華電鄒縣發(fā)電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

華電鄒縣發(fā)電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

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華電鄒縣發(fā)電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

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201*年，華電集團鄒縣發(fā)電廠以深入開展對標管理暨建設國際一流發(fā)電企業(yè)為主線，眾志成城，攻堅破難，較好地完成了全年各項工作任務。全年累計完成發(fā)電量266.1億千瓦時，較承包任務多發(fā)18.51億千瓦時；完成綜合供電標準煤耗率317.84克/千瓦時，較承包值低0.1克/千瓦時；完成綜合廠用電率5.66％，較承包值低0.06個百分點；完成設備等效可用系數92.46%，較承包值高4.61個百分點。截至1月8日，連續(xù)安全生產突破3000天，創(chuàng)歷史最好水平。四期工程榮獲201*年度中國建設工程“魯班獎”，#7機組榮獲全國發(fā)電機組競賽“特別貢獻獎”。企業(yè)先后榮獲全國電力行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、全國電力行業(yè)設備管理工作先進單位、集團公司先進企業(yè)、優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)、文明單位標兵等多項榮譽稱號。一、開展對標管理工作的具體做法

201*年，我廠扎實開展對標管理工作，從指標和管理兩方面落實對標管理要求，生產經營指標和管理水平明顯提升，市場駕馭能力和抗風險能力顯著增強，企業(yè)保持了持續(xù)健康發(fā)展的良好態(tài)勢。將對標管理與日常經濟活動分析和生產分析進行有機結合，采取日跟蹤、周總結、月考核的方式，對指標進行全要素分析和對標控制，全廠發(fā)電量、煤耗、廠用電率等重要經濟技術指標均創(chuàng)歷史最好水平，#6機組在全國60萬千瓦級火電機組能效對標中成為亞臨界標桿機組。加強管理創(chuàng)新，梳理優(yōu)化管理流程26項，整合修訂管理辦法和工作標準48項，3項成果獲中電聯管理創(chuàng)新成果獎，企業(yè)管理水平邁上新臺階。

（一）安全生產對標方面：以安全性評價為抓手，以安全管理評估活動為載體，注重安全生產對標指標體系與年度安全生產目標責任制有效統(tǒng)一。借鑒吸收優(yōu)秀企業(yè)安全管理先進經驗，改進工作標準和制度20余項，實行安全生產風險抵押金、工程安全質量管理評估等制度，完善違章檔案管理，以總分第一名的成績通過了山東省安全標準化企業(yè)驗收。加強安全培訓對標，在機組檢修中全過程開展安全培訓，修訂完善應急預案23項，舉辦安全培訓班30次，應急演練22次，職工的安全技能和安全意識顯著提高。大力開展無違章創(chuàng)建活動，實施“教育、曝光、處罰、整改、分析”“五位一體”反違章工作模式，二類障礙、異常均實現同比降低，企業(yè)本質安全水平持續(xù)提升。201*年，全廠未發(fā)生人身和設備事故，未發(fā)生火災、交通事故，未發(fā)生對社會造成嚴重影響的不安全事件，實現3個百日安全紀錄。

（二）經營管理對標方面：牢固樹立全員、全過程、全方位的“大經營”理念，突出抓好“三大管理網絡”建設和有效運作，大力開展對標挖潛、降本增效活動，經營管理水平持續(xù)提升。一是加強市場營銷對標。以“三同”原則為基礎，及時把握電力市場信息，積極向電網、政府爭取合理的電量計劃，努力提高計劃兌現率。認真研究山東省《替代發(fā)電管理辦法》，實施廠與廠之間電價、經濟指標、環(huán)保指標對標管理，積極開展替代發(fā)電工作，全年替發(fā)電13.37億千瓦時，增加收入1400萬元，節(jié)約標準煤16.86萬噸，減少二氧化硫排放6589噸，取得了顯著的經濟效益和社會效益。二是加強燃料管理對標。密切跟蹤煤炭市場形勢，以煤炭合同為抓手，進行煤炭量、質、價對標管理，實現保量、提質、控價的目標，全年簽訂購煤合同163份，價格均在市場中游水平，合同量兌現率96%。積極推進入廠煤對標管理，全面對比燃料指標現狀，將先進煤礦的煤場管理、采制化管理作參考，確立煤炭管理標桿。加大駐礦監(jiān)質、監(jiān)裝力度，努力控制廠礦質差以及運耗指標。對燃料管理流程進行了重新梳理，做到工作流程可視化、規(guī)范化。嚴把入廠煤質量驗收關，加大入爐煤摻配力度，確保了機組燃煤需求，全年未發(fā)生缺煤停機。201*年累計進煤1204萬噸，同比增加385萬噸；入廠煤熱值完成20.22MJ/Kg，入爐煤熱值完成19.72MJ/Kg，熱值差完成0.5MJ/Kg。在入廠標煤單價同比升高291.87元/噸的嚴峻形勢下，最大限度地提升了經濟效益。三是加強資金管理對標。制定資金網絡管理辦法，認真研究國家金融政策，多渠道、多方式籌集資金，保證了生產經營資金需求。加強財務預算全過程管理，各項費用實現了可控、在控。吸取優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)資金運作經驗，緊緊抓住國家寬松貨幣政策的有利時機，積極爭取貸款利率優(yōu)惠，做好貸款的置換工作，減少利息支出近1000萬元，爭取國家財政貼息800余萬元。

