外派人員薪酬管理

外派人員薪酬管理建議

一、外派特征分析

xx公司外派主要針對(duì)于寧夏新廠區(qū)，外派人員主要由原新沂廠區(qū)人員構(gòu)成，外派人員包括高層、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層員工，主要外派目的為寧夏新廠區(qū)發(fā)展支援，外派時(shí)間長(zhǎng)度估計(jì)在1-5年。

這一部分外派員工的薪酬管理主要應(yīng)注意以下三點(diǎn)：一、外派員工對(duì)xx公司是有深厚的感情的，外派員工使命感和榮譽(yù)感的增強(qiáng)非常重要；二、外派員工薪酬面臨雙面比較性，與新沂廠區(qū)人員薪酬比較和與寧夏廠區(qū)人員薪酬比較，薪酬的平衡將是影響穩(wěn)定性的重點(diǎn)；三、如何找到工作與家庭的平衡，將是這一部分員工所面臨的重要問題，公司若能更大限度的平衡這個(gè)問題，將能達(dá)到意想不到的收獲。二、精神激勵(lì)

建議加強(qiáng)對(duì)外派員工的精神關(guān)愛，方式多種多樣，目的在于增強(qiáng)其榮譽(yù)感和使命感，如公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部的訪談及慰問；在外派地點(diǎn)時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部的電話慰問；年終員工大會(huì)時(shí)，公開表?yè)P(yáng)外派人員先進(jìn)員工，并給予一定獎(jiǎng)勵(lì)等，靈活多樣的精神激勵(lì)模式以增強(qiáng)員工的工作信心。三、薪酬體系規(guī)劃

建議薪酬額度的規(guī)劃本著“基本工資與本地相同，津貼及獎(jiǎng)金總額度略超過新沂廠區(qū)”的方式操作，并輔以探親假等多方面福利措施，靈活設(shè)計(jì)薪酬體系。

薪酬構(gòu)成：由基本工資、外派獎(jiǎng)金、福利津貼構(gòu)成；1.基本工資

基本工資根據(jù)崗位價(jià)值和本地工作水平為參照，與本地人員的基本工資相同，發(fā)放方式也與本地人員同樣發(fā)放。

基本工資項(xiàng)目可公開。2.外派獎(jiǎng)金

外派月度獎(jiǎng)金是平衡外派員工薪酬與新沂員工薪酬的重要工具，“基本工資+津貼+外派獎(jiǎng)金（中等）”需大于新沂同級(jí)人員總體薪酬，外派獎(jiǎng)金可與績(jī)效考核相結(jié)合更有利于外派人員的管理，外派獎(jiǎng)金的發(fā)放周期可采取月度/季度發(fā)放的方式，每季度進(jìn)行一次外派期間工作總結(jié)匯報(bào)，匯報(bào)外派期間的工作完成情況，并由外派的廠區(qū)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本季度的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)定級(jí)，A,B,C,D,E不同等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金額度。建議初期各等級(jí)差距不宜太大。

外派年終特別獎(jiǎng)金，由公司每年從外派時(shí)間超過6個(gè)月的員工中選取x名最優(yōu)秀的員工，每年對(duì)其發(fā)放的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，特別獎(jiǎng)金不僅是提升員工收入的一種方式，更是激發(fā)員工榮譽(yù)感、使命感的激勵(lì)方式。

外派月度獎(jiǎng)金項(xiàng)目建議不公開，年終特別獎(jiǎng)金可公開。

3.福利津貼

外派人員福利津貼主要有以下幾種設(shè)計(jì)方式：

生活津貼：為彌補(bǔ)因本地的住房、生活條件不如新沂的住房、生活條件而支付的津貼，建議額度不必太大，可根據(jù)寧夏的社平工資與新沂的差距來規(guī)劃津貼額度，津貼可根據(jù)崗位層級(jí)不同而設(shè)計(jì)不同的額度；

外派保險(xiǎn)：為派駐員工購(gòu)買的額外的安全、重大事故保險(xiǎn)，可根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的保險(xiǎn)種類；探親假福利：外派人員每年能享受一定額度的探親假，建議天數(shù)在半年15天左右，由公司報(bào)銷來回路費(fèi)，探親假可靈活操作，若外派人員家屬來寧夏探親，公司也可報(bào)銷來回路費(fèi)，并將未休的探親假按加班費(fèi)計(jì)算工資補(bǔ)發(fā)給員工；

