EPC管理模式總結

保德神東發(fā)電公司

對神東電力公司EPC管理模式總結

神東電力公司項目實施EPC管理模式，結合我廠部分工程使用EPC管理模式以來取得了一些經驗，但也暴露出一些不足之處。對本單位而言，EPC管理模式可以規(guī)避風險，減少管理投入，提高工程質量，投資和進度也比較好控制，因為都歸承包商管，工期也會縮短。就是投資額可能會提高，因為簽合同得時候詳細設計沒出來，價格不好預算，如果用閉口價格一般都會偏高，用開口價由于承包商在實際操作價格到最后還是下不去，而且隨市場行情價格波動，風險提高。而且我單位前期對施工物品的市場行情調查不夠清楚，所以對承包商的報價只能估個大概。就承包商而言，EPC對項目管理提出更高的要求，風險大收益大，承擔了業(yè)主的風險同時拿了很大的收益。

EPC總承包模式的優(yōu)點主要有：

1)總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾，能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標；

2)工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商，在整個改造項目實施過程中，業(yè)主方無需任何資金投入，即可完成改造項目的全部工作。并且不承擔任何技術風險，實現(xiàn)業(yè)主方零風險、零投資；

3)合同總價和工期固定，我單位的投資和工程建設期相對明確，有利于費用和進度控制，且在合同期內，業(yè)主方支付的項目返回資金，全部來自于項目節(jié)能后產生的效益，現(xiàn)金流始終為正值，而合同結束后，節(jié)能設備和全部節(jié)能效益也歸能耗企業(yè)所有；

4)有利于減少業(yè)主工作量，由于在整個工程設計、施工直至工程峻工交付使用全部由承包商完成，業(yè)主對過程管理只對承包商進行，減少業(yè)主工作量，可以將我單位從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向；

5）在EPC模式下，我單位只需面對總承包商，使商務模式變的更簡單，且利于實現(xiàn)合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期，由于承包商在設計的早期階段就介入了項目，因此能夠將其在施工方法、降低成本、縮短工期、設計在施工中實現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能知識體現(xiàn)在設計文件中，有效地優(yōu)化設計方案，減少后期工程量增加問題的發(fā)生。缺點主要有：

1)本單位主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低；

2）節(jié)能量確認方面由EPC企業(yè)與業(yè)主方完成，無國家頒布相關資質單位介入，導致節(jié)能量確認無有效報告，僅憑EPC企業(yè)設計規(guī)范中相關數據進行確認，影響業(yè)主方后期節(jié)能效益返還準確度。

3）EPC設備容易出現(xiàn)質量問題，EPC項目設備采購由EPC企業(yè)負責，業(yè)主方不參與所選設備任何質量點見證工作，會產生由于生產過程中監(jiān)督缺失而引起的質量問題，可能會導致設備使用壽命低于設計壽命的問題發(fā)生，使業(yè)主方承擔更大的設備維護費用。

4）合同期內設備維護保養(yǎng)可能導致設備壽命縮短，合同期內設備歸EPC企業(yè)所有，所以維護保養(yǎng)也由EPC企業(yè)來實現(xiàn)，由于設備現(xiàn)場留有一定數量的維護人員會增加EPC企業(yè)資金投入，EPC企業(yè)為減少資金投入，對設備會維護會采用故障檢修方式，而缺失日常保養(yǎng)會導致設備使用壽命大大縮短。

我廠在EPC管理項目中取得的成績及不足之處：1、取得成績

我公司在EPC管理項目中，不斷總結經驗，并針對不足采取相應的措施，如：，工程設計初期成立公司內部項目組，由專人對工程質量進行全程監(jiān)督控制，從根本上避免了以包代管的情況發(fā)生，加強過程管控，使工程質量得到進一步保證。

2、不足之處

對設備生產過程中質量控制不到位：設備生產過程中重要質量見證點我廠無法進行監(jiān)督認證，可能導致設備發(fā)生低于使用壽命的情況出現(xiàn)。

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水利水電工程項目EPC管理模式[鍵入文字]水利水電工程項目EPC管理模式

