中鐵十濟財清欠計劃

中鐵十濟財[201*]158號

關于201*年1-3季度清欠工作完成情況及四季度清

欠工作安排的通知

所屬各單位：

根據(jù)公司年度工作的整體部署，結合公司當前資金管理的現(xiàn)狀，經(jīng)認真分析，現(xiàn)通報各單位1-3季度清欠工作完成情況，并制定了201*年四季度清欠工作重點，希望各單位認真貫徹實施。

一、201*年1-3季度清欠計劃完成情況(一)1-3季度清欠工作完成情況

201*年公司下達清欠計劃58977.72萬元，1-3季度完成40754.31萬元，完成年度清欠目標的69.1%。

其中：完成較好的單位有公司本部，淄博分公司，南昌留守處、煙臺項目部、精伊霍項目部、和平路項目部、南寧項目部、大麗項目部，完成年度預計清欠目標；完成較差的單位有濟南、廣州分公司，浦東項目部，社管中心，清欠目標完成還沒達到50%（詳見下表）。

從總體上看，今年清欠工作取得了一定的成績，基本維持了施工生產(chǎn)的正常進行。

201*年1-3季度清欠完成情況明細表單位：萬元序號單位清欠計劃完成情況完成比例%1公司本部39393.6530153.876.542宏程公司17311151.666.53

3濟南分公司4122.861228.329.794淄博分公司5245.593947.4475.255廣州分公司664.3281.242.336青島分公司593.4435058.987蕪湖分公司646.18453.770.218建安分公司1201.7567155.849設備安裝分公司59.928.247.0810南昌留守處27.827.8100.0011煙臺項目部401.07401.07100.0012和順項目部216.70.00

13精伊霍項目部121.1121.1100.0014和平路項目部110.2110.2100.0015南寧項目部1010100.00

16浦東項目部2450.5966727.2217大麗項目部514514100.0018開發(fā)中心422.4432576.9319社管中心1045.15312.929.9420合計58977.7240754.3169.10(二)存在的突出問題

1、個別項目投標前風險、效益評估不系統(tǒng)、不完整、不規(guī)范，中標后合同評審走過場，流于形式，簽訂合同不規(guī)范。投標及合同評審不規(guī)范，給項目清算、清欠工作造成很大難度。

2、項目實際完成工作量遠遠大于設計工作量，造成變更、索賠數(shù)量大、價值高，已完工未結算工作量居高不下。

3、個別單位主要領導主要工作用于開發(fā)、施工生產(chǎn)上，對清欠工作重視不夠，底數(shù)不清，手段太少、太軟，造成清欠效率低，效果不理想。

4、各類押金掛帳數(shù)量多、時間長，清理不及時，沒有專人負責，存在一定風險；備用金掛帳太多、太亂，屢清屢欠，沒有嚴格執(zhí)行“有權掛支人”制度，清理不及時，造成成本不實，影響財務狀況。

5、清欠動態(tài)不能及時反饋，對項目的狀況不能及時掌握，無法調整清欠重點。6、部分工程項目墊資數(shù)額大、時間長，超出公司資金實力墊資。

希望各單位下一步要從源頭抓起，找準各自存在的問題，圍繞公司年初下達的工作重點及本次下達的清欠計劃，逐筆分解，落實到責任領導、責任人，加大清欠力度，全力完成本年下達的清欠目標，切實緩解公司資金壓力。二、201*年四季度清欠工作安排

根據(jù)目前公司財務狀況及資金運用情況，應收帳款掛帳多，數(shù)額大、已完工未結算工作量大，應付帳款居高不下，資金運作異常困難的情況，現(xiàn)以各單位財務狀況及資金情況為基礎，經(jīng)過分析研究，對201*年四季度清欠工作安排如下：（一）組織領導

為加強對201*年四季度清欠工作的領導，公司成立清欠工作領導小組，組長由總經(jīng)理楊玉泉擔任，副組長由總會計師、紀委書記、副總經(jīng)理擔任，組員由工程項目管理中心、工程技術部、財務部、監(jiān)察審計部、物資設備部、企業(yè)發(fā)展部、工程開發(fā)中心、辦公室等部門負責人組成。

領導小組下設辦公室，辦公室主任由徐國清同志擔任，辦公室成員由工程項目管理中心、工程技術部、企業(yè)發(fā)展部、財務部、監(jiān)察審計部、物資設備部、工程開發(fā)中心、辦公室有關人員組成。（三）清欠要求及目標1、清欠要求

認清形式、統(tǒng)一思想；認真分析、摸清底數(shù)；加大力度、完善手段；搞好評估、防范風險。使資金狀況確實有所好轉，資金走向良性循環(huán)。2、清欠目標

專項清欠工作的內容包括公司及所屬各單位的各項債權資金，其重點是半年以上的掛帳，包括應收帳款、其他應收款（含備用金），對于在建或未到約定收款期的應收款項要創(chuàng)造條件抓緊索要。（1）應收帳款

201*年3季度應收帳款帳面余額為50541.98萬元，扣除按合同墊資9047.59萬元，質保金16890.39萬元，應收帳款實際余額為24604萬元，本次清欠工作計劃安排確保完成14443.71萬元，力爭完成25584萬元。(各單位清欠計劃見附表)（2）其他應收款

201*年3季度備用金掛帳余額為329.69萬元，公司核定各單位掛帳限額99.8萬元，年內清欠安排244.45萬元，其中濟南、淄博分公司，遷曹項目部，大企業(yè)事業(yè)部，開發(fā)、社管中心等單位掛支數(shù)額大，一定要下決心清理，控制在允許掛支的限額內，杜絕前清后欠的現(xiàn)象。(各單位清欠計劃見附表)

201*年3季度其他應收款帳面余額為11010.55萬元，其中：投標保證金2800萬元；履約保證金3612萬元。按合同、協(xié)議規(guī)定本次清欠計劃安排4388.41萬元。(各單位清欠計劃見附表)（四）清欠措施

1、認真分析，落實責任

各單位要把清理債權，回籠貨幣資金作為企業(yè)管理的一項重要工作來抓，充分認識這項工作的重要性和艱巨性。

各級清欠組織對責任范圍內的清欠項目要認真分析，掌握各類債權資金形成的原因和動態(tài)變化，明確責任領導和責任人，摸清底數(shù)，落實牽頭部門。2、查清原因，細化措施

(1)專人盯辦。對于已經(jīng)確立債權關系，因建設單位資金不到位或債務人以種種借口拖延還款期限的，要采取專人盯辦等多種清欠措施，包括付諸法律予以解決，避免形成壞帳。

（2）實行函件催收制度。對于關系債務單位，通過給債務人發(fā)函件的方式，由債務人在規(guī)定的時間內回復還款計劃，到期不能還款的，將通過法律的形式解決；對于非關系債務單位，通過給債務人發(fā)函件的方式，由債務人回復在規(guī)定的時間內必須還款，如果不給予答復或在規(guī)定的時間內不能歸還欠款的，將通過法律的形式解決。(3)實行債務重組，與債務人協(xié)商解決欠款問題。對個別確實因資金困難而不能及時付款的單位，在誠實、信用、務實的前提下協(xié)商，公司可以做出適當讓步，如延長還款期限、削減債務額度、非貨幣償還等，以較小的損失換取工程款的清償，最大限度的保證公司的權益。

(4)正確運用法律武器。要敢于拿起法律武器捍衛(wèi)利益并充分認識打官司的復雜性。一是加強基礎工作，注意原始證據(jù)的收集整理，做到證據(jù)充分；二是咨詢律師，掌握法律，分析清欠形勢，做到心中有數(shù)；三是注意訴訟時效，必須在法定的訴訟時效內提出訴訟請求。(5)脫崗清欠

對于債權形成原因不清，掛帳單位有關人員工作不利的要采取脫崗清欠的辦法，造成經(jīng)濟損失的要追究其經(jīng)濟責任。特別是各工程項目部的債權資金，必須落實責任，限期清理，否則，有關人員脫崗清欠，直到清理完畢后方可視具體情況安排上崗。(6)及時結算。對于因多方原因尚未辦理竣工結算的工程項目，首先理順結算關系，限期辦理末次結算，為盡快回籠資金創(chuàng)造條件。3、及時反饋，掌握動態(tài)

