采購經(jīng)理培訓(xùn)心得匯總

培201*/6/17~201*/6/21.

培主位北京博管理有限公司培程供管理采用技培邱伏生

一．供管理

本程供商采作至物料的管控物流劃等多方面及次合系地述了代供管理的概念及其在成本控制效率提升方面的大功能英公司改善有著的指意。下面先概述精要再合公司我后改善英供的思

供存運作流程物料規(guī)格ENG生產(chǎn)規(guī)格BOM工藝路線供應(yīng)環(huán)節(jié)POINVOICE生產(chǎn)環(huán)節(jié)PRPMC信息傳遞銷售環(huán)節(jié)PURCOSALES信息傳遞MRPMPSCUSTOMERCRPRMSTORERTVACCEPT加工單提供信息RWWIPINVOICESHIPPINGNOTERTV:RETURNTOAVENDORMPS:MASTERPRODUCTIONSCHEDULECRP:CAPACITYREQUIREMENTPLANNINGSUPPLIERshippingF/GSTOREFINISHEDGOODSRM發(fā)料MFGRMWORKSHOP采購單資料加工單成本資料銷售單成本資料應(yīng)付帳目應(yīng)收

1．精要

1)何供?供即企生提供原物料及服的各包括外部供商及其上游供商公司部的采部劃部物流管理部部分公司的生部。供成本1>采成本（物料價格）2>成本（外部運輸）3>包成本

4>存成本（資金占用、場地）5>管理成本（人力資源）6>搬成本

2)何供管理?供管理就是通值分析的方式供的各(采及供商物流及劃及供)行整合精消除一切浪提高工作效率提升品保而到降低成本保高效生提升企整力的目的。

金作透供整合在其他件可以保的前提下取最格及付款件利用付款收款的差令公司得良好的金流提高金的周率而提高公司利能力。（最佳典型：富士康模式爆炸式發(fā)展）

3)重要供是企利的重要源又是多企的肋因管理者往往只有售及生才是造利的而忽略了供成本的控制及利的存在而致公司利的下降合力的弱化。

4)代企最后的目在科技高速展的今天技已高度同步同化技品的反而不是(降低成本)。此最后的在于有最好的供做支就能以最好的格最的成本最快的交期最佳的服而在市的中出。因微利代的品的售格往往定市的份而格的或劣又取于成本控制的水。

豐田汽在售量然只排第二但其利率及值高于售第一的通用汽就是源于在技上不于他人的基上有一高效低耗的供在成本的控制上于通用。企的目就是利。

如：當(dāng)一個產(chǎn)品的銷售價格為100元，凈利為10元，則

銷售1億元，凈利為1000萬元

每節(jié)省1元=擴大銷售10%，

則在同樣銷售額的情況下，凈利可達(dá)1100萬元

（僅僅是粗略計算，如果付諸實施，采購、物流、組織生產(chǎn)、運輸、銷售，收回貨款等等，遠(yuǎn)比想象中來的麻煩，賺多100萬真的很不容易）。

5)供商的化的主要方面

A)略同盟

于主要物料我模相的供商做略同盟成。我需要最惠的格及服也必令供商在我的合作中到必要方降低成本利令其健康展定的我服。用二八原。避免越大越好/越小越好的念除非特物料(家生意)。

B)地域最近在同等件下距我最近的供商配合我。

C)良好具合法格良好的金面良好的足的生人及能

完善的工程及品保系完善的服系及反速度第三方等。

D)度配合服良具有烈的合作愿望及良好的合作度愿意且具按要求及

快速交付的能力愿意承品任有完善售后服系且能及理。

E)付款松于我方的付款件及方式。

F)格合理愿意且有能力提供我方最惠的合理格不漫天要或格欺。

G)避防止供商出意外情法也可作鞭策其持保服的

手段。

*于所有物料永保持相量的源(secondsource)

*我方在同一供商的份不可大于70%也不可占到方值的50%以上*持行供商考于表不佳的供商及替淘汰*持行新源的求保持供的良性展。

6)物流管理的核心理念

a)程需要控制效果需要量化

b)消除不生值的浪

c)物料字化包準(zhǔn)化元化d)程控制成本消空

e)通空布局的劃少重作

f)精準(zhǔn)的物料劃交付是降低存重作的不不囤不呆。

二．采用技

1)“５Ｒ”管理：

合適的供應(yīng)商（RightVendor）;合適的品質(zhì)（RightQuality）;合適的時間（RightTime）;合適的價格（RightＰrice）;合適的數(shù)量（RightQuantity）。2)