水利水電工程項目EPC管理模式

摘要：隨著中國加入WTO,中國企業(yè)逐漸走向世界，中國的承包商也將走向全球迎接來自于世界各國承包商的挑戰(zhàn)，在這種競爭的機制下，我們必須逐漸改變機制由原來比較傳統(tǒng)的管理模式逐漸轉化成新的管理模式，EPC模式作為一種國際流行的項目管理方式，在我國現(xiàn)有的水利水電工程建設模式下，具有明顯的特點和優(yōu)勢。

關鍵字：EPC管理模式水利水電工程

Abstract:withChina"sentryintotheWTO,Chineseenterpriseshavegraduallytotheworld,China"scontractorwillgototheworldtomeetthechallengesofthecontractorscomefromallovertheworld,inthiscompetitionmechanism,wemustgraduallychangemechanismfromtheoriginalmoretraditionalmanagementmodegraduallyintoanewmanagementmodel,EPCmodeasapopularinternationalprojectmanagementmode,inourcountrytheexistingwaterresourcesandhydropowerengineeringconstructionmode,hasobviouscharacteristicandadvantage.

Keyword:EPCmanagementpattern，waterconservancyandhydropowerprojects

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目錄

一、我國水利水電施工企業(yè)開展工程總承包的現(xiàn)狀...........................................................3二、EPC總承包的特點............................................................................................................4三、水電工程實行EPC總承包的風險...................................................................................5

1.水電工程的特點............................................................................................................52.水電工程實行EPC總承包的風險................................................................................5四、EPC總承包模式下招投標................................................................................................5五、EPC合同施工過程管理：................................................................................................6六、EPC模式案例分析............................................................................................................6

漢江喜河水電站EPC建設模式初探...............................................................................7某公司實施伊朗大壩項目的成功案例...........................................................................8

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水利水電工程項目EPC管理模式

伴隨著我國加入世界貿易組織和積極實施“走出去”戰(zhàn)略，我國在國際工程承包市場的開發(fā)在近年取得了令人矚目的業(yè)績。自本世紀初開始，無論是合同額還是工程總包額每年均成倍數的遞增。在國際建設行業(yè)蓬勃發(fā)展的大背景下，尤其是我國制訂實施的一系列新的鼓勵政策，使越來越多的中國國內企業(yè)渴望盡快走出去，并不斷在合作模式上嘗試創(chuàng)新，由原來傳統(tǒng)的單一模式向比較復雜的EPC(即設計Engineering，采購Procurement和建設Construction的縮寫)，BOT(即建設Build，運營Operating，轉讓Transfer的縮寫)，BOOT(即建設Build，擁有Own，運營Operating，轉讓Transfer的縮寫)等新型模式轉化。工程計價模式也逐漸由原來傳統(tǒng)的定額計價模式轉變?yōu)楣こ塘壳鍐斡媰r。

水利水電工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對水利水電工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包，其主要形式有設計一采購一施工總承包(EPC)和設計一建造總承包(DB)。90年代以來，隨著高新技術的發(fā)展和施工企業(yè)結構的變化，工程總承包已經成為國際工程承包的主要形式。201*年，中國水利水電建設集團公司境外中標兩個主要工程巴基斯坦高摩贊水電站和馬來西亞巴貢水電站(土建)，都是以EPC形式的工程總承包。對于我國水利水電工程承包市場來講，發(fā)展工程總承包可從根本上改變我國水利水電工程建設中勘察設計、物資供應、施工承包和試運單位相互脫節(jié)的狀況；推進整個水利水電工程建設關聯(lián)產業(yè)鏈的專業(yè)化水平，提高勘察、設計、采購、施工和咨詢的社會化分工程度；有利于各市場主體之間優(yōu)勢資源的整合，建立具有融資、設計、采購、施工和咨詢的一體化承包公司。

水利工程在我國項目投資建設中占有重要地位,它具有資金占用多,建設時間長,與民生關聯(lián)性大等特點。以前的建設管理大多沿襲計劃經濟模式,創(chuàng)新不多,效益不高。在EPC模式下，EPC總承包商對工程項目的設計、設備材料采購、施工、試運行服務等全面負責。因此與傳統(tǒng)模式相比，EPC總承包模式一方面克服了傳統(tǒng)模式下完全忽略設計、采購與施工的內在聯(lián)系，將其截然割裂開的諸多弊端，另一方面也充分滿足了建設單位期望獲得成本、工期、風險的確定性以及工程項目成功建設的強烈愿望和需求。另外對于承包商而言，EPC模式承擔了更高的風險，必然在報價中加大了風險費的比例。如果總承包商能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，并善于控制這些風險，就能最大限度把報價中的風險費轉化為利潤。

一、我國水利水電施工企業(yè)開展工程總承包的現(xiàn)狀.

