關(guān)于績(jī)效管理、崗位職責(zé)心得體會(huì)

績(jī)效管理心得

201*.8.10-11日在人力資源部的組織下開(kāi)展了績(jī)效管理課程的培訓(xùn)。讓我對(duì)績(jī)效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績(jī)效管理的理念，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，學(xué)習(xí)績(jī)效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績(jī)效管理的方法和技巧。

特別是對(duì)績(jī)效客理制訂方面，老師用了大量的安例進(jìn)行說(shuō)明，通過(guò)SMART原則，對(duì)于績(jī)效制訂的明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績(jī)效制訂過(guò)程中和績(jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過(guò)績(jī)效管理都是起著非常重要的作用。通過(guò)輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績(jī)效本身達(dá)成一致，比如對(duì)于績(jī)效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績(jī)效的面談工作。關(guān)鍵是在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

從此，通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，績(jī)效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。關(guān)于績(jī)效管理、崗位職責(zé)培訓(xùn)心得體會(huì)二：

201*年1月22～24日我在寧波參加了一個(gè)為期3天2夜的績(jī)效管理培訓(xùn)，主題為：讓你成為內(nèi)部的績(jī)效專家，主講由金南盟資深導(dǎo)師邱明俊老師講的，課程內(nèi)容講得非常透徹，也給我了很大的啟示。

首先感謝公司給予參加這次金南盟績(jī)效管理的培訓(xùn)機(jī)會(huì),這是我的榮幸，通過(guò)學(xué)習(xí)，了解到企業(yè)的績(jī)效管理不是設(shè)計(jì)、填寫(xiě)表格的過(guò)程，而是一個(gè)培訓(xùn)員工的管理技巧的過(guò)程。績(jī)效管理對(duì)我來(lái)說(shuō)是一門(mén)全新的課程，為我打開(kāi)了一扇新的大門(mén)，通過(guò)學(xué)習(xí)，拓展了我的知識(shí)面和遠(yuǎn)見(jiàn)，明白管理不僅僅是管理者獨(dú)有的智慧，作為公司的一員我們應(yīng)該懂得管理知識(shí)，具備管理意識(shí)，參與績(jī)效管理學(xué)習(xí)。其中績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵點(diǎn)在于正確利用考評(píng)結(jié)果。借以此次培訓(xùn)有以下個(gè)人的一些心得拋磚引玉希望與大家分享。

此次培訓(xùn)的核心內(nèi)容是企業(yè)管理中涵蓋各方面的目標(biāo)體系建立及與之相對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理，廣到公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定與執(zhí)行，細(xì)可至個(gè)人崗位職責(zé)的明確與履行。在日常工作中一直認(rèn)為績(jī)效管理就是我們平時(shí)所做的績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念，績(jī)效管理也會(huì)把它看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來(lái)的一個(gè)體系（績(jī)效管理體系）。建立績(jī)效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽(tīng)話認(rèn)真做就行。

做績(jī)效管理其實(shí)我們把它想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問(wèn)題，不是難度的問(wèn)題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬�多的溝通了，建立�?jī)效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門(mén)關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過(guò)程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過(guò)于多，2-3個(gè)，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問(wèn)題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，到了月底給各部門(mén)考評(píng)打分，缺少中間控制過(guò)程。

到了月底考評(píng)如果沒(méi)完成的事項(xiàng)結(jié)果就是沒(méi)有完成，到了月底了還能有補(bǔ)救措施嗎？因此中間控制是關(guān)鍵，比如行政部招人，定好月目標(biāo)要招8人，怎樣才能實(shí)際能招到8個(gè)人，中間需要?jiǎng)幼髂繕?biāo)，如招聘頻次目標(biāo)，而這些動(dòng)作目標(biāo)需要有各類表單模式，因此我們各個(gè)部門(mén)需要整理好各類所需表單，這些表單在流程流轉(zhuǎn)中一看就知道月底的工作績(jī)效，而這些表單需要張貼公示。