采展的幾段

1>為工廠服務(wù)---(基本)

2>降低單位成本---(責(zé)任增大)3>內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(戰(zhàn)略開始)

4>內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(世界級)3)采的重要理念

1>采最的段在于供商先期及后管理而者均需建立科

的制度系以及一多元作支

2>供需方成略盟系是成成本控制定供品保服的最佳方式

3>最合我的而不一定是最知名最具模的供商盟供商定供劣

4>保持供商合理的利并使之健康展才能有我的良性展

5>所的供商行必要助他控制成本提高效率提升品采管理延伸到供端是接提高我力的手段

6>直接不是降低成本的唯一手段也不最后手段科的格分析是定格的最好方式只有供商的成本下降我才能得到更好的格7>份定配合度及格整空所以供商并非越多越好8>蛋永不要只放在一子里因太大

9>原材料格的掌握及生工的了解越多在采判中的算越大采是半家所以不的充提高自身水是必不可少的10>判及通技巧的高低是采操作成功否的重要因素11>采不再是的采而是公司利的重要源需要有良好有效的采略作指

12>采就是管理就是金作公司的金流起性影。

4)策略型采世界級采購

1>策略型需要一名采購經(jīng)理,他可以很好的與供應(yīng)商談判,降低單位采購成本,確

保交貨期.采購部擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產(chǎn)部或務(wù)部經(jīng)理.

2>世界@要求采購能積極參與進公司的產(chǎn)品研發(fā),市場銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)流程;

@緊密聯(lián)系策略供應(yīng)商,使他們?nèi)萑牍�司的發(fā)展計劃;@采購策略與公司的發(fā)展策略緊密結(jié)合.

三．.改善思

1)化供

由英分析生延品存量大成本高等除因R&D/制造/品管/售致的因素深入追究因供引起的根源因素所占比例至少在50%以上。如生延劃序多因物料交期延品多因不良率高(也有模具等原因)供商不佳存量大提前部分零件不同步到位供商配合不好也是主因之一成本下不去供商地域分布份分配采作方式等都有直接系。因此化供便成我司之急。

化供可由以下幾方面著手

a)由采部有供商分按源的替度品保度地域分步物料的主次度作的配合度公司性付款周期及方式等分并料作出深入分析。b)根分析果由供商小按重急的原作出供整合劃逐步淘汰品差交期不準(zhǔn)服不佳付款期短不符距的供商c)推行供商劃多件符合要求但方面存在缺陷的供商行培促其改善以符合我方要求如成本控制不善在惠格的同利甚至利其改善成本控制合理利成局面。

d)供商劃1.于半年劃80~100家合格供商以期到整改善供源的效果。2.持段在集中完成后制持新源的劃保持供的最佳。

e)由采部生管品管共同制定物流改善方案:

首先,推行包準(zhǔn)化令品管少工作量主要精力用在物料的管理上提升物的準(zhǔn)度

其次改善供商交情高值大的物料格行按排程交的制度

不生的不交少存囤低值易耗品小的采用安全存的方式少操作量.第三修改系物流的管制方式(用倒)少生物料堆(只放一日的存量)生停物料退回(避免失管理盲物料管理一化)采用物料上配送制

第四物流程中的量不準(zhǔn)控制不物不符等象修工作流程化程控制及管理少直至消物不符整作的影。

第五改善效率48小必完成配合物流速度的提高。

2)采作的改善

1>80-100家合格的且愿接受120-150天付款件的新供商解付款力配金清足物料用量以利供商特是模具相的不良商到改善供的目

2>LT短的付款期金充足的供商即便格稍高以降低存量保持良好的金面用于采付款期短格惠的物料,或用于折提前付款一步提高利率。

3>根不同品整分配度培一批略合作伙伴。

4>格按制度行事新供商充分供商小的作用提高操作的有效性及透明度避免配合不良及人的格漏洞;5>化格分析制度由供商小核通方可行

6>定期重要物料行格回消除不合理因素作出整

7>根采金品配合程度等要素供商行分估培一批略合作伙伴重施

擴展閱讀：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理實務(wù)培訓(xùn)

上海普瑞思管理咨詢有限公司

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理實務(wù)培訓(xùn)

主辦：上海普瑞思管理咨詢有限公司

時間：201*年11月5-6日深圳；12月24-25日上海費用：3200元/人（包括授課費、講義、證書、午餐等）

培訓(xùn)受眾：

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理、研發(fā)骨干；采購、制造、商務(wù)、定價、售后服務(wù)等部門流程主管、IT部門主管；BOM、文檔圖紙管理、標(biāo)準(zhǔn)化工程師。