掛帳一年以上或重點清欠項目各牽頭單位要建立清欠檔案（包括合同、結算、收款明細帳、催帳通知書等），納入動態(tài)管理，定期檢查、定期分析、定期考核。公司根據(jù)不同的清欠項目成立督導組，指導清欠工作。各單位對重點清欠單位（應收帳款大于50萬元且掛帳時間超過半年）的清欠檔案復印件報公司財務部。4、嚴格制度，防止新的拖欠（1）風險評估

首先要從源頭抓起，對所要投標的工程項目，進行認真分析，風險評估，根據(jù)公司實際財力狀況，選擇性的進行投標，盡量規(guī)避投資風險。（2）嚴格內部備用金掛支范圍

公司內部借款實行“有權掛支人”制度，原則一個部門一個有權掛支人，對超過掛支期限和范圍的掛支下月從工資中扣回。

①可掛支定額備用金的人員范圍：開發(fā)人員、材料人員、食堂管理員、汽車司機。

②掛支定額備用金的限額：開發(fā)人員5000元，材料人員3000元，食堂周轉金3000元、汽車司機3000元，。

③掛支備用金的手續(xù)：由經(jīng)辦人員說明掛支用途和金額，經(jīng)主管領導批準，財務部門負責人審核后才能辦理。

④因業(yè)務需要（出差）暫時掛支現(xiàn)金的，業(yè)務終了七天內，必須及時報銷處理；因經(jīng)營開發(fā)需要掛支現(xiàn)金的，業(yè)務終了一個月內，必須及時報銷處理。各財務部門必須堅持“前帳不清，后帳不借”的原則。不允許“白條抵庫”，上報決算超出掛帳限額，公司未批準的，重新編制決算。（3）及時清理外部應收款掛帳

各單位存出保證金（指與經(jīng)營有關的水電等押金、投標保證金等）應設置臺帳，實行“掛帳負責人”制度，支付保證金必須有相關合同或協(xié)議，在業(yè)務終了后一個月內，按照“誰掛支、誰清理”的原則，由掛帳負責人及時清理。（4）嚴格付款制度

①嚴格執(zhí)行公司A、B帳戶管理規(guī)定，A帳戶由公司管理使用，B帳戶各單位管理使用，各單位根據(jù)財務部批復的資金計劃進行帳務處理，計入B帳戶。

②超過現(xiàn)金支付范圍的對外付款必須以銀行結算方式付到合同規(guī)定或合同單位委托的收款單位，杜絕超過現(xiàn)金支付范圍支付現(xiàn)金，杜絕收款單位與合同單位不符。③資金支付堅持“以收定支”的原則，公司項目之間資金調劑由公司總會計師、總經(jīng)理審批；分公司項目之間資金調劑由各單位總會計師、經(jīng)理審批；嚴禁各單位之間相互拆借資金。合同外大額（大于100萬元）墊資項目由公司經(jīng)理辦公會議決定后，按會議紀要精神辦理。

④各單位要嚴格工程承包合同的簽訂，對涉及資金撥付的條款要事先征求財務部門意見，財務部門要嚴格把關，嚴格按照局、公司文件、辦法規(guī)定辦理。（五）清欠工作總結

本次清欠推進工作結束后，請各單位于201*年1月30日前將本次清欠推進工作完成情況書面上報公司財務部，公司將組織進行考核，對于清理成效突出的單位，給予表彰和獎勵；對于清欠不力的單位，給予通報批評并加以處罰。

希望各單位在專項清欠工作中，各級領導要高度重視，立即行動起來，組織力量，一如既往的切實把清欠工作作為企業(yè)的一項重要工作來抓，堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓資金回籠，切實強化清欠措施，避免不必要的經(jīng)濟損失，促進企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高，保證企業(yè)經(jīng)營和財務目標的全面實現(xiàn)。附件：應收帳款清欠計劃明細表其他應收款清欠計劃明細表備用金清欠計劃明細表

二七年十月三十日

主題詞：財務清欠通知

抄送：中鐵十局財務部、濟鐵公司機關各有關部、室。濟鐵工程有限公司財務部201*年10月30日印發(fā)

擴展閱讀：中鐵十局濟鐵公司項目管理操作規(guī)程

中鐵十濟項【201*】206號

關于印發(fā)《中鐵十局濟鐵公司項目管理操作規(guī)程》的通知

公司所屬單位：

為規(guī)范工程項目管理行為，進一步提高項目管理水平，現(xiàn)將《中鐵十局濟鐵公司項目管理操作規(guī)程》印發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。

二○○八年十二月二十九日

中鐵十局濟鐵公司項目管理操作規(guī)程

第一章總則

第一條為規(guī)范工程項目管理行為，進一步提高項目管理水平，根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-201*）和《中鐵十局集團有限公司項目管理標準》，結合公司實際，制定本操作規(guī)程。

第二條實施工程項目管理必須以創(chuàng)造項目最佳經(jīng)濟效益、社會信譽和培養(yǎng)項目管理人才為根本目標，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”，堅持項目經(jīng)理責任制，推進項目管理層與勞務作業(yè)層分離，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配和動態(tài)管理。

第三條公司中標的工程項目，由公司組織實施或委托所屬單位組織實施。

第四條本操作規(guī)程適用于公司及所屬各單位承建的所有工程項目。

第二章項目管理組織

第五條公司成立項目管理領導小組，由公司總經(jīng)理任組長，分管項目管理的副總經(jīng)理任常務副組長，分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會計師任副組長，成員由工程技術部、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務部、安全質量部、項目管理中心、物資設備部、法律事務部、監(jiān)察審計部和黨委宣傳部等部門負責人組成。

公司項目管理領導小組負責研究制定公司項目管理政策及相關制度；審批公司直管項目的前期策劃書；研究確定對直管項目經(jīng)理部的考核評價結果，決定對項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的獎懲兌現(xiàn)等事宜。

項目管理領導小組下設辦公室，負責項目管理領導小組的日常工作。辦公室主任由項目管理中心主任擔任。

第六條項目管理領導小組下設項目考核評價、責任成本、招（議）標、物資設備采購四個專業(yè)工作組：

（一）項目考核評價工作組，負責組織對各分公司及項目經(jīng)理部的考核評價工作。由分管項目管理的副總經(jīng)理或分管成本的副總經(jīng)理任組長，企業(yè)發(fā)展部、項目管理中心、人力資源部、物資設備部、財務部、安全質量部、工程技術部、監(jiān)察審計部、企業(yè)文化部、開發(fā)中心為成員部門，企業(yè)發(fā)展部為分公司考核評價牽頭組織部門，項目管理中心為項目經(jīng)理部考核評價牽頭組織部門。

（二）責任成本工作組，負責公司直管項目和委托管理項目的責任成本測定工作。由分管責任成本的副總經(jīng)理任組長，項目管理中心、財務部、工程技術部、物資設備部、人力資源管理部和開發(fā)中心為成員部門，項目管理中心為牽頭組織部門。

（三）招（議）標工作組，負責工程項目分包的招（議）標和合同評審工作。由分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理任組長，總會計師、分管項目管理的副總經(jīng)理任副組長，項目管理中心、工程技術部、

財務部、安全質量部、企業(yè)發(fā)展部（法律事務部）、人力資源部、物資設備部、開發(fā)中心和監(jiān)察審計部為成員部門，項目管理中心為牽頭組織部門。

（四）物資設備采購工作組，負責物資設備采購的招（議）標工作。由分管物資設備的副總經(jīng)理任組長，物資設備部、工程技術部、財務部、企業(yè)發(fā)展部（法律事務部）、項目管理中心和監(jiān)察審計部為成員部門，物資設備部為牽頭組織部門。

第七條所屬單位應結合本單位實際成立相應的組織機構，加強對項目管理工作的組織領導。

第三章項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部

第八條項目經(jīng)理是專門從事工程項目管理，并經(jīng)授權對工程項目全面負責的經(jīng)營管理者。公司人力資源部設立項目經(jīng)理人才庫作為管理、培養(yǎng)和使用項目經(jīng)理的依據(jù)。

第九條項目經(jīng)理部是在項目經(jīng)理領導下，負責工程項目全過程管理的一次性組織機構。按照“誰實施，誰組建”的原則，由公司或具體負責工程項目實施的單位組建。