其實(shí)我們公司目前的績(jī)效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類表單，來(lái)加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在課堂中老師傳授了績(jī)效管理的步驟分八項(xiàng)：1、績(jī)效管理培訓(xùn)的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個(gè)概念2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多5、每個(gè)崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門(mén)都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評(píng)估檢討：評(píng)估存在于各類流程中，到月底很自然的去評(píng)估，不用刻意打分。而在這個(gè)過(guò)程中各類表單的模板缺少，需要通過(guò)溝通共同完成。8、薪酬激勵(lì)+榮譽(yù)激勵(lì)做績(jī)效管理人員做好兩件事：1、運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣。

2、團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個(gè)部門(mén)都誰(shuí)都離不開(kāi)誰(shuí)，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。什么是績(jī)效管理：績(jī)效管理就是上司與下屬進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、面談溝通、結(jié)果運(yùn)用的雙向溝通績(jī)效循環(huán)過(guò)程，從而幫助下屬不斷提升個(gè)人績(jī)效業(yè)績(jī)和工作能力的管理方式。什么是績(jī)效考核：績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效結(jié)果的一個(gè)評(píng)估，考查實(shí)際完成的績(jī)效過(guò)程，是在一個(gè)特定的時(shí)間點(diǎn)上的工作。績(jī)效管理的主要流程：戰(zhàn)略分析目標(biāo)設(shè)定公司級(jí)目標(biāo)分解部門(mén)目標(biāo)分解過(guò)程輔導(dǎo)考核實(shí)施績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核績(jī)效面談績(jī)效改進(jìn)結(jié)果運(yùn)用

總結(jié)此次培訓(xùn)，概括為以下幾點(diǎn)體會(huì):

1、創(chuàng)建“追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個(gè)人價(jià)值取向，從細(xì)小處做起，從粗框架到細(xì)滲透，唯一要的就是行動(dòng)。做了才能有效果。只在公司普遍達(dá)成這種價(jià)值取向，才能在工作中形成良好的互動(dòng)，而不是被動(dòng)的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標(biāo)的執(zhí)行。

2、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績(jī)效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門(mén)主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門(mén)，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門(mén)共同愿景的結(jié)果，明確績(jī)效管理的主體才能體現(xiàn)“整體”這一概念。

3、KPI（關(guān)健績(jī)效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門(mén)考核指標(biāo)來(lái)設(shè)定，而應(yīng)是以部門(mén)之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門(mén)走向矛盾對(duì)立的誤區(qū)。在此借一培訓(xùn)時(shí)所用例子可以很好的說(shuō)明，美國(guó)西南航空有一個(gè)考核飛機(jī)利用率的指標(biāo)為：飛機(jī)從降落到重新起飛的時(shí)間的考核指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)就是將地勤部門(mén)與機(jī)修部門(mén)的共同任務(wù)融為一體。避免了互相之間的相互扯皮。當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定因公司業(yè)務(wù)的不同而不同，但有智慧地設(shè)定可融合的指標(biāo)是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵因素之一。

4、搭建并保持透明與開(kāi)放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開(kāi)闊的公速公路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時(shí)反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機(jī)制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無(wú)處不在的提醒很重要，很難想像一個(gè)員工在公司都沒(méi)有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作并做出卓越業(yè)績(jī)的事情。如果公司在崗位職責(zé)或是部門(mén)職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會(huì)很茫然，僅能憑自已的揣測(cè)而行，揣測(cè)的好壞決定了與公司整體目標(biāo)是并行還是背道而馳二種結(jié)果。如何定義部門(mén)及崗位職責(zé)？以部門(mén)或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來(lái)進(jìn)行界定，并且取其融合部分作為KPI（關(guān)健績(jī)效指標(biāo)）。6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實(shí)現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識(shí)達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以年度預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對(duì)未實(shí)現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個(gè)考核周期之中，而不是均攤至后期各月。加強(qiáng)預(yù)算實(shí)現(xiàn)有緊迫感。7、績(jī)效的設(shè)定的要透明，績(jī)效的評(píng)估要公正，有年初的崗位及部門(mén)職責(zé)定義，有個(gè)人的承諾，有清晰的考核KPI，有明確有績(jī)效薪酬計(jì)劃。形成透明公正的績(jī)效管理體制，有助于公司與部門(mén)，部門(mén)與部門(mén)，部門(mén)與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績(jī)效主體當(dāng)事人對(duì)所有人、財(cái)、物的目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，主要問(wèn)題及原因分析，提出改進(jìn)建議。

