(yīng)注意的問題：①提高企業(yè)職能部門的決策水平。②建立適應(yīng)矩陣式管理的企業(yè)文化。

③信息共享。矩陣的缺陷之就是因為雙向指揮、溝通不暢，而發(fā)達的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣式管理實施提供幫助，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進引擎。④對關(guān)鍵職能或崗位實行委派制度。

10.對你的畢業(yè)聚會項目，至少列出五種風險（詳細從范圍、進度、成本、質(zhì)量和團隊等

角度說明）。

風險管理的過程風險管理是鑒別和評價潛在風險，并設(shè)計、選擇和實施處理風險的方法和方案。美國項目管理協(xié)會把項目風險管理定義為：鑒別、分析和應(yīng)對項目風險的一系列:過程風險鑒別：弄清楚哪些風險可能會影響到項目實施，并這些風險的特征；風險量化：對風險以及各風險之間的相互關(guān)系進行評價看這些風險對項目可能產(chǎn)生的影響的程度；選擇風險應(yīng)對辦法：采取什么辦法應(yīng)對風險；風險應(yīng)對跟蹤控制：隨項目的進展，了解與風險有關(guān)的的變化，評估風險應(yīng)對辦法的有效性，并做必要的調(diào)整錄看況10

記，情。

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