第十條項目經(jīng)理部的等級

根據(jù)工程項目的規(guī)模大小和技術復雜程度，將項目經(jīng)理部劃分為特級、一級、二級、三級四個等級，等級標準如下表：

項目經(jīng)理部等級工程項目的規(guī)模備注造價雖不足5億元，但技術含量高造價5億元及以上的工程項特級項目經(jīng)理部或社會影響大且造價在2億元以上目的項目，按照特級項目經(jīng)理部管理。造價雖不足2億元，但技術含量高造價2億元及以上，不足5一級項目經(jīng)理部或社會影響大且造價在1億元以上億元的工程項目的項目，按照一級項目經(jīng)理部管理。造價雖不足1億元，但技術含量高造價1億元及以上，不足2或社會影響大且造價在0.5億元以二級項目經(jīng)理部億元的工程項目上的項目，按照二級項目經(jīng)理部管理。三級項目經(jīng)理部造價不足1億元的工程項目

第十一條項目經(jīng)理的任職條件

（一）具有較高的政治素質和業(yè)務素質，并具備相應的施工管理經(jīng)驗；

（二）有一定的經(jīng)營管理、專業(yè)技術、政策法規(guī)等方面的知識；

（三）特級項目經(jīng)理必須具有連續(xù)二年及以上一級項目經(jīng)理工作經(jīng)歷；一級項目經(jīng)理必須具有連續(xù)二年及以上一級項目副經(jīng)理、總工程師或連續(xù)三年及以上二級項目經(jīng)理工作經(jīng)歷，并有8年及以上施工管理經(jīng)驗；二級項目經(jīng)理必須具有一年及以上二級項目副經(jīng)理、總工程師或連續(xù)二年及以上三級項目經(jīng)理工作經(jīng)歷，并有5年及以上施工管理經(jīng)驗；三級項目經(jīng)理必須具有一年及以上項目副經(jīng)理、總工程師的工作經(jīng)歷，并有3年及以上施工管理經(jīng)驗。

投標書承諾或業(yè)主有要求的，按投標書承諾或業(yè)主的要求辦理。

第十二條項目經(jīng)理的權利

（一）負責項目經(jīng)理部全面工作，組織落實項目經(jīng)理部的各項管理制度；

（二）提名項目經(jīng)理部經(jīng)理班子成員、重要部門負責人及其它管理人員；

（三）根據(jù)管理人員崗位職責，組織定期考核、評價和獎懲；（四）擬定項目經(jīng)理部效益分成部分的內部分配方案；（五）根據(jù)項目施工需要，對進場的生產(chǎn)要素進行合理調配；（六）在授權范圍內,組織項目經(jīng)理部以委托人的名義簽訂買賣采購、租賃和勞務作業(yè)分包合同，根據(jù)授權委托，代理簽訂其它有關合同；

（七）完成目標，獲得規(guī)定的個人薪酬；（八）協(xié)調、處理與工程項目有關的其他事項；（九）公司賦予的其他權力。第十三條項目經(jīng)理的責任、義務

（一）貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)和強制性標準，執(zhí)行上級及公司的各項規(guī)章制度、管理辦法；

（二）接受委托，履行公司與業(yè)主簽訂的施工合同及公司與項目經(jīng)理部簽訂的《項目管理目標責任書》，對工程項目的各項管理目標負責；

（三）參與項目前期策劃，參與編制實施性施工組織設計,組織編制單位工程施工組織設計。根據(jù)公司下達的施工生產(chǎn)計劃，組織編制成本計劃、資金計劃和周、日作業(yè)計劃，并組織實施；

（四）貫徹公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理體系，組織制定相應的管理措施，確保體系有效運行；

（五）負責與業(yè)主、設計、監(jiān)理、地方政府及各協(xié)作單位的協(xié)調和溝通，解決項目施工中出現(xiàn)的問題；

（六）主持制定項目經(jīng)理部崗位工作標準，理順管理關系，加強管理，確保項目各項管理工作有序、可控；

（七）組織現(xiàn)場文明施工，及時處各種突發(fā)事件。做好變更、索賠和區(qū)域經(jīng)營工作；

（八）按時組織項目成本分析和經(jīng)濟活動分析；

（九）做好竣工交付工作，協(xié)助公司進行項目評優(yōu)、評獎申報；

（十）負責項目債權、債務的清理、清償。按規(guī)定交納項目風險抵押金；

（十一）接受公司和地方政府有關部門對項目的監(jiān)督、檢查；（十二）公司規(guī)定的其他責任、義務。第十四條項目經(jīng)理部領導班子

（一）項目經(jīng)理部領導班子由項目經(jīng)理、項目書記、項目副經(jīng)理(包括總會計師)和項目總工程師組成。

（二）原則上，特級項目經(jīng)理部領導班子不超過6人；一級項目經(jīng)理部不超過5人；二級、三級項目經(jīng)理部不超過4人。為培養(yǎng)項目管理人才，可增設項目副經(jīng)理12人。

第十五條項目經(jīng)理部組織機構

（一）項目經(jīng)理部由公司人力資源部根據(jù)工程項目規(guī)模大小、專業(yè)性質要求，按照“精干高效”的原則，擬定機構設、定員編制、職責范圍，經(jīng)公司領導研究同意后，公布實施。

（二）公司委托所屬單位組建的項目經(jīng)理部，由受托單位提出建議，報公司人力資源管理部審定，經(jīng)公司領導批準后，由受托單位自行配公布實施。

（三）各單位自行組建的項目經(jīng)理部，由各單位自行確定并公布，報人力資源管理部備案。

（四）項目管理層定員編制：特級項目經(jīng)理部不超過35人；一級項目經(jīng)理部不超過30人；二級項目經(jīng)理部不超過20人；三級項目經(jīng)理部不超過15人。

業(yè)主有要求或投標書有承諾的，按照業(yè)主要求或承諾辦理。第十六條項目經(jīng)理部應成立以項目經(jīng)理為主任，項目書記、項目副經(jīng)理（包括總會計師）、總工程師、工會主席、財務負責人為成員的項目管理委員會。項目管理委員會負責研究確定項目經(jīng)理部內部管理制度；研究決定項目經(jīng)理部授權范圍內的勞務作業(yè)分包和材料采購、租賃等事項；研究決定項目經(jīng)理部的內部分配和獎懲事宜；研究決定項目經(jīng)理部權限內的其它重要事

項。

第十七條項目經(jīng)理部人員產(chǎn)生的方式

（一）項目經(jīng)理班子成員通過公開招聘為主，組織任命為輔的方式產(chǎn)生。

公開招聘：原則上按照“發(fā)布項目經(jīng)理班子成員的招聘公告、資格預審、平等競選、專家評審、聘用”的程序進行。

組織任命：項目經(jīng)理部班子成員由人力資源部推薦或項目經(jīng)理提名，按有關人事管理程序確認后聘用。

（二）項目經(jīng)理部管理員工原則上一律由內部人才市場通過公開招聘的方式產(chǎn)生，其中不設總會計師的項目經(jīng)理部，項目財務負責人實行委派制，具體執(zhí)行《中鐵十局濟南鐵路工程有限公司項目部會計主管委派制辦法》。

（三）為培養(yǎng)人才，公司可在項目用人計劃外，根據(jù)實際情況安排若干見習生，有關費用在《項目管理目標責任書》中明確。

第十八條項目經(jīng)理部的權利

（一）按照公司有關規(guī)定，制定內部管理制度；

（二）根據(jù)授權，代表公司全面履行與業(yè)主簽訂的施工合同；（三）決定內部生產(chǎn)組織形式和分配方式；

（四）根據(jù)需要，按規(guī)定選擇、配項目所需資源；（五）對項目經(jīng)理部的責任成本進行分解、控制；（六）按規(guī)定，獲得效益分成、評優(yōu)、評先和其它獎勵；（七）公司賦予的其他權利。

第十九條項目經(jīng)理部的責任、義務

（一）履行國家法律、法規(guī)、強制性標準和公司規(guī)章制度，承擔項目管理責任；

（二）承擔公司與業(yè)主簽訂的施工合同中規(guī)定的責任、義務。（三）《項目管理目標責任書》規(guī)定的責任、義務；（四）負責向業(yè)主辦理驗工計價和資金結算；

（五）貫徹公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理體系，保證體系有效運行；

（六）參與編制實施性施工組織設計,負責編制單位工程施工組織設計。根據(jù)公司下達的生產(chǎn)計劃及項目實際情況，編制月、周施工生產(chǎn)計劃和相應的成本計劃、資金計劃；

（七）負責項目現(xiàn)場主要機械設備、物資材料的管理；（八）協(xié)調與業(yè)主、設計、監(jiān)理以及地方政府有關部門之間的關系，確保項目施工的順利進行；