其他福利津貼項(xiàng)目建議與寧夏本地員工一致，福利項(xiàng)目可公開。

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試談外派人員的薪酬制度

摘要：在國(guó)際人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理演變的過去30年中，外派人員的薪酬管理成為跨國(guó)公司戰(zhàn)略與其成功實(shí)施之間的關(guān)鍵連結(jié)部分，一方面需要有最優(yōu)秀的備選人員，一方面又要受到有限的組織資源約束。為此，本文在查閱相關(guān)的理論與研究的基礎(chǔ)上，作了有關(guān)外派人員薪酬制度的總結(jié)，以便今后在此基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的理論探討和實(shí)證分析。關(guān)鍵詞：外派人員薪酬跨國(guó)公司一、外派人員薪酬的構(gòu)成

一般來說，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：（一）工資。可分為基本工資和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。

1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績(jī)好壞沒有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗�通常是確定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。

2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬。（1）短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績(jī)效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種�？�(jī)效獎(jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部分；海外任職獎(jiǎng)金是跨國(guó)公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

（2）長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是指通過股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等方式。

（二）稅收。在國(guó)外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔(dān)向東道國(guó)和本國(guó)政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。

（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（201*）將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼.外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。

（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠(chéng)的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。二、制定外派人員薪酬的原則為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國(guó)相同的消費(fèi)能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會(huì)使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務(wù).米爾科維奇（201*）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔�。�201*）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。

三、外派人員薪酬制定方法1、傳統(tǒng)方法平衡表模式

跨國(guó)公司在二戰(zhàn)后開始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國(guó)際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已開始關(guān)注這一問題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國(guó)石油公司的外派人員。

平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國(guó)收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國(guó)和東道國(guó)之間的購(gòu)買力。2、現(xiàn)行比率法

即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)薪酬水平為基準(zhǔn)，通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。3、一筆總付模式

鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國(guó)公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。4、自助模式

此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國(guó)的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣�？傮w上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。四、外派人員薪酬的新興模式隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國(guó)公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時(shí)間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，也開始研究并實(shí)施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：1、當(dāng)?shù)鼗�模�?/p>

Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會(huì)比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國(guó)國(guó)民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。2、當(dāng)?shù)鼗�附加模�?/p>

除了向外派人員支付與東道國(guó)員工同樣的薪資水平外，還會(huì)支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額外生活開支的補(bǔ)償以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。

3、談判模式

公司和外派人員通過溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡(jiǎn)單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時(shí)。五、外派人員薪酬的幾個(gè)注意問題1、在華外企的中外員工之間收入差距

目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對(duì)企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因?yàn)椴煌瑖?guó)家勞動(dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵(lì)員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動(dòng)。2、外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤

到目前為止，還沒有形成一個(gè)公認(rèn)、規(guī)范的外派人員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對(duì)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估時(shí)，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)作為外派人員的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對(duì)外派員工績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也不相同。如何將外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤，成為一個(gè)值得關(guān)注的問題。3、員工回流問題

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，通過晉升職位（一般是2-3級(jí)的崗位晉升）來鼓勵(lì)員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問題，但是中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫(kù)管理、人才培養(yǎng)計(jì)劃等不完善甚至是缺位。六、總結(jié)

涉外企業(yè)的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭(zhēng)議的話題，也是企業(yè)薪酬管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業(yè)的人才穩(wěn)定，和企業(yè)海外市場(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)。在人力資源管理研究中，考慮員工個(gè)人的能力、薪酬的激勵(lì)作用和公平性，進(jìn)行度量和實(shí)證探尋一般性的規(guī)律，既為企業(yè)管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發(fā)展方向。參考文獻(xiàn)：

1.姚瑞菁�？鐕�(guó)公司外派人員薪酬管理探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，201*，（12）。2.米爾科維奇，201*，薪酬管理[M]，中國(guó)人民大學(xué)出版社3.趙曙明。公平合理的薪酬鋪就外派未來之路[J].管理@人，201*，（7）。

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