（三）節(jié)能減排管理對標方面：建立了節(jié)能減排對標管理的指標體系、保證體系、監(jiān)察體系和評價體系，每周將24個生產指標按等級進行分解，對指標完成情況進行公示。每日編制節(jié)能環(huán)保監(jiān)察日報，發(fā)現異常及時組織分析。圍繞影響煤、油、水、電等能耗指標的設備問題，進行了全面分析和排查，重點組織開展了9項技術攻關活動。對#1機組凝汽器實施改造，機組真空提高了1.2kPa；對#3機組蒸汽吹灰器進行了改造，排煙溫度降低20°C。加強給煤機皮帶秤維護治理，組織開展輸煤皮帶秤自動采樣裝置性能試驗和機組煤耗正平衡試驗。執(zhí)行機組節(jié)能啟動措施，積極實施單循泵運行、高負荷啟停磨不投油、汽泵停運消缺期間不開電泵等措施，累計節(jié)省廠用電量1120萬千瓦時、助燃油861噸，由此降低發(fā)電成本1018.85萬元。335MW機組和1000MW機組綜合供電煤耗率較去年分別下降3.38克/千瓦時和8.37克/千瓦時。（四）設備管理對標方面：以專業(yè)診斷組和精密診斷中心為設備管理中心，積極開展設備狀態(tài)監(jiān)測、技術監(jiān)督、設備狀態(tài)綜合分析、設備檢修策略評估和設備維修評估。對日常工作中發(fā)現問題及時進行歸納匯總，結合狀態(tài)檢測數據，逐一進行原因分析，與設計規(guī)范、行業(yè)標準進行比較，及時調整檢修維護策略，合理削減機組大修項目和維護計劃106項，增加計劃項目12項。實行機組大修安全風險分析與控制點制度、工作包制度、最佳作業(yè)區(qū)評選和“清潔檢修”制度，高質量組織了3臺機組大修，修后各項經濟技術指標明顯提升。其中，對#鍋爐空預器密封治理，漏風率由7.22%降至6.48%；#5爐空預器密封改造后，送吸風機、一次風機電流降低80A；#5機組機械真空泵安裝冷卻水制冷裝置后，機組夏季真空平均提高0.5MPa，冬季提高1.2MPa。在無任何經驗可借鑒的情況下，#7機組大修作為國內首次百萬千瓦機組大修，取得了圓滿成功，修后實現連續(xù)安全運行168天。加強科技創(chuàng)新，“整體清洗1000MW發(fā)電機定子線棒技術研究”等6個項目獲集團公司科技進步獎。

（五）運行管理對標方面：做好電量信息通報工作，每日編發(fā)電量統(tǒng)計日報，及時了解電量進度信息，確保年度電量計劃可控在控。發(fā)揚“三千”精神，積極開拓電力市場。與電網有關部門積極反映和溝通，按照有理、有據、有利的原則進行電網宏觀負荷分析，及時提出意見和建議，落實“三同”政策。優(yōu)化機組運行方式，充分利用機組負荷低谷和停機備用時機組織檢修。根據負荷曲線的變化情況，對設備進行超前調度，保證電網高峰時能夠及時接帶負荷。采用錯峰或避峰措施增加發(fā)電量。