我國水利水電工程建設一般實行項目業(yè)主負責制。在工程建設的組織中，由業(yè)主按工程建設順序進行分階段平行發(fā)包，即按勘察、設計、采購和施工的步驟對工程項目劃分階段，每一階段再分解為一個或若干個平行標段，水利水電工程總承包推行了18年卻沒有取得較大的進展，主要原因是我國有關

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法律和相關制度還不完善。另外，目前我國水利水電勘察設計企業(yè)施工能力、項目管理水平不是很高，資本力量薄弱，也是工程總承包沒有取得較大進展的重要原因。

而我國水利水電施工企業(yè)雖然在施工能力和項目管理上明顯優(yōu)于勘察設計企業(yè)，但卻沒有相應的準入資質，也沒有國家明確的法律和政策支持，實際上一直就被排除在水利水電工程總承包市場之外。同時，其勘察設計能力也滿足不了工程總承包的要求。

相對境外著名承包商而言，我國水利水電施工企業(yè)存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在：

(1)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立比較緩慢。絕大部分至今未建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，沒有形成各司其職、各負其責、協(xié)調制衡的公司法人治理結構，整體運作機制不夠規(guī)范。

(2)項目管理制度落后國際發(fā)展潮流。長期處于國際慣例之外造成與國際項目管理潮流相脫離，項目的合同管理、內部運營、成本控制、風險處理和索賠管理等方面差距相當明顯。

(3)融資和財力不強。資產負債率普遍高達80％左右，資本金嚴重不足，銀行進行短期借款都心存疑慮，更不必說進行大規(guī)模的融資。

(4)技術開發(fā)力量薄弱。技術開發(fā)機構設置和人才配置不合理，科研經費長期得不到保障，新技術也不能及時地推廣，在專利施工技術和獨立進行水利水電工程設計上無競爭優(yōu)勢。

(5)復合型人才嚴重短缺。普遍缺乏精通國際通行的項目管理模式、程序、方法和標準，以及熟悉項目管理軟件，具有組織大型工程項目承包管理能力的復合型人才。

二、EPC總承包的特點

(1)EPC總承包商的工作范圍包括設計、工程材料和設備采購以及工程施工直至最后竣工的全過程。這種建設模式，可使業(yè)主在工程項目實施階段的工作大大簡化，節(jié)約大量的人力、物力；

(2)由于在EPC合同中已將工程建設的大部分風險，特別是外部自然條件(現(xiàn)場數據)變化和“不可預見困難”的風險轉移給了總承包商，并且在合同范圍不發(fā)生變化的情況下，合同價格是固定不變的。因此，業(yè)主可有效地將工程建設費用控制在項目預算以內；

(3)EPC總承包方式可以較好地解決設計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的矛盾。設計與施工的緊密結合，可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾得到更加迅速和順利的解決，從而有效地控制成本、縮短工期；業(yè)主可以要求EPC承包商縮短項目建設周期，進而給業(yè)主帶來項目提前投產的效益；

(4)因上述風險的存在或轉移且EPC合同的索賠是困難的，故EPC合同條件不適用于那些地下隱蔽工程過多且在投標前(或簽訂合同前)地質勘探不明確以及無法進行勘察的區(qū)域過多的項目；

(5)在EPC合同條件中，業(yè)主基本不干涉承包商的工作，也沒有“工程師”對工程實施進行監(jiān)管，而是委派業(yè)主代表從宏觀角度重點監(jiān)管工程階段目標及合同工期目標的實現(xiàn)；

(6)EPC合同的難點。由于沒有詳細的設計成果，EPC合同在簽訂階段存在以下難以十分明確的問題：①難以明確所有的技術要求、使用要求、裝飾裝修標準以及一些設備設施的規(guī)格型號，有可能會因此而發(fā)生工期、費用的變化，從而導致難以確定合適的總承包價格；②由于并非業(yè)主所有的要求都是明確的，因此而導致業(yè)主對最終完成的工程產品的滿意程度不易掌握。業(yè)主