（九）加強人才培養(yǎng)，做好思想政治工作，確保員工隊伍穩(wěn)定；

（十）公司規(guī)定的其他責任、義務。第二十條項目總工程師(一)項目總工程師的權力

1、負責項目經(jīng)理部技術管理工作；

2、對項目經(jīng)理部技術人員、專職質量人員的配、調整提出意見或建議；

3、對違反操作規(guī)程或不按“施組”組織施工的作業(yè)組織、分包商提出處理意見；

4、組織檢查、檢驗進場材料、設備，對不合格品進行處；5、公司規(guī)定的其他權力。(二)項目總工程師的責任、義務

1、負責施工方案的制定和優(yōu)化，提報重點、復雜工程的施工建議方案，組織審查實施性施工組織設計；

2、組織審查施工圖紙；

3、組織現(xiàn)場施工測量和技術交底；

4、組織對分包商的定期評價和權限內的合同評審；5、負責采用標準、規(guī)范、規(guī)程和其它文件的管理工作，負責ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理體系的運行；

6、依據(jù)國家、行業(yè)及公司標準，結合項目特點，制定本項目的工藝標準；

7、負責新技術、新工藝、新材料、新設備的推廣應用工作；8、公司規(guī)定的其他責任、義務。

第二十一條項目總會計師或項目財務負責人（一）產(chǎn)生途徑

公司根據(jù)項目規(guī)模和特點，可設項目總會計師，項目總會計師產(chǎn)生方式按本辦法17條執(zhí)行。不設總會計師的工程項目，項目財務負責人實行委派制，由公司財務部門商人力資源管理部門提出人選，經(jīng)公司總會計師批準后，人力資源管理部門辦理聘

用手續(xù)。

（二）項目總會計師或項目財務負責人的權力

1、參與項目經(jīng)理部重大事項的決策和項目經(jīng)理部權限內合同的談判、評審及簽訂；

2、擬訂項目經(jīng)理部內部財務管理制度；3、監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動的運行情況；

4、根據(jù)批準的資金計劃，安排使用資金。對無合同、超計劃等違規(guī)支付事項，有權拒絕支付；

5、組織編制項目經(jīng)理部的財務會計報告，對成本計劃的執(zhí)行情況和項目經(jīng)濟活動運行情況做出判斷；

6、公司規(guī)定的其他權力。

（三）項目總會計師或項目財務負責人的責任、義務1、根據(jù)項目成本預算和當期施工生產(chǎn)計劃，編報成本計劃和資金收支計劃；

2、根據(jù)成本計劃，嚴格控制資金支付，合理調度、使用資金；

3、負責及時、足額繳納上繳款；

4、牽頭組織成本核算，保證會計信息的真實完整；5、建立健全經(jīng)濟活動分析制度，定期開展經(jīng)濟活動分析，根據(jù)對成本計劃執(zhí)行情況和項目經(jīng)濟活動運行情況做出的判斷，提出糾正和改進意見和建議；

6、公司規(guī)定的其他責任、義務。

12

第二十二條項目管理目標責任書

（一）項目管理目標責任書是公司為實現(xiàn)工程項目管理目標，與項目經(jīng)理部簽訂的明確項目成本、安全、質量、工期、環(huán)境等各項管理目標和項目經(jīng)理部權利、責任、義務等內容的內部合同文件，是考核評價項目管理成果和項目經(jīng)理業(yè)績的主要依據(jù)。

（二）項目管理目標責任書應在工程項目實施前，由公司與項目經(jīng)理協(xié)商、簽訂。

（三）項目管理目標責任書應包括以下內容：1、項目管理范圍

2、項目安全、質量、工期、成本、上繳款和信譽評價等目標

3、項目經(jīng)理部的權利與責任、義務4、公司向項目經(jīng)理委托的特殊事項5、項目經(jīng)理部風險抵押6、對項目經(jīng)理部的考核、分配7、其他事項

第四章項目管理流程

第二十三條項目管理流程如下圖所示：

項目管理流程圖

項目中標簽約項目前期策劃編制責任成本預算編制實施性施工組織設計確定項目成本及其它管理目標簽訂項目管理目標責任書組建項目經(jīng)理部項目過程管理控制項目竣工、清算，審計考核評價，兌現(xiàn)項目經(jīng)理部解體回訪、保修第五章項目前期策劃

第二十四條項目前期策劃是編制實施性施工組織設計、確定責任成本目標、進行內部資源配等工作的前提和依據(jù)。

第二十五條項目前期策劃應由公司總經(jīng)理組織，公司分管生產(chǎn)、成本和企業(yè)管理的副總經(jīng)理，總會計師、總工程師，工程技術、財務、項目中心、人力資源、開發(fā)中心、安全質量、物資設備、企業(yè)發(fā)展、宣傳等部門和該項目擬任項目經(jīng)理、總工程師等項目管理人員參加。

第二十六條項目前期策劃的依據(jù)

項目前期策劃應在充分了解、掌握合同文件、項目所在地政策、環(huán)境、信息和企業(yè)自身條件的基礎上進行，并充分體現(xiàn)公司決策層的管理預期。主要依據(jù)包括以下內容：

(一)合同文件

項目中標后，開發(fā)中心應將與項目有關的合同文件（施工合同及招、投標文件等）及時移交工程技術部門、項目中心。工程技術部門、項目中心在接到開發(fā)中心移交的文件后，應積極收集、了解業(yè)主的其他需求信息，及時組織分析、研究，全面掌握項目的相關情況。

(二)項目所在地社會環(huán)境及市場信息

項目中標后5日內，公司應及時組織人員進行項目施工調查，調查內容主要包括以下四個方面：

1、項目所在地的社會環(huán)境、水文氣象、地質地貌、民風民

俗等情況；

2、項目現(xiàn)場的供水、供電、交通、通訊、大型臨時設施條件等情況；

3、項目所在地的地材、物資、設備、分包商等相關資源的市場信息。

4、地方政府有關政策、規(guī)定等。(三)企業(yè)管理現(xiàn)狀及內部資源條件。第二十七條項目前期策劃的主要內容項目前期策劃應重點包括但不限于以下內容：(一)主要技術方案

(二)主要施工方案與施工方法(三)分包方案

(四)臨時工程與總施工平面布方案(五)項目管理模式

(六)項目經(jīng)理部機構設方案

(七)項目主要管理目標，包括：安全管理目標、質量管理目標、創(chuàng)優(yōu)目標、總工期及主要節(jié)點工期目標、經(jīng)濟目標或成本目標、項目信譽評價目標等。

(八)內部資源配方案

(九)施工機械設備的使用進場方案和物資材料采購方案(十)項目變更、索賠方案(十一)風險預控方案

(十二)企業(yè)形象宣傳、現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護方案(十三)技術及工藝創(chuàng)新方案(十四)項目人才培養(yǎng)方案

第二十八條項目前期策劃應在項目中標后10日內或項目開工前10日完成。

第二十九條根據(jù)公司各部門擬定的方案，由公司工程技術部門負責組織，項目管理中心、物資設備部、人力資源部、安全質量部、企業(yè)發(fā)展部、財務部配合編制項目前期策劃書，經(jīng)公司項目管理領導小組批準后，作為相關部門開展項目后續(xù)各項管理工作的依據(jù)。

第三十條根據(jù)形成的項目前期策劃書，公司相關部門應按有關規(guī)定，及時完成實施性施工組織設計、成本預算的編制。

第六章項目實施性施工組織設計

第三十一條實施性施工組織設計應依據(jù)項目前期策劃書進行編制，并確保在工程開工前成稿報批；單位工程施工組織設計和重難點分部、分項工程施工技術方案，應在項目實施前30日編制成稿報批。業(yè)主有時間要求的，應滿足業(yè)主要求。

第三十二條實施性施工組織設計的編制與審批（一）集團公司直接管理的工程項目

實施性施工組織設計由集團公司工程技術部門組織編制，集團公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或總工程師組織工程技術、科技、財務、人力資源、物資設備、安全質量等部門及項目經(jīng)理部有關人

員進行審核、批準。單位工程施工組織設計由項目經(jīng)理組織編制，集團公司工程技術部門組織審批。

（二）集團公司委托公司管理的工程項目

實施性施工組織設計由公司工程技術部門組織編制，公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或總工程師組織工程技術、財務、人力資源、物資設備、安全質量、項目中心等部門及項目經(jīng)理部有關人員進行審核，報集團公司工程技術部門審批。單位工程施工組織設計由項目經(jīng)理組織編制，報公司工程技術部門組織審批。