（六）政治工作對標方面：以重過程、重協調、重控制為方法，以增強凝聚力、強化執(zhí)行力、提升競爭力為目標，把對標管理納入政治工作責任機制，把政治工作融入對標管理的全過程，用指標評價政治工作，用業(yè)績考核政治工作。制定了政治工作對標評價體系實施辦法，明確了政工對標的遵循原則、指標體系及評價標準，內容涵蓋干部隊伍建設、黨建等七大內容。深入開展隊伍建設對標，加強高技能人才培養(yǎng)，我廠職工在中央企業(yè)火電機組集控運行值班員決賽中取得了5金5銀2銅的好成績。加強企業(yè)文化對標，著力培育廉潔文化體系，企業(yè)的文化軟實力進一步提升。緊緊咬住確保全年盈利的目標，廣泛開展“決勝四季度、實現總目標”活動，激發(fā)了廣大職工的工作熱情，為全面完成四項責任制目標提供了強大動力。先后榮獲山東省勞動關系和諧企業(yè)、山東省文明單位、山東省依靠職工辦企業(yè)先進單位等稱號。

二、開展對標管理工作的幾點體會

1、突出主線作用，是取得對標管理實效的根本保證。作為集團公司裝機規(guī)模最大的基層發(fā)電企業(yè)，為積極取得對標管理的實效，我們在201*年年初確立了“全面建設國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略思路，并計劃利用2年的時間，通過對標提升、建設一流、持續(xù)創(chuàng)新“三步走”，實現技術裝備、技術指標、經濟效益、企業(yè)形象、管理機制、人才隊伍“六個國際一流”的奮斗目標。一年來，我們始終把對標管理暨建設國際一流發(fā)電企業(yè)作為工作的主線，嚴格按照集團公司和華電國際公司的工作部署和實施意見，緊緊抓住一個“實”字，重實干、辦實事、求實效，每次決策必參考對標，每項工作必結合對標，對標管理工作開展得扎實有效，企業(yè)管理水平實現了新提升。

2、完善組織體系，是取得對標管理實效的重要前提。我們成立了以黨政一把手為組長的對標管理領導小組，以分管廠領導為組長的綜合管理、安全管理、設備管理、生產指標、運行管理、經營管理、企業(yè)形象、后勤服務8個專業(yè)工作小組，制定了對標管理實施方案、考評標準和實施細則，明確了總體思路、總體目標、基本原則和主要步驟，建立了包含對標管理指標體系、標桿體系、組織體系、責任體系、評估體系和考核體系等內容，自上而下、歸口管理、分級負責、有效運作的規(guī)范化、系統(tǒng)化對標管理體系，有效解決了“干什么”、“怎么干”、“誰去干”和“干到什么程度”的問題，為對標管理工作的有序推進奠定了堅實的基礎。

3、構建“大對標”格局，是取得對標管理實效的有力支撐。為使對標管理工作深入人心，我們先后開展了簽名、征文和大討論等活動，營造了濃厚的工作氛圍。定期編發(fā)工作簡報，建立專題網站，使全廠職工時刻掌握對標管理最新動態(tài)。按照職責分工，加強對標管理過程控制，將工作層層落實到班組和個人。各專業(yè)工作小組每月按規(guī)定格式和內容總結、報送工作完成情況，各班組建立對標活動記錄，專業(yè)組進行定期檢查考核，確保對標管理措施落實到最基層，真正做到了“每臺設備定指標、每人肩上有指標、每周工作有目標”，形成了黨政工團齊抓共管的“大對標”格局，為提升對標管理成效提供了有力支撐。文章來源：中國華電集團公司

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第六部分發(fā)電廠開展對標管理應注意的問題一、發(fā)電廠對標管理認識誤區(qū)

對標管理是改善企業(yè)績效的一種重要方法與工具，但如果企業(yè)對對標管理重要意義和深刻內涵認識不明確，沒有真正領悟其原理和方法，就會對對標產生消極看法。因此發(fā)電廠在實對標管理前，必須先解決思想認識問題，分析原因，采取措施。保證對標管理健康有序進行。

（一）認為對標管理就是對數據

實施對標管理，首先是遇過對發(fā)電廠各種數據的梳理和分析，查找與標桿企業(yè)之間的差距，確認先進指標，在此基礎上，制定對策和措施，全面實施整改，并持續(xù)改進，不斷超越。數據作力一種載體，只是作為分析衡量企業(yè)績效水平的一種尺度和統(tǒng)計工具，是對企業(yè)生產經營過程和管理結果的一種真實反映。如果脫離企業(yè)自身實際，片面追求單純的指標數據，對標管理不會取得良好效果。

（二）過分看重指標數據和排序

發(fā)電廠作為對標主體，關注指標數據和排序，屬于正常范疇，但過于將注意力放在指標數據和排序上，一方面對指標數據的真實性不清楚；另一方面對指標的過程管理也不盡掌握，容易在對標比較中產生誤判斷，甚至走入歧途。在對標實踐中，重要的是搞清楚先進企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績產生的全過程，從管理制度、管理流程和管理績效方面進行全方位的對標比較，以獲得對標管理的最佳效果。對標管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數據只能作為分析依據，排序只是用作參考，如果企業(yè)把注意力僅僅盯在幾個指標上，只看指標如何，從數據到數據，既不對指標的真實性作具體分析，又不注重指標的過程控制和過程管理，即便指標暫時上去了也保持不住。