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對最終產品的滿意度將取決于EPC總承包商對業(yè)主意圖的理解、承包商的設計水平、工程經驗和管理力度、誠信態(tài)度、費用的寬裕程度、工期的松緊等諸多因素。

三、水電工程實行EPC總承包的風險1.水電工程的特點

水電工程最大的特點是邊界條件的不確定性和單一性，可以說任何兩個水電站之間只有類似規(guī)模和結構形式，但其外部自然條件都是千變萬化的。工程的結構也是不一樣的。世界上沒有兩個完全相同的水電站。

由于水電工程施工周期較長，在實施期間，水文條件也是千差萬別的。施工期的防洪體系設立以及工程安全渡汛的風險都是較大的。水電工程往往因實際水情變化與預先設定的防洪標準不符，從而導致洪水對已修建的工程造成毀滅性的損失。對于這類風險的防范，存在著很大的不確定性。

2.水電工程實行EPC總承包的風險

基于水電工程的特點和EPC總承包特點可知，水電工程實行EPC總承包的風險較一般工業(yè)與民用建筑項目實行EPC總承包的風險要大得多，這些風險如果不能得到有效控制和防范，將可能導致建設項目超期和超支，給總承包企業(yè)帶來不可挽回的經濟和信譽損失。因此，如何充分分析和考慮這些風險對工程建設工期和工程造價的影響，以及如何有效的防范這些風險，是EPC總承包企業(yè)面臨的重大課題。

鑒于上述風險的存在，總承包企業(yè)應當在認真分析和充分考慮工程風險的基礎上，與業(yè)主協(xié)商確定總承包合同價格。要規(guī)避上述價格風險，可以通過兩種途徑解決：

①要想確定合適的總承包合同價格，必須深入現(xiàn)場調查，根據初步設計文件，結合現(xiàn)場調查情況，深入分析項目的各種風險，計算出各項風險費用和工期并與業(yè)主充分進行溝通協(xié)商，最終確定能夠實現(xiàn)合同目標并獲得預期利潤的價格。

②以風險共擔的原則，與業(yè)主簽訂有條件的固定價格總承包。在合同中明確規(guī)定對發(fā)生上述風險時業(yè)主與承包商各自承擔的風險責任范圍。

四、EPC總承包模式下招投標

在EPC工程總承包模式中，設計單位不再是單純的只搞工程設計的企業(yè)，而是具有相應工程總承包和項目管理資質的“工程公司”。在招、投標活動中，設計單位扮演著兩種截然不同的角色。

一般來說，招標要求承包商的投標文件包括技術標和商務標兩個部分。技術標內容包括承包商的組織機構、設計方案、采購計劃、施工方案、進度計劃等。在編制技術標時，承包商會盡可能給自己在工程實施中留有自由選擇的余地。投標時，在符合業(yè)主要求的情況下，設計標準不要定得太高，因為設計標準的高低直接關系到承包商在工程實施中投入的費用的大小，這反過來又會影響承包商的合同價格。在采購計劃中，應盡量多附一些擬采用的

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供貨商名單，以使自己在工程實施過程中選擇的余地大些。同時，要注意合同中關于業(yè)主對承包商在工程實施過程中施工文件報批程序的規(guī)定。如果在其他文件中沒有明確的規(guī)定，則承包商可在技術標中對業(yè)主返回報批文件的時間和次數提出要求，否則，即使由于業(yè)主對文件批復拖延而影響工程進度，承包商也沒有索賠的依據。商務標是在技術標的基礎上，以框算出的工程量為基礎，對將實施的整個工程進行報價，同時應考慮一定的利潤空間以及部分不可預見費用(風險費)，以彌補萬一框算工程量不準或修改設計工程量增大給項目帶來的損失。業(yè)主一般在招標文件中附有商務標的報價表格式，分總報價表、分項報價表、額外工作報價表。承包商要注意商務標與技術標的統(tǒng)一、總報價與分項報價的統(tǒng)一。