課程收益：

1、全面認(rèn)識產(chǎn)品數(shù)據(jù)（BOM、研發(fā)文檔、圖紙、研發(fā)過程數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)評審信息）的管理模式。以大量案例與事例，認(rèn)識研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售、客戶服務(wù)與產(chǎn)品數(shù)據(jù)的聯(lián)系，從而幫助企業(yè)理順產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，制定和實施企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

2、全面學(xué)習(xí)PART（零部件）、BOM（BillOfMaterial,物料清單）、過程文檔和技術(shù)文件等各類產(chǎn)品數(shù)據(jù)版本管理方法、流程、工作模板。了解PLM系統(tǒng)中產(chǎn)品數(shù)據(jù)組織形式，了解產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理IT化最佳實踐。3、重點掌握在IPD流程體系下的產(chǎn)品數(shù)據(jù)評審體系，以及產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性管理方法，并學(xué)習(xí)如何建立起產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性管理方法，建立起企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)高質(zhì)、安全的長效解決機制。

4、掌握在企業(yè)建立系統(tǒng)完整的EC（EngineeringChange,工程更改）流程體系、理順控制產(chǎn)品數(shù)據(jù)變更與文檔變更的關(guān)系。了解PLM系統(tǒng)中EC流程最佳實踐。

5、掌握面向客戶、面向供應(yīng)鏈的BOM結(jié)構(gòu)設(shè)計原理，掌握優(yōu)化產(chǎn)品制造和銷售模式的BOM設(shè)計方法。6、介紹如何配合產(chǎn)品研發(fā)流程的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向。以及相關(guān)PLM支撐系統(tǒng)介紹。

課程背景：

產(chǎn)品數(shù)據(jù)為BOM、研發(fā)文檔、圖紙、研發(fā)過程數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)評審信息的整合和升華，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理是系統(tǒng)化的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理方法、流程、規(guī)范及其IT系統(tǒng)。產(chǎn)品數(shù)據(jù)不但是產(chǎn)品研發(fā)過程和成果的記錄，而且是企業(yè)ERP、CRM等IT系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對現(xiàn)代企業(yè)良好運轉(zhuǎn)有重要影響。

尤其重要的是，產(chǎn)品數(shù)據(jù)是將員工個人技術(shù)和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)技術(shù)資產(chǎn)的關(guān)鍵途徑，使得企業(yè)正常經(jīng)營和發(fā)展不依賴于少數(shù)員工。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理是企業(yè)研發(fā)實現(xiàn)并行化和規(guī)范化提供支撐，是研發(fā)與供應(yīng)鏈、銷售、售后服務(wù)部門之間的橋梁和紐帶。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理為企業(yè)提高研發(fā)效率，改善研發(fā)與企業(yè)供應(yīng)鏈及銷售、售后服務(wù)等部門的協(xié)作，以及建立企業(yè)實現(xiàn)多開發(fā)中心、多制造中心，提基礎(chǔ)平臺。

為什么企業(yè)高度依賴員工個人技術(shù)和經(jīng)驗，一旦流失技術(shù)骨干就會嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營？

為什么研發(fā)工程師技術(shù)水平很高，但是在新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)后卻發(fā)現(xiàn)圖紙、清單錯誤百出，造成大量錯貨、錯料，不僅導(dǎo)致大量經(jīng)濟損失，而且還導(dǎo)致惡劣的市場影響，使研發(fā)部門顏面掃地？

為什么產(chǎn)品發(fā)生故障的原因，常常不是因為高難技術(shù)問題，而是源于一些簡單的零部件？為什么類似的故障反復(fù)在不同產(chǎn)品出現(xiàn)？

為什么技術(shù)更改總是丟三落四？為什么研發(fā)部門常常受到采購、制造、銷售、售后服務(wù)部門指責(zé)，或與這些部門爭執(zhí)不休？

上海普瑞思管理咨詢有限公司

企業(yè)技術(shù)文檔如何建立評審體系？IT系統(tǒng)中的評審流程的形式？如何建立流程、模板、評審一體化的技術(shù)文檔質(zhì)量管理體系？什么樣的文檔管理系統(tǒng)才能支撐企業(yè)技術(shù)文檔管理？怎樣在企業(yè)建立EC變更流程？BOM變更時如何變更文檔？為什么產(chǎn)品零部件版本混亂？版本常被誤用？