（三）公司直管和所屬單位管理工程項目

特大型、大型和重點工程實施性施工組織設計由公司分管副總經(jīng)理負責組織，所屬單位負責編制。公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或總工程師組織工程技術、財務、人力資源、物資設備、安全質量、項目中心等部門和所屬單位有關人員進行審核、批準。中型、一般工程和單位實施性施工組織設計，所屬單位技術部門負責編制，所屬單位總工審核。

第三十三條施工組織設計的審批應在收到施工組織設計上報稿后15日內完成，需要組織專家評審的應在一個月內完成。

集團公司或公司工程技術部門對施工組織設計上報、審批有要求的，按有關規(guī)定辦理。

第三十四條實施性施工組織設計的其它管理工作，按公司實施性施工組織設計管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第七章項目成本管理

第三十五條責任成本管理的基本條件

（一）編制科學合理的實施性施工組織設計或施工方案。（二）根據(jù)項目規(guī)模，配齊業(yè)務熟練、事業(yè)心強的管理人員，并保持相對穩(wěn)定。

（三）開工前必須有明確的責任成本目標、安全目標、質量目標、工期目標和變更索賠目標。

（四）項目責任成本目標確定后，必須按照工程結構和管理結構詳細分解到單位、分部、分項工程及作業(yè)單元。

（五）各責任單位應建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現(xiàn)、系統(tǒng)報表等責任成本管理制度。

第三十六條成本預算的編制原則

（一）堅持市場標準與企業(yè)實際相結合的原則。

（二）堅持標準一致的原則。在編制成本預算時，定額及標準應采用項目投標時采用的預算定額、補充定額及取費標準。

（三）堅持分包項目“市場化標準”的原則。第三十七條成本預算的編制依據(jù)（一）項目招（投）標文件及施工合同（二）施工設計文件（三）項目前期策劃書

（四）科學合理的實施性施工組織設計或施工方案（五）與項目相應的預算定額、補充定額及有關取費標準,項目的當?shù)厥袌鰞r格。

第三十八條成本預算的編制方法成本預算由直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費組成，編制方法如下：

（一）直接費：

1、工程數(shù)量：根據(jù)施工圖及現(xiàn)場實測確定工程數(shù)量�，F(xiàn)場實測在短期內不能完成時，依據(jù)施工圖數(shù)量。工程數(shù)量大于投標數(shù)量時，采用投標數(shù)量，差額部分在確定責任成本目標時單獨列出，作為項目經(jīng)理部向業(yè)主爭取的責任目標。

2、根據(jù)項目前期策劃確定的分包方案，對分包項目采用市場調查價格進行編制。市場調查價格由公司項目管理中心牽頭組織，成本管理部門參與調查、收集、核定，公司內部招（議）標工作組批準。

3、自行組織施工的項目，工、料、機單價按以下標準確定：（1）人工單價：采用投標時的預算單價。

（2）材料單價：采用市場單價。市場單價高于中標單價時，采用中標單價，差額部分在確定責任成本目標時單獨列出，作為項目經(jīng)理部向業(yè)主爭取或索賠的責任目標。市場單價由物資設備部負責牽頭組織，成本管理部門參與，調查、收集、整理和核定。甲供材料采用業(yè)主招標確定的價格，輔助材料采用中標單價。

（3）機械臺班單價：一般機械設備采用中標價格；特種機械設備的單價以市場調查價格為依據(jù)，由物資設備部核定。

4、工、料、機消耗量：依據(jù)項目對應的專業(yè)預算定額和調整系數(shù)計算，調整系數(shù)見下表：

表一：鐵路工程成本預算工料機消耗量調整系數(shù)表

序號1消耗量名稱人工消耗量系數(shù)1.000備注磚、瓦、灰、砂、石0.975水泥、水泥制品0.98木材、竹材及制品0.955金屬材料及制品0.975燃料、油料、爆破器材0.982材料消耗量≤0.985電線、電纜0.985絕緣子及電工器材0.985橡膠、石棉、玻璃、塑料及制品0.97粘結劑、涂料、油膏、雜品0.965軌道材料除外3機械臺班消耗量0.920表二：公路工程成本預算工料機消耗量調整系數(shù)表

系數(shù)序號123456項目名稱人工消耗量機械土石方軟基工程路面工程復雜大橋中小橋涵隧道工程1.01.01.01.01.01.0材料消耗量0.920.960.950.950.940.99機械臺班消耗量0.860.550.870.730.750.74備注

表三：市政工程成本預算工料機消耗量調整系數(shù)表

系數(shù)序號12345項目名稱人工消耗量機械土石方軟基工程路面工程復雜大橋中小橋涵1.01.01.01.01.0材料消耗量0.940.970.960.960.95機械臺班消耗量0.890.640.900.760.80備注表四：房建工程成本預算工料機消耗量調整系數(shù)表

序號123消耗量名稱人工消耗量材料消耗量機械臺班消耗量系數(shù)1.00.980.95備注采用地方定額

5、土石方工程、軟基礎處理工程、樁基工程，按照市場調查價格據(jù)實編制。

（二）其它直接費：

1、施工措施費（含冬、雨、夜、試驗、小臨等措施費）：按照此項費用中標價的80%計取。

2、特殊施工增加費：按照此項費用中標價的80%計取。3、大型臨時設施及過渡工程（公路工程的施工準備項目）：按照實施性施工組織設計的要求據(jù)實計算工程數(shù)量，并按以上工、料、機等費用標準據(jù)實計算、確定費用，最高不超過此費用中標

價的90%。

（三）現(xiàn)場管理費

現(xiàn)場管理費應依據(jù)項目規(guī)模、定員編制、項目難易程度、項目前期策劃方案，并結合類似項目的現(xiàn)場管理費額度等因素確定，最高不超過此項費用中標價的40%。

第三十九條責任成本目標的確定（一）確定責任成本目標的依據(jù)1、項目成本預算2、項目實際情況

3、管理層對該項目的管理預期4、招（投）標文件及施工合同（二）責任成本目標的確定程序

1、公司直接管理的項目：由公司項目管理中心組織編制預算，公司責任成本工作組擬定成本目標，總經(jīng)理批準后項目部組織實施控制。

對成本預算與投標預算的量差、價差等可單獨列出，作為項目經(jīng)理部向業(yè)主爭取或索賠的責任目標，并在項目管理目標責任書中明確。

2、所屬單位自行承攬的項目：成本預算、責任成本目標由所屬單位自行編制、確定。

（三）項目經(jīng)理部的責任成本目標原則上應在項目經(jīng)理部領導班子組建前確定，最遲應在實施性施工組織設計批復后15日內

確定。

第四十條責任成本目標的調整

（一）責任成本目標一經(jīng)確定，除下述情況以外，不予調整：1、在項目管理目標責任書中明確約定允許調整的因重大變更設計、政策性調整等原因引起的工程數(shù)量或價格增減。

2、因施工圖不全，依據(jù)投標書中的工程數(shù)量編制成本預算。施工圖到齊后，按照施工圖計算及現(xiàn)場實測的工程數(shù)量進行調整。

3、因施工方案優(yōu)化、變更索賠形成的合同外純收益性收入，經(jīng)公司責任成本工作組確認后，按照不同情況、貢獻大小，對參與此項工作的具體人員給予獎勵，同時核減責任成本額。

（二）項目責任成本目標的調整程序：項目經(jīng)理部提出申請，公司項目管理中心提出意見，經(jīng)公司責任成本工作組審核后，報公司總經(jīng)理審批。

第四十一條責任成本目標的分解（一）分解方式1、縱向分解

責任成本目標確定后，項目經(jīng)理部應將責任成本目標縱向逐層分解，分解方式包括兩種：

（1）按照工程結構分解：責任成本目標→單項工程→單位工程→分部工程→分項工程→工序。

（2）按照管理結構分解：責任成本目標→成本單元業(yè)務部門、作業(yè)隊（班組）。

2、橫向分解

在對責任成本目標縱向逐層分解的同時，也應對每層責任成本目標進行橫向分解，詳細分解為人工費、材料費、機械費、其它直接費、現(xiàn)場管理費及稅金等，并應建立相應的臺帳。