（三）搞不清對標內容和對標方向

在對標實踐中，深入進行現狀分析至關重要，企業(yè)只有對自身的現實情況進行認真調查分析，才能發(fā)現自身的問題和不足，找出與先進企業(yè)之間的差距，有針對性地對企業(yè)管理標準、業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，在此基礎上確定對標內容和對標方向，這樣對標工作才能有的放矢，少走彎路，避免決策失誤和資源浪費。如果現狀分析不到位，問題沒有找準確，盲目尋找標桿，一味模仿和完全照搬別人的管理模式和管理方法，只能學到表面和形式上的東西，不可能掌握其精髓。同時，先進企業(yè)的管理模式和管理方法，也不一定完全適應企業(yè)自身的實際情況，從麗無法將先進的管理理念和管理方法轉化為適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具。因此發(fā)電廠一方面應認真學習標桿企業(yè)先進的管理經驗和管理方法，深刻領悟其精神內涵；另一方面應結合企業(yè)自身的實際情況，對標桿企業(yè)的管理模式和管理萬法進行吸收、改進和創(chuàng)新，在競爭中獲得比較優(yōu)勢和核心競爭力，以形成具有企業(yè)自身特色的、適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理方法。（四）把對標看作是短期行為

對標管理是現代企業(yè)管理中最重要的管理方法之一，是一個持續(xù)改進的動態(tài)管理過程，把對標管理看作是短期行為，只會使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。因此，企業(yè)在對標管理中應注重管理手段、管理流程的對標比較，將對標與強常基礎管理工作有機地結合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實施科學、有效、規(guī)范的管理，保證各項指標構真實性和先進性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。

（五）認為對標管理只是業(yè)務部門的事

對標管理是企業(yè)一項全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工的參與，對標不可能取得成效。企業(yè)必須動員全體員工積極參與對標管理，從管理理念、管理方法和管理手段上與先進企業(yè)進行全面對標，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力。

二、發(fā)電廠對標管理實施誤區(qū)

任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標管理這一活動的時候都應清醒地認識到在實際實施過程中可能存在許多的“陷阱”。雖然對標管理對發(fā)電廠具巨大的現實意義，但從目前國內電力行業(yè)對標實踐工作來看，實際操作中可能產生以下一些同題。

（一）基礎管理薄弱

基礎管理薄弱表現為管理體系粗放、業(yè)務流程不夠清晰、管理標準不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數據指標體系不完善、歷史數據缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標管理就會變成空中樓閣。

（二）簡單應用

完整的對標管理是從情報收集、標桿選擇、差距確認、原因分析、實施超越的全過程閉環(huán)。目前上級和行業(yè)圍繞對標發(fā)布各種數據指標，大大減輕了數據收集和情報分析的成本，但同時也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關重要的情報收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學習、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進行情報收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺。

（三）與實際脫節(jié)

部分企業(yè)的對標工作與日常管理結合不緊，僅停留在單純的指標數據統(tǒng)計報送上，忽略了對各類業(yè)務流程的梳理對比和優(yōu)化分析，不注重典型經驗的積累學習及各項業(yè)務工作的整改、實踐、完善和提高。對標管理不僅僅是幾個簡單指標的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產流程、人員素質、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程，對標只是手段，提高才是目的。

（四）只模仿不創(chuàng)新

對標管理分為模仿復制變革創(chuàng)新實現最佳流程三個階段，對選定的標桿，前期開展簡單的模仿和復制，以利于工作的盡快啟動；隨后要根據模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本企業(yè)特點的最佳流程，要在注重結果的同時關注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的創(chuàng)新意識，強化企業(yè)的危機感，打造自身的核心競爭力。

（五）淺嘗輒止

對標管理是一個從現狀分析、選定標桿％最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，循序漸進。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標桿看齊，先選擇現實的標桿，完成超越后，再確立新的標桿，保持動態(tài)的比較靜標桿單位作為被學習趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。