為什么研發(fā)申請的料號過多？甚至僅電纜、螺絲釘就有成千上萬種？為什么研發(fā)工程師總是不愿意寫文檔、做清單？

研發(fā)BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、銷售BOM（SBOM）的區(qū)別在？ODM產(chǎn)品面向多客戶時，如何實現(xiàn)一套BOM解決多個客戶需要？配置BOM形式，配置規(guī)則如何設(shè)計？

本課程介紹了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售和售后服務(wù)等核心管理鏈中的新地位和新作用，總結(jié)和提煉了產(chǎn)品數(shù)據(jù)電子化、IT化管理的新理論、新方法、新概念，結(jié)合大量案例詳細(xì)介紹BOM、研發(fā)文檔、圖紙、研發(fā)過程數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)評審信息等各大種類產(chǎn)品數(shù)據(jù)，并提供了詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程、表單，具有很強的可操作性和實用性。

本課程提供標(biāo)準(zhǔn)化的軟件平臺演示，提供范例公司的BOM、研發(fā)文檔、圖紙、研發(fā)過程數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)評審信息等各大種類產(chǎn)品數(shù)據(jù)形式。大家可以在系統(tǒng)中直接看到范例公司產(chǎn)品數(shù)據(jù)組織形式。

課程大綱：1、概述

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的基本概念，認(rèn)識產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理對企業(yè)的業(yè)務(wù)價值，尤其是對研發(fā)的重要意義。

1.1、產(chǎn)品數(shù)據(jù)定義

1.2、產(chǎn)品數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使命，在企業(yè)管理中的關(guān)鍵地位和作用1.3、產(chǎn)品數(shù)據(jù)基本概念1.4、產(chǎn)品數(shù)據(jù)電子化基本要素

1.5、案例：國內(nèi)著名企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理與BOM體系建設(shè)過程

1.6、案例：國內(nèi)某企業(yè)工藝與BOM過程關(guān)系設(shè)計不合理，導(dǎo)致虛擬件編碼近20萬（占所有編碼90%）1.7、問題思考

2、零部件信息管理

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：認(rèn)識PART信息與BOM數(shù)據(jù)的關(guān)系，掌握零部件信息的概念、用途和管理流程。2.1、PART概念2.2、PART數(shù)據(jù)定義2.3、典型PART類別

2.4、采購類零部件的替代管理2.5、PART管理流程2.6、案例討論

3、PART版本管理

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握PART版本的概念、用途和管理方法。3.1、概述

3.2、版本升級基本原則

3.3、PART版本與產(chǎn)品文檔版本關(guān)系3.4、制造版本升級3.5、版本切換方案3.6、版本升級流程上海普瑞思管理咨詢有限公司

3.7、PART版本變更與文檔資料關(guān)系3.8、問題討論

4、零部件信息管理在PLM系統(tǒng)實現(xiàn)

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握PLM系統(tǒng)實現(xiàn)方式，了解PLM系統(tǒng)中數(shù)據(jù)組織方式。4.1、概述

4.2、支持工藝、供應(yīng)鏈、客服的PART數(shù)據(jù)屬性4.3、一碼一物、一碼多物（多制造商）定義與解決方案4.4、ODM產(chǎn)品客戶指定物料或?qū)Ｓ肞ART定義與解決方法4.5、案例：國內(nèi)著名企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)在PLM系統(tǒng)中的形式4.6、問題討論

5、BOM管理

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握BOM數(shù)據(jù)的概念、用途和管理流程，掌握BOM準(zhǔn)確率的管理方法。5.1、BOM概念5.2、BOM類別5.3、誰負(fù)責(zé)制定BOM？5.4、BOM評審發(fā)布流程5.5、BOM準(zhǔn)確率概念

5.6、BOM準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)采集與計算5.7、BOM準(zhǔn)確率的管理改進方法5.8、案例討論

6、BOM結(jié)構(gòu)設(shè)計方法

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握不同企業(yè)類型、不同制造模式、研發(fā)BOM與制造BOM的管理方法。6.1、研發(fā)BOM（EBOM）的概念6.2、EBOM的結(jié)構(gòu)形式

6.3、制造BOM（MBOM）的結(jié)構(gòu)形式，銷售BOM的結(jié)構(gòu)形式6.4、面向客戶配置的BOM結(jié)構(gòu)設(shè)計

6.5、不同制造模式類企業(yè)BOM結(jié)構(gòu)設(shè)計辦法？6.6、如何建立與BOM結(jié)構(gòu)一致的工藝路線與工藝流程6.7、BOM信息在PLM系統(tǒng)實現(xiàn)

7、工程更變與PLM系統(tǒng)實現(xiàn)