（二）項目經(jīng)理部對各成本單元的責任成本目標分解應在相應工程開工之前確定。

項目開工前或工程分包前，必須確定單位工程成本價，并作為確定工程分包價格的依據(jù)。

第四十二條責任成本的控制（一）逐層編制成本計劃

1、公司對項目經(jīng)理部按照年、季、月生產(chǎn)計劃編制相應的成本計劃及資金計劃。

2、項目經(jīng)理部根據(jù)公司的生產(chǎn)計劃、成本計劃，對成本單元按月、周編制生產(chǎn)計劃和相應的成本計劃。成本計劃應包括與生產(chǎn)計劃相對應的勞動力需用計劃、材料用量計劃、機械設備需用計劃、費用計劃和資金計劃。

3、作業(yè)隊（班組）根據(jù)項目經(jīng)理部的生產(chǎn)計劃、成本計劃按照周、日編制作業(yè)計劃、成本計劃。成本計劃應包括與生產(chǎn)計劃相對應的勞動力需用計劃、材料用量計劃、機械設備需用計劃。

（二）直接及間接費用控制

1、人工費控制：按投標單價和勞動定額進行人工費的控制。2、材料費控制

（1）材料用量的控制

①定額控制：對有消耗定額的材料以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。

②指標控制：對沒有消耗定額的材料，制定材料領用計劃，嚴格按計劃控制發(fā)料。

③計量控制：嚴格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發(fā)放等環(huán)節(jié)，帳、卡物對應，定期核算。

④包干控制：對部分小型及零星材料可折價承包給作業(yè)隊（班組），一次包死，節(jié)超自負；對不在承包費用范圍內的主要材料可實行材料損耗率承包，節(jié)約按比例分成，超耗自負。

（2）材料價格控制

①采購價控制：以公司核定的市場價格作為控制價，嚴格實行招（議）標采購。

②運雜費控制：充分考慮材料運輸，盡量就近購買；選用最經(jīng)濟的運輸方法，合理組織，降低材料成本。

③倉儲和倒運成本控制：按照工程進度和材料需求計劃，合理安排材料采購計劃，降低材料倉儲和場地占用成本；合理安排料庫和料場的位，降低材料二次倒運成本。

④根據(jù)材料市場價格變動預期安排備料，降低材料成本。3、機械費控制

嚴格遵循實施性施工組織設計，科學部署施工生產(chǎn)，合理安排機械設備，提高設備利用率；加強機械設備管理，提高機械設

備工作效率；認真研究市場，采取合理的租賃方式，控制設備租賃價格。

4、現(xiàn)場管理費控制

建立精干高效的項目管理層，嚴格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出；把現(xiàn)場管理費按要求分解、落實到各部門，明確控制責任；制定管理費開支標準，按月編制費用計劃，定期檢查、分析；努力加快施工進度，減少管理費用。

（三）分包工程嚴格按分包管理的有關規(guī)定執(zhí)行。（四）成本核算

項目經(jīng)理部要按月進行成本歸集、核算，及時進行經(jīng)濟活動分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發(fā)生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。

（五）成本信息上報

項目經(jīng)理部在完成項目成本歸集、核算后，應按要求及時上報成本信息。成本信息上報的有關規(guī)定和要求，由公司項目管理中心另行制定。

第四十三條項目責任成本的其它管理工作，按公司責任成本管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第八章項目分包管理

第四十四條項目分包包括專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包。項目分包應符合國家法律、法規(guī)的規(guī)定和業(yè)主的要求，嚴禁轉包。在勞務作業(yè)的實施過程中，應積極推進“架子隊”作業(yè)組織模式。

第四十五條項目分包實行公司、分公司、項目經(jīng)理部三級管理。

(一)公司的項目分包管理職責

制定公司分包管理制度；負責公司直管項目的分包管理工作；負責公司內分包工程的監(jiān)督、檢查。

公司相關部門項目分包管理的職責：1、項目管理中心

(1)負責編制公司直管項目中分包施工的成本預算；(2)按權限組織或參與分包工程招議標等管理工作；(3)負責牽頭組織對公司直管項目專業(yè)工程分包商的選擇、審查和考核評價；

(4)負責牽頭組織對所屬單位使用的專業(yè)工程分包商及年度考核評價結果進行審核，形成審核記錄，擬定合格分包商名單；

(5)對專業(yè)工程分包商進行建檔管理；(6)負責分包工程結算的監(jiān)督、檢查；(7)組織擬定公司直管項目的分包方案；(8)按權限組織或參與分包合同的評審。2、人力資源部

(1)負責牽頭組織對公司直管項目使用的勞務作業(yè)分包商進行審查和考核評價。

(2)負責牽頭組織對所屬單位使用的勞務作業(yè)分包商及年度考核評價結果進行審核，形成審核記錄，擬定合格分包商名單；

(3)負責勞務作業(yè)分包商建檔管理；

(4)對勞務作業(yè)分包企業(yè)員工的勞動合同、工資支付等進行監(jiān)督。

3、財務部

(1)對分包工程的結算、付款情況進行監(jiān)督、檢查；(2)負責代發(fā)分包單位的工資或監(jiān)督分包企業(yè)的資金流向。(3)按合同約定收取和管理分包商的保證金；(4)參與公司直管項目分包合同的評審。4、安全質量部

(1)對分包工程的安全、質量、環(huán)保情況進行監(jiān)督、檢查；(2)負責對分包商的安全勞動保護進行監(jiān)督、檢查；(3)負責分包工程的安全、質量風險管理工作；(4)參與公司直管項目分包合同的評審。5、監(jiān)察審計部

對分包商的選擇、分包合同的簽訂、分包工程的結算和付款情況進行監(jiān)督、檢查。

6、企業(yè)發(fā)展部（法律事務部）

(1)負責制定《專業(yè)工程分包合同》和《勞務作業(yè)分包合同》示范文本；

(2)按權限參與分包項目的合同評審；負責分包合同的復審及合同管理；

(3)負責項目的合同風險管理工作；

(4)對所屬單位分包合同管理進行監(jiān)督、檢查。

(5)負責發(fā)布《合格分包商名錄》和《不合格分包商名錄》；(二)所屬單位項目分包管理的職責

履行公司分包管理的有關規(guī)定；負責本單位組織實施工程項目的分包管理工作；負責本單位分包工程的監(jiān)督、檢查；

(三)項目經(jīng)理部項目分包管理的職責

主要負責分包合同的履行。在分包工程實施過程中，依據(jù)分包合同對分包商進行指導、監(jiān)督、檢查、控制和考核，確保分包合同的有效履行和分包工程的有序可控。

第四十六條項目分包權限界定

公司直接管理的工程項目：根據(jù)項目前期策劃確定的分包方案，單項專業(yè)分包價值在1000萬元及以上的，報集團公司內部招（議）標工作組決定并組織招（議）標；單項專業(yè)分包價值在500萬元及以上不足1000萬元的，由公司項目管理中心牽頭組織進行招（議）標，邀請集團公司工程技術部參加，公司招（議）工作組審批；單項專業(yè)分包價值在300萬元及以上不足500萬元的、單項勞務作業(yè)分包價值200萬元及以上的，公司項目管理中心組織招（議）標，公司招（議）工作組審批；單項專業(yè)分包價值在300萬元以下的、單項勞務作業(yè)分包價值在200萬元以下的，由項目經(jīng)理部自行決定并組織招（議）標，公司施工技術部和項目管理中心參加，報公司項目管理中心核備。

所屬單位管理的工程項目（含委托管理的項目）：根據(jù)項目

前期策劃確定的分包方案，單項專業(yè)分包價值在1000萬元及以上的，報集團公司工程技術部審核，集團公司招（議）標工作組決定并組織招（議）標；單項專業(yè)分包500萬元以上不足1000萬元的，由公司項目管理中心組織招（議）標，邀請集團公司工程技術部參加，公司招（議）工作組審批；單項專業(yè)分包價值在300萬元及以上不足500萬元的，由所屬單位組織招（議）標，公司施工技術部、項目管理中心參加；單項專業(yè)分包價值在300萬元以下的及單項勞務分包由所屬單位自行組織招（議）標。

第四十七條分包商的選擇

（一）遵循公開、公平和公正的原則，通過招（議）標的方式，在公司發(fā)布的《合格分包商名錄》中選擇。具備下列條件的可優(yōu)先選用：

1、在年度考核評價中，被評價為“優(yōu)秀”的；2、長期合作形成合作伙伴關系或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的；3、通過“三標一體”管理體系認證的。