三、對標管理實施要點

發(fā)電廠在設計與規(guī)劃對標管理活動的時候，能夠比較全面地考慮到前面所提到的問題，可以有效地規(guī)避可能出現的各種“陷阱”。

（一）擴大發(fā)電廠對標管理的范圍，選擇正確的對標對象

內部對標管理有利于獲得對標管理信息，利用企業(yè)之間的信息聞接引入競爭機制，提高企業(yè)經營效率和效益。但是，內部管理的范圍畢竟有限，必然會限制企業(yè)對標管理的思維空間。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內部進行比較，還可以與地位相當的其他企業(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。同時，標桿企業(yè)的選擇要恰當，要與本企業(yè)同類型，對標指標比較接近。通過企業(yè)的努力，能夠達到預定的目標。要與標桿企業(yè)建立起互利互動的關系，可通過建立指標通道，及時發(fā)送指標信息，促進對標人員的工作交流，實現標桿企業(yè)與本企業(yè)的“雙贏”。

發(fā)電廠選擇最佳實踐的主體時，盡量采用多指標體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數幾方面表現突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現，如果采用單指標就很難保證找到最佳的實踐。但也應注意，指標的盲目擴大會使一些不可比較的因素摻和進來，增加了企業(yè)與標桿企業(yè)之間的不可比性，從而降低企業(yè)之間“對標”的應用價值。在排名領先或者落后的指標中，可能有相當數量的指標具有較大程度的不可比性。從這個意義上說，與其將企業(yè)作為整體的標準來樹立標桿，不如以具體的指標為標準樹立標桿，更符合發(fā)電廠的實際情況。

（二）重視環(huán)境因素對最佳實踐的影響

企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。企業(yè)在進行標桿學習的過程中，要充分吸收其本質內核，即建立在本企業(yè)實踐基礎上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。片面理解對標管理而疏于創(chuàng)新，則與對標管理的初衷背道而馳，不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。

全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將永遠落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應以比競爭對手更快的速度前進。

（三）對標管理活動的開展要考慮到企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度對于那些表現不好、經營績效低于平均水平的發(fā)電廠，推行對標管理活動甚至可能產生負面影響，主要有兩個方面的原因。其一，在選擇對標對象的時候，定位錯誤，不是真正應該選取的標桿。如果績效平平，應該把績效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對標管理對象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準目標。其二，績效表現欠佳的企業(yè)應當集中自身的財力、物力，加強企業(yè)基礎設施建設。例如，目前有的電力企業(yè)的對標管理是直接把自身與標桿企業(yè)進行比較，全面分析差異，系統(tǒng)地提出最佳實踐，并實現趕超目標。但實際上，落后企業(yè)在短期內要全面地進行有效的對標管理是很困難的，其中資源有限是一個重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項或幾項關鍵工作中。

（四）發(fā)電廠的對標管理應當注重過程管理

對標管理的基本思想是通過一系列的以標桿企業(yè)作為目標的管理活動，實現企業(yè)績效的持續(xù)改進。對標管理強調通過過程管理實現結果的改善，強調以過程的調整和優(yōu)化為重要手段，認為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產生的，學習最佳實踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應調整。

（五）認真評估影響最佳實踐轉移的因素

對標管理的根本特點就是企業(yè)學習最佳實踐以求自身提高的過程，而學習最佳實踐實際上又是隱性知識的發(fā)現和轉移過程。影響這種學習有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實踐的可轉移性和知識的司分離性。實施對標管理的發(fā)電廠都希望直接應用其他企業(yè)的知識和經驗，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結構甚至企業(yè)文化中間。企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際情況結合起來，只有這樣實施對標管理才有可能取得成功。

（六）對標管理與企業(yè)的基礎管理緊密結合

企業(yè)在進行對標管理的同時，要加大本企業(yè)基礎管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細化管理，以目標引導計劃，用措施落實計劃，加強過程控制，把握關鍵細節(jié)，推行量化管理，實現對標管理與企業(yè)管理的有效結合，全面提升管理水平。

（七）聚焦一線員工

發(fā)電廠目前推進的對標管理存在以下突出問題。一是前往標桿企業(yè)調研聽匯報多，看材料多，深入生產、經營現場少，與一線員工的交流溝通少。現場調研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機制、管理流程、管理設施、管理手段形成詳細的調研報告，形成“一對一”的對比分析。二是對標管理的實施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實際，一線員工不是體系的共同建設者，只是被動參與者。加之基層員工對對標管理理論不熟悉，對如何提高指標缺少科學、具體的指導，對標桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認識，對標管理在一線就容易變成填報表、做數據的負擔工程。因此，發(fā)電廠的對標管理要高度重視一線員工，需要在員工交流與培訓上進行大量投資。不僅要積極開展對標管理知識、相關文件的學習和培訓，而且構建實施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結一線員工的感受，便于持續(xù)改進和全面實施。

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