五、EPC合同施工過程管理：

1.設計單位的選擇:施工設計是在市場調研的基礎上進行的另一個EPC項目實施要點,EPC項目實施的成功與否,很大程度上取決于設計是否成功。EPC項目選擇設計單位時,一般根據項目所在地的實際情況和前期市場調研所確定的實施方案來綜合考慮,選擇合適的設計合作人。EPC項目施工設計的突出問題是要將業(yè)主的功能性要求、當地的設計規(guī)范、項目的實施成本三者進行成功的融合,同時,要為施工過程提供盡可能多的細節(jié)依據,盡量減少施工過程中的不確定因素,避免業(yè)主“秋后算賬”。在施工設計時,即要滿足功能和當地規(guī)范的要求,又要盡可能的使用調研階段確定的施工和材料采購方案,以求在滿足規(guī)范要求和使用功能的前提下,有利于施工和降低造價。設計需與當地規(guī)范的接軌,最好的辦法應該是把共同設計,把分歧和不同在設計的初級階段通過協(xié)商解決掉,而不是發(fā)現(xiàn)問題之后再修改。由于是設計施工一體化,一般在設計確認的同時也要進行材料設備的確認,把材料和設備在圖紙中確定下來。這是決定項目成本和造價的一個關鍵步驟,一般在做設計方案和設備選型時,需要承包方組織。由于EPC項目是把設計和施工放在一起交給承包商進行實施,可以將設計和施工更好地融合在一起,進而降低造價。

2.物資采購:物資采購是EPC項目實施的重要步驟之一,直接影響項目的實施和成本。EPC項目的施工設計中的材料設備要得到業(yè)主或業(yè)主授權單位的認可和確認。EPC項目物資采購的關鍵程序包括:采購計劃的制定、物資設備質量標準的確定、供應商的選擇,物資設備到場。EPC項目在物資采購方面,不同于施工總承包項目的地方有以下兩點:一是無甲方供料。在通常的施工總承包合同中由甲方負責的部分采購,在EPC項目中都由承包方負責,這方面的采購和安裝需要提前考慮。另一方面,質量標準的確定與設計是互動的,與工程總承包項目相比,物資設備的選擇的空間更大一些。

3.質量控制:工程質量方面,由于EPC項目是承包商設計實施一體化,業(yè)主雖然也有監(jiān)理的班子,相對于施工總承包項目,留給了承包商更多鉆空子的空間,所以對于EPC項目的實施,要更多地從自身把好質量關。項目部要制訂完善的質量管理體系和制度,從設計到施工,都要有完備的自我檢查和自我監(jiān)督體系,以責任制的形式把質量問題落實到人。為了保證質量,施工時可以在項目部內部,分成相對獨立的兩個部門,一個設計兼內部監(jiān)理部門,一個施工部門,這樣更有利于項目施工中的質量保證。

六、EPC模式案例分析

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漢江喜河水電站EPC建設模式初探

漢江是長江的最大支流，它發(fā)源于秦嶺南麓的陜西省寧強縣境內，在陜西境內干流河長709公里，流域面積5.9萬平方公里，自西向東貫穿陜南地區(qū)，自黃金峽至白河段全長448公里，落差295米。作為哺育陜南人民的母親河，漢江的開發(fā)一直得到黨和國家領導人和陜西省委、省政府的高度重視。上個世紀六十年代末，漢江規(guī)劃有黃金峽、石泉、喜河、安康、旬陽、蜀河、白河七級電站，規(guī)劃裝機容量221.7萬千瓦。二十世紀七十、九十年代初期，石泉、安康兩座水電站分別建成。此后，由于經濟指標相對較差，電站建成后上網電價缺乏競爭力，其余5個梯級電站遲遲無法啟動，十幾年來，漢江開發(fā)裹足不前。

201*年1月21日，陜西漢江投資開發(fā)有限公司正式在西安注冊成立，股本結構為：陜西電力發(fā)電有限公司50％、陜西省水電開發(fā)有限責任公司30％、陜西省交通廳航運管理局10％、中國水利水電第三工程局5％、安康市國有資本經營公司2％、石泉縣水電公司2％、北京國電水利電力工程有限責任公司2％。位于石泉和安康水電站之間的喜河水電站由于規(guī)劃成熟、各方條件優(yōu)越，成為漢江公司的首選項目。即便這樣，根據項目可行性報告，工程總投資為13.78億元，建成后上網電價0.361元/千瓦時，遠高于全國電網的平均購電成本0.25元/千瓦時。