（二）在選擇分包商時，必須對分包商的資格進行審查，審查內容包括：營業(yè)執(zhí)照、法定代表人證、法定代表人授權委托書、資質證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構代碼證及其他相關資格證書，健全的組織機構和完善的管理制度，滿足分包工程需要的專業(yè)技術人員和特種作業(yè)人員，相應的工程業(yè)績。

（三）進行資格審查時，分包商應提供相關證書原件。對分包商提供的相關證書，應進行真實性、時效性、合法性驗證。

第四十八條對《合格分包商名錄》外的分包商，公司應依據(jù)程序文件規(guī)定，嚴格按照“資格預審、實地考察、資信調查和綜合評價”的程序進行考核評價，考核評價合格的方能使用。專業(yè)工程分包商由公司工程技術部門組織考核評價，勞務作業(yè)分包商由公司人力資源部組織考核評價。

（一）資格預審

資格預審的主要內容應包括：有效的企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、法定代表人證、安全生產(chǎn)許可證、資質證書、組織機構代碼證和質量、環(huán)保、職業(yè)健康安全體系認證證書等。

（二）實地考察

實地考察的主要內容應包括：企業(yè)住所；生產(chǎn)技術及安全、質量管理機構；與企業(yè)資質匹配的專業(yè)技術人員、生產(chǎn)管理人員及作業(yè)技術人員；技術及裝備能力；近三年的主要工程業(yè)績、已完工項目等。

（三）資信調查

對分包商的資信情況，由公司財務部門組織調查，形成調查報告，作為考核評價和建檔管理的依據(jù)。調查的主要內容應包括：銀行信用、資信等級、稅務登記、履約能力及法律、經(jīng)濟糾紛等。

（四）綜合評價

在資格預審、實地考察和資信調查的基礎上，對分包商進行綜合評價，形成評價記錄，評價合格的方能使用。評價記錄由公司企業(yè)發(fā)展部留存。

第四十九條合格分包商的確定和發(fā)布程序

所屬單位上報經(jīng)本單位評價合格的分包商名錄；公司項目管理中心、人力資源部牽頭組織，安全質量部、財務部、企業(yè)發(fā)展部等部門參加，分別對上報的專業(yè)工程分包商、勞務作業(yè)分包商進行審查、復核，擬訂合格分包商名錄；公司招（議）標工作組審批；公司企業(yè)發(fā)展部發(fā)布。

第五十條分包合同管理

分包合同應使用公司制定的分包合同范本，簽訂前應組織評審。未簽訂分包合同前，禁止分包商進場施工；確有特殊情況的，必須報公司招（議）標工作組批準。

（一）公司直接管理的工程項目：單項專業(yè)分包合同額在1000萬元及以上的，分包合同報集團公司法律事務部牽頭組織審核，集團公司招（議）標工作組評審；單項專業(yè)分包合同額在500萬元及以上不足1000萬元的，分包合同由公司項目管理中心牽頭組織審核，邀請集團公司法律事務部參加，公司招（議）標工作組組織評審；單項專業(yè)分包合同額在300萬元及以上不足500萬元以下的、單項勞務分包合同額200萬元以上的，分包合同由公司項目管理中心牽頭組織審核，公司招（議）標工作組組織評審；單項專業(yè)分包合同額在300萬元以下及單項勞務分包合同額200萬元以下的，分包合同由項目經(jīng)理部組織評審，公司法律事務部、項目管理中心參加，報公司法律事務部核備。

（二）所屬單位管理的工程項目（含委托管理的項目）：單

項專業(yè)合同額在1000萬元及以上的，分包合同由集團公司法律事務部牽頭組織審核，集團公司招（議）標工作組評審；單項專業(yè)合同額在500萬元及以上不足1000萬元的，分包合同由項目管理中心組織，邀請集團公司法律事務部參加，公司招（議）標工作組組織評審；單項專業(yè)合同額在300萬元及以上不足500萬元的，分包合同由所屬單位組織評審，公司法律事務部、項目管理中心參加，報公司法律事務部核備；單項專業(yè)合同額在300萬元以下的及單項勞務分包合同由所屬單位組織評審。

（三）項目簽訂的所有分包合同應在簽訂之日起一個月內報公司法律事務部與項目管理中心復核、備案。

第五十一條在分包工程管理過程中，項目經(jīng)理部應堅持跟班作業(yè)制度；對分包商的現(xiàn)場組織機構和人員、設備配應進行檢查，發(fā)現(xiàn)不符合合同約定的，應責令分包商限期整改；對分包商的以下工作，應進行重點監(jiān)控：

（一）關鍵、基礎的部位施工；（二）需要覆蓋的隱蔽結構施工；（三）重要的工序作業(yè)；

（四）主要材料和安裝設備的檢驗；（五）其它重要的施工或作業(yè)。第五十二條分包工程的檢查驗收

分包工程施工過程中，應嚴格按照工程質量檢查驗收的有關規(guī)定、標準和合同約定進行檢查驗收，檢查驗收工作由項目總工

程師組織，項目經(jīng)理部質檢人員參加，質量檢查驗收合格后，方可進行結算和下一工序的施工。

分包工程竣工后，應由項目經(jīng)理組織相關部門和人員進行檢查驗收，檢查驗收合格后，方可進行最后清算。

第五十三條分包工程的結算程序(一)分包商編制、提交結算單；

(二)項目經(jīng)理部工程技術部門按照合同約定審核工程數(shù)量；(三)項目經(jīng)理部質檢部門對已完工程質量進行評定；(四)項目經(jīng)理部預算合同部門對結算單進行審核、確認；(五)項目經(jīng)理部分管副經(jīng)理對結算單進行審核、確認；(六)項目經(jīng)理部核實和確定以下應扣款項：供應材料款、設備租賃費、質量保證金、代繳稅金、分包商違約賠償費用、有償使用項目經(jīng)理部設施和服務的費用及其他應扣款項；

(七)項目經(jīng)理部財務部門對結算單進行審核；(八)項目經(jīng)理對結算單進行審核、批準后，加蓋公章；(九)將批準的結算單分送有關部門，返還分包商；(十)分包商依據(jù)批準的結算單填寫、提交支付申請單；(十一)項目經(jīng)理部財務部門對分包商提交的支付申請單進行審核，報項目經(jīng)理批準后，按照第九章中資金管理的有關規(guī)定辦理支付手續(xù)。

第五十四條分包工程結算應嚴格按分包合同執(zhí)行，工程數(shù)量和價款不得突破合同。因變更設計等原因，致使分包合同工程

量減少的，應據(jù)實核減工作量后，再進行結算；因變更設計等原因，致使分包合同工程數(shù)量或價款增加的，按以下程序進行：項目經(jīng)理部提出申請，公司工程技術、預算合同管理部門共同審核，經(jīng)公司目標責任成本工作組批準后，按照原合同審批程序，簽訂補充合同，再進行結算。

分包工程末次清算前，項目經(jīng)理部應及時向公司報告，由公司審計部門牽頭組織對分包工程及管理工作進行審計后，嚴格按規(guī)定進行末次清算。

第五十五條項目經(jīng)理部財務部門要嚴格控制支付，杜絕無合同或超合同支付。

第五十六條分包商的日常管理（一）定期評價

項目經(jīng)理部每季度要對分包商的資源投入、施工能力、合同履約情況等進行一次考核評價，并將考核評價結果報公司項目管理中心或人力資源部；每年末或每項合同履約結束后，根據(jù)項目經(jīng)理部季度考核評價情況，公司項目管理中心、人力資源部要分別對在用的專業(yè)工程分包商和勞務作業(yè)分包商進行一次綜合考核評價，并按優(yōu)秀、合格和不合格進行分類。

（二）分類動態(tài)管理

1、被評為優(yōu)秀的，納入下一年度的《合格分包商名錄》，在進行分包時，優(yōu)先使用，并可在價格、履約保證金等方面適當給予優(yōu)惠；

2、被評為合格的，納入下一年度的《合格分包商名錄》；3、被評為不合格的，納入《不合格分包商名錄》，且三年內不得使用。

(三)分包商檔案管理

公司項目管理中心、人力資源部分別負責建立合格專業(yè)工程分包商和勞務作業(yè)分包商檔案，并指定專人管理。合格分包商檔案內容包括：分包商企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產(chǎn)許可證書、法定代表人證、組織結構及人員情況、以往施工業(yè)績、安全證明及業(yè)主評價資料。