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握工程更改的概念，了解RCR、ECE、ECO（ECN）、ECC流程管理流程。了解工程變更在PLM系統(tǒng)是如何實現(xiàn)的。7.1、工程更改概念7.2、ECR流程7.3、ECE評審流程7.4、ECO發(fā)布流程7.5、ECO實施流程7.6、ECC檢查流程7.7、EC流程在PLM系統(tǒng)

7.8、案例：國內(nèi)著名企業(yè)EC流程在PLM系統(tǒng)中的形式

8、產(chǎn)品技術(shù)資料管理上海普瑞思管理咨詢有限公司

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品過程文檔和技術(shù)文件的概念、用途、管理流程。8.1、產(chǎn)品資料概念8.2、產(chǎn)品資料評審發(fā)布流程8.3、產(chǎn)品技術(shù)文件發(fā)放與督查8.4、產(chǎn)品資料知識產(chǎn)權(quán)保護8.5、產(chǎn)品資料準(zhǔn)確率

8.5、產(chǎn)品版本變更與產(chǎn)品資料變更關(guān)系管理8.6、電子檔案庫管理

8.7、案例：國內(nèi)著名企業(yè)的基于IPD流程的文檔系統(tǒng)介紹8.8、文檔管理IT系統(tǒng)與PLM系統(tǒng)實現(xiàn)

9、產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性管理

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：認(rèn)識產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性管理與研發(fā)進度的關(guān)系，掌握產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性的管理方法，了解相關(guān)的管理工具。

9.1、產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套概念9.2、產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性管理方案9.3、《產(chǎn)品數(shù)據(jù)研發(fā)交付件匯總表》9.4、《產(chǎn)品數(shù)據(jù)研發(fā)交付計劃》9.5、產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性衡量指標(biāo)計算公式

9.6、如何實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊套性管理，IT系統(tǒng)如何支持？9.7、問題討論

10、IPD流程在PLM實現(xiàn)理論與方法

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)PLM系統(tǒng)的實施方法論，這種方法論是講師在PLM系統(tǒng)成功實施的經(jīng)驗總結(jié)。10.1、PLM系統(tǒng)概述10.2、PLM系統(tǒng)的基本構(gòu)架10.3、PLM系統(tǒng)實施原則10.4、PLM實施項目組織結(jié)構(gòu)10.5、PLM實施項目管理10.6、IPD流程IT化的要點

10.7、案例：國內(nèi)著名企業(yè)的基于IPD流程的PLM系統(tǒng)介紹。

講師介紹：李國忠資深顧問、高級講師

職業(yè)背景：15年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗。在華為工作期間先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、部門總監(jiān)等職位。作為核心組成員和研發(fā)部代表參與華成了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、ISC變革項目的關(guān)注、發(fā)明、推行和實施工作，并作為核心項目組成員主持推行華為PDM實施，長期與IBM等頂尖咨詢顧問一起工作。離開華為后參與了港灣公司的創(chuàng)建，任管理與IT工程部、供應(yīng)鏈管理部總經(jīng)理，組織建立起港灣網(wǎng)絡(luò)研發(fā)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理中心業(yè)務(wù)、研發(fā)IT體系，成功從0基礎(chǔ)上建立了30億規(guī)模的供應(yīng)鏈體系；同時負(fù)責(zé)IT工程部工作，成功建立起港灣研發(fā)管理平臺與PDM系統(tǒng)，具有豐富的研發(fā)管理與產(chǎn)品數(shù)據(jù)經(jīng)驗與實踐。咨詢背景：

在華為任職期間：主持推行計劃體系。參與IBM在華為推行的IPD、ISC管理咨詢核心組。

在港灣任職期間：負(fù)責(zé)管理部、IT部、供應(yīng)鏈管理部，成功從0基礎(chǔ)上建立了30億規(guī)模的供應(yīng)鏈體系；同時負(fù)責(zé)IT工程部工作，成功建立起港灣流程體系與IT體系。

深圳盛凌電子股份有限公司：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）體系設(shè)計與輔導(dǎo)實施，及IPD流程IT化。深圳任達(dá)集團：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）體系設(shè)計與輔導(dǎo)實施，包括產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理等。及IPD流程IT化。上海普瑞思管理咨詢有限公司

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武漢華工正源光子技術(shù)有限公司：IPD研發(fā)管理IT平臺、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺咨詢及IT化。

深圳市國揚通信股份有限公司：IPD研發(fā)管理咨詢及研發(fā)IT平臺、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺咨詢及IT化。培訓(xùn)背景：為多家企業(yè)提供過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、研發(fā)項目管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、產(chǎn)品中試管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

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