EPC的提出市場的選擇

他們先通過倒推法計算出喜河水電站合理的可能造價，即從0.25元／千瓦時出發(fā)，推算出喜河電站的工程總投資應為10個億，然后由結果搜索可能的辦法。根據以往水電站項目建設的經驗，從立項到建成，都是分步進行，由不同的單位來完成。如項目設計側重于設計的技術指標要求，往往導致設計方案中技術性與安全性之間的矛盾，在一定程度上增大了投資成本。并且，由于設計、工程施工、設備選型、采購由不相屬的單位分步進行，終會因利益驅動而導致費用滾動上升，工程費用常常突破總投資額的預算。另一方面，由于項目建設分部進行，設計和施工在銜接和技術配合上可能出現(xiàn)斷層，以致影響施工進度。他們終于選擇EPC（EngineeringProcurementConstruction），即工程設計施工總承包模式。

由于EPC總承包的投資額即工程資金總投入，是以總承包形式確定的，漢江公司與承包方在合同標的的確定上均經過了大量的測算，采取了科學慎重的態(tài)度，經過往復３９次之多的艱苦談判，201*年10月21日，漢江公司與國家電力公司北京勘測設計研究院在石泉水電廠正式簽訂了喜河水電站EPC合同，總投資降到8.7億元，比預算降低近2億元。

喜河EPC建設管理模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

１．充分調動了設計單位的積極性。總承包單位在喜河現(xiàn)場道路、辦公、生活等條件極為艱苦的情況下，同公司一起進駐工地，開展工作，為工程進點開工創(chuàng)造了條件。為爭取工程早日開工，總承包單位的設計人員放棄節(jié)假日的休息時間，加班加點趕圖紙，并積極配合漢江公司實施沙石料及砼生產系統(tǒng)、建設營地、施工電源等施工準備工程招標工作，這在以往常規(guī)建設管理模式是不可思議的。

２．大幅度降低了工程造價。EPC模式通過發(fā)揮設計優(yōu)勢，設計施工為同一家單位，克服了以往由于設計、施工為不相屬的部門分步進行而導致的設計和施工在銜接和技術配合上可能出現(xiàn)的斷層，影響施工進度，使設計更加合理，施工更加高效，從而使工程投資較概算有大幅度降低。

３．簡化了工程管理，促進了開發(fā)漢江的進程。EPC模式使業(yè)主從大量的工程事物管理中解脫出來，可以集中精力抓大事、抓發(fā)展，抓后續(xù)水電站旬

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陽和蜀河的庫區(qū)移民調查、地質勘探、預可研報告編制及立項工作。

某公司實施伊朗大壩項目的成功案例

我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析：

合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。

融資方案：為了避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。

工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的6％作為不可預見費。

進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設備的效率；其次是對設備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設備完好率超過了90％，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內耗，因此對于人的管理難度相對��；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當地員工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。設備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設備，其中包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等�，F(xiàn)場進駐各類技術干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當地勞務550人。

成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，充分利用當地資源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當地分包商合作，減少中方投入約1200萬1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港就可以得到清關，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。

質量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質量管理體制，將施工質量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質量。

HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險

溝通管理：為了加強對項目的統(tǒng)一領導和監(jiān)管，協(xié)調好合作單位之間的

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[鍵入文字]水利水電工程項目EPC管理模式

利益關系，該公司成立了項目領導小組，由總公司、海外部、分包商和設計單位的領導組成，這也大大增強了該公司內部的溝通與交流。而對于當地雇員，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。

人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。項目經理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。進入項目的國內人員必須經項目主要領導簽字認可，實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當地聘用，由當地代理成批提供勞務，或項目部直接聘用管理。項目經理部對旗下的四個生產單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產值、安全、質量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。

分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網布置，編制詳細的施工組織設計等工作，對于項目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務的技術和管理實力比較雄厚，完全有能力并認真負責地完成了受委托的主體工程施工任務。同時該公司還從系統(tǒng)內抽調土石壩施工方面具有豐富經驗的專家現(xiàn)場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務工作。其合作設計院是國家甲級勘測設計研究單位，具有很強的設計技術能力和豐富的設計經驗。分包商也是通過該項目領導小組進行協(xié)調管理。

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