9、作為部門(mén)經(jīng)理人，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工（接班人或儲(chǔ)備人員）同等重要。只有帶動(dòng)員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實(shí)現(xiàn)。

10、運(yùn)用信息化的手段去更好的、更及時(shí)的工作。隨著社會(huì)的發(fā)展及信息的迅間萬(wàn)變，沒(méi)有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動(dòng)，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證透明、及時(shí)，公正起到很大的作用。

11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它應(yīng)是包括財(cái)務(wù)績(jī)效，顧客價(jià)值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。下面是我對(duì)公司在建立績(jī)效考核制度的一些建議:

1、KPI的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去,如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門(mén)或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2、各部門(mén)或各崗位的績(jī)效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定,即自上而下,還應(yīng)該考慮左右結(jié)合,比如一個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo),除了上級(jí)參與制定外,還應(yīng)該有與該部門(mén)評(píng)級(jí)的人員參與制定,因?yàn)橐粋�(gè)部門(mén)的工作可能會(huì)影響其他部門(mén)的工作,這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門(mén)之間的合作問(wèn)題,從而可以減少部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)問(wèn)題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向；3、在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來(lái)制定,比如我們公司提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jī)效考核指標(biāo)中；

4、績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中,應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問(wèn)題想好對(duì)策,避免在績(jī)效考核的過(guò)程中走樣,績(jī)效考核過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題有:

1)認(rèn)為績(jī)效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都

是優(yōu)良。結(jié)果造成績(jī)效考核流于形式，不見(jiàn)效果;

2)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反；4)跨部門(mén)的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來(lái)效益的部門(mén)員工，使得其他部門(mén)員工牢騷滿腹，心存不滿；

5)員工認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績(jī)效管理的政治傾向?討好上級(jí)、詆毀業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)者等;

5、績(jī)效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善,我們可以先有一部分人制定好各部門(mén)/各崗位的績(jī)效考核指標(biāo),如何在實(shí)施的過(guò)程中多進(jìn)行溝通,收集反饋意見(jiàn)并改進(jìn)績(jī)效考核中的不足;從而達(dá)到績(jī)效考核的目的;

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績(jī)效管理心得

通過(guò)人力資源部組織開(kāi)展的績(jī)效管理課程的培訓(xùn)。讓我對(duì)績(jī)效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績(jī)效管理的理念，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，學(xué)習(xí)績(jī)效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績(jī)效管理的方法和技巧。

通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，績(jī)效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。在績(jī)效制訂過(guò)程中和績(jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過(guò)績(jī)效管理都是起著非常重要的作用。通過(guò)輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績(jī)效本身達(dá)成一致，比如對(duì)于績(jī)效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績(jī)效的面談工作。關(guān)鍵是在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

做績(jī)效管理其實(shí)我們把它想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問(wèn)題，不是難度的問(wèn)題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬�多的溝通了，建立�?jī)效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門(mén)關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過(guò)程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過(guò)于多，2-3個(gè)，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司

現(xiàn)有存在的問(wèn)題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，到了月底給各部門(mén)考評(píng)打分，缺少中間控制過(guò)程�？偨Y(jié)此次培訓(xùn)，概括為以下幾點(diǎn)體會(huì):

1、創(chuàng)建“追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個(gè)人價(jià)值取向，從細(xì)小處做起，從粗框架到細(xì)滲透，唯一要的就是行動(dòng)。做了才能有效果。只在公司普遍達(dá)成這種價(jià)值取向，才能在工作中形成良好的互動(dòng)，而不是被動(dòng)的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標(biāo)的執(zhí)行。

2、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績(jī)效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門(mén)主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門(mén)，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門(mén)共同愿景的結(jié)果，明確績(jī)效管理的主體才能體現(xiàn)“整體”這一概念。3、KPI（關(guān)健績(jī)效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門(mén)考核指標(biāo)來(lái)設(shè)定，而應(yīng)是以部門(mén)之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門(mén)走向矛盾對(duì)立的誤區(qū)。在此借一培訓(xùn)時(shí)所用例子可以很好的說(shuō)明，美國(guó)西南航空有一個(gè)考核飛機(jī)利用率的指標(biāo)為：飛機(jī)從降落到重新起飛的時(shí)間的考核指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)就是將地勤部門(mén)與機(jī)修部門(mén)的共同任務(wù)融為一體。避免了互相之間的相互扯皮。當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定因公司業(yè)務(wù)的不同而不同，但有智慧地設(shè)定可融合的指標(biāo)是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵因素之一。

4、搭建并保持透明與開(kāi)放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開(kāi)闊的公速公路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時(shí)反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機(jī)制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無(wú)處不在的提醒很重要，很難想像一個(gè)員工在公司都沒(méi)有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作并做出卓越業(yè)績(jī)的事情。如果公司在崗位職責(zé)或是部門(mén)職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會(huì)很茫然，僅能憑自已的揣測(cè)而行，揣測(cè)的好壞決定了與公司整體目標(biāo)是并行還是背道而馳二種結(jié)果。如何定義部門(mén)及崗位職責(zé)？以部門(mén)或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來(lái)進(jìn)行界定，并且取其融合部分作為KPI（關(guān)健績(jī)效指標(biāo)）。

6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實(shí)現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識(shí)達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以年度預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對(duì)未實(shí)

現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個(gè)考核周期之中，而不是均攤至后期各月。加強(qiáng)預(yù)算實(shí)現(xiàn)有緊迫感。

7、績(jī)效的設(shè)定的要透明，績(jī)效的評(píng)估要公正，有年初的崗位及部門(mén)職責(zé)定義，有個(gè)人的承諾，有清晰的考核KPI，有明確有績(jī)效薪酬計(jì)劃。形成透明公正的績(jī)效管理體制，有助于公司與部門(mén)，部門(mén)與部門(mén)，部門(mén)與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績(jī)效主體當(dāng)事人對(duì)所有人、財(cái)、物的目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，主要問(wèn)題及原因分析，提出改進(jìn)建議。

9、作為部門(mén)經(jīng)理人，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工（接班人或儲(chǔ)備人員）同等重要。只有帶動(dòng)員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實(shí)現(xiàn)。

10、運(yùn)用信息化的手段去更好的、更及時(shí)的工作。隨著社會(huì)的發(fā)展及信息的迅間萬(wàn)變，沒(méi)有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動(dòng)，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證透明、及時(shí)，公正起到很大的作用。11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它應(yīng)是包括財(cái)務(wù)績(jī)效，顧客價(jià)值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。

下面是我對(duì)公司在建立績(jī)效考核制度的一些建議:

1、KPI的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司

的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去,如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門(mén)或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2、各部門(mén)或各崗位的績(jī)效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定,即自上而下,還應(yīng)該考慮左右結(jié)合,比如一個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo),除了上級(jí)參與制定外,還應(yīng)該有與該部門(mén)評(píng)級(jí)的人員參與制定,因?yàn)橐粋�(gè)部門(mén)的工作可能會(huì)影響其他部門(mén)的工作,這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門(mén)之間的合作問(wèn)題,從而可以減少部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)問(wèn)題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向；3、在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來(lái)制定,比如我們公司提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jī)效考核指標(biāo)中；

4、績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中,應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問(wèn)題想好對(duì)策,避免在績(jī)效考核的過(guò)程中走樣。

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