項目經(jīng)理部具體負責項目分包資料的管理，項目經(jīng)理部解散時，應及時將分包工程的相關資料移交到公司。

(四)建立履約保證金制度

對分包工程建立履約保證金制度，具體按公司財務部有關履約保證金的管理規(guī)定執(zhí)行。

(五)建立質量保證金制度

為確保分包工程的質量，建立質量保證金制度。質量保證金的收取方式、比例、期限及返還等相關內容，在分包合同中明確，并嚴格執(zhí)行。

第五十七條項目其它日常分包管理工作，按公司分包管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第九章項目資源管理

第五十八條項目人力資源管理

（一）項目所需人力資源包括：企業(yè)內部人力資源和社會人力資源。內部人力資源是指企業(yè)內部人力資源市場提供的人力資源；社會人力資源是指從社會人力資源市場上聘用的人力資源。

建立公司內部人力資源市場,公司人力資源調劑中心是實現(xiàn)項目所需人力資源運作的內部市場。

（二）人力資源計劃

在項目實施前，項目經(jīng)理部應根據(jù)施工合同、實施性施工組織設計和進度計劃，及時編報人力資源需求計劃。

（三）人力資源配

人力資源調劑中心管理服務的對象是人才資源和勞動力資源。

1、公司人才資源是指全日制大學本科及以上畢業(yè)生；工程、財經(jīng)系列的初級及以上專業(yè)資格人員；一、二級注冊建造師并擔任過項目副經(jīng)理以上職務的人員；獲得全國注冊的造價工程師、會計師、投資咨詢師等；工人技師及以上人員。勞動力資源是指除人才資源以外的能從事勞務作業(yè)的人員。

2、項目經(jīng)理部所需人才資源，由項目經(jīng)理部提報職名配建議，人力資源管理部通過人力資源調劑中心進行公開招聘或組織推薦的方式產(chǎn)生。

3、項目經(jīng)理部所需勞動力資源的配程序為：項目經(jīng)理部按與公司簽訂《工程項目管理目標責任書》的用工規(guī)定，向公司人力資源部提報所需作業(yè)工種、數(shù)量及員工人數(shù)，人力資源部下

達需求計劃，人力資源調劑中心按1.2：1的比例組織勞動力人選；項目經(jīng)理部確定人選后，公司人力資源部下達輸入項目部的人事命令。

（四）人力資源的使用與管理

對使用的內部人力資源，項目經(jīng)理部應定期進行考核，建立考核檔案，在退回內部人力資源市場時，應將考核檔案一并移交到公司人力資源管理部門。項目經(jīng)理部承擔的在建工程施工期間，因生產(chǎn)組織安排、工序銜接等問題，造成員工短期放假休息或項目經(jīng)理部在某一時段集中放假，放假員工先用年休假和存休，存休不足時，經(jīng)公司同意，可不進入公司內部人力資源市場，仍由項目經(jīng)理部管理，其待遇可執(zhí)行公司現(xiàn)行的工程項目經(jīng)理部勞動工資管理辦法的有關規(guī)定。

（五）公司人力資源的管理具體執(zhí)行現(xiàn)行的人力資源調劑中心管理辦法。

第五十九條項目設備管理

（一）項目設備資源包括：工程項目施工所需的機械設備、交通設備和項目經(jīng)理部所需并按固定資產(chǎn)管理的辦公生活設備。

（二）設備使用計劃

對工程項目施工所需的機械設備、工程交通設備由項目經(jīng)理部設備管理員根據(jù)實施性施工組織設計，結合公司內部機械設備保有數(shù)量、技術狀況、存放地點情況，在施工準備階段向公司物資設備部提報設備使用方案和計劃。

（三）設備配

1、設備配備堅決執(zhí)行“內部優(yōu)先”的原則。

2、設備分公司接到物資設備部下達的設備租用通知后，應對設備進行工地轉移前保養(yǎng)。

3、機械設備經(jīng)租一律實行合同制，雙方應事先協(xié)商有關事項，簽訂機械設備租賃協(xié)議后，辦理相關交接手續(xù)。外租機械設備合同需報公司評審備案，不允許直屬項目部擅自簽訂外部租賃合同。

4、內部市場無法滿足現(xiàn)場需求或內部市場調劑不夠經(jīng)濟，項目經(jīng)理部需向公司物資設備部門提報外租方案，經(jīng)書面委托后方可從社會市場上租賃。

（四）需購的機械設備：

1、年初，各單位根據(jù)本年度施工生產(chǎn)安排，提報固定資產(chǎn)需求計劃，經(jīng)公司綜合分析后納入到公司年度固定資產(chǎn)投資計劃。因為現(xiàn)場需要，超出年度投資計劃購，需要向集團公司提報年度補充調整計劃。

2、年度投資計劃內，屬集團公司《主要機械設備目錄》中的設備或“目錄”外單臺（套）價值在100萬元及以上的設備，公司提報購申請，集團公司物資設備部審核、論證并初步選型，集團公司物資設備招（議）標工作組審批并組織招（議）標采購；價值在100萬元以下的設備，由公司統(tǒng)一組織招（議）標采購。

3、項目經(jīng)理部所需并按固定資產(chǎn)管理的辦公生活設備，由

項目經(jīng)理部根據(jù)項目前期策劃書中核定的項目經(jīng)理部機構設和人員編制規(guī)模提報使用計劃，公司辦公室審核，企業(yè)發(fā)展部納入購計劃，報公司總經(jīng)理審批，公司物資設備采購工作組組織招（議）標采購或委托項目部自行組織采購。

（五）設備租賃費用的結算

1、租用機械的運輸、安裝調試、保管按雙方簽訂的合同執(zhí)行。

2、租用機械在啟運前、運回后由承、出租雙方確認機械設備狀況，辦理交接簽認，作為計算設備租費的起始與截止日期。

3、外部租賃的設備結算需要提供經(jīng)經(jīng)辦人、現(xiàn)場負責人確認的工作量清單，發(fā)票，租賃合同（臨時租賃除外）。否則，財務部門不予報銷。

（六）機械費核算

1、季度成本分析。定期進行機械成本分析，及時掌握項目責任成本或預算收入與實際成本對比情況，定額消耗與實際消耗對比情況，分析盈虧節(jié)超原因，采取持續(xù)改進措施，降低機械設備使用成本。

2、成本歸集。按照單位工程設立工號，及時建立工號機械設備租賃費用臺帳，并按照設立的工號據(jù)實列支機械、運輸租賃費用。

3、建立市場價格采集制度。項目經(jīng)理部按季采集主要施工地區(qū)主要機械設備市場租賃單價上報公司，建立施工機械價格信

息庫由公司組織定期發(fā)布。

（七）基礎管理

1、建立管理制度。依據(jù)公司機械設備管理制度，結合項目特點，項目經(jīng)理部制定行之有效的機械設備管理辦法。

2、健全管理臺帳。項目必須健全的臺帳有：機械設備運轉記錄、機械設備維修保養(yǎng)記錄、機械設備租賃臺帳。

（八）項目機械設備的其它管理工作，嚴格執(zhí)行《公司機械設備管理辦法》。

第六十條項目物資管理

（一）項目物資資源包括:建筑安裝實體消耗的物資；實施性施工組織設計中規(guī)定的臨時工程消耗的物資；雖不構成建筑安裝實體但有助于產(chǎn)品形成的輔助材料；生產(chǎn)用低值易耗品；周轉材料。

（二）物資計劃

物資計劃是物資部門組織采購的主要依據(jù)，為提高供應的預見性、減少盲目性，保證施工生產(chǎn)正常、協(xié)調和持續(xù)進行并取得最佳經(jīng)濟效果，施工技術部門和物資部門應密切配合，提高計劃質量。

1、物資備料單

（1）施工準備階段，由項目經(jīng)理部工程技術主管工程師根據(jù)施工圖紙和實施性施工組織設計，計算物資需求品種和數(shù)量，編制物資備料單，技術科長審核，分管生產(chǎn)的副經(jīng)理審批后，報項目

物資設備部門組織供應。

（2）專業(yè)分包工程備料單應由分包隊伍編制蓋章，項目技術部審核，分管生產(chǎn)的副經(jīng)理審批后，報物資部門組織供應。

2、物資申請計劃。

（1）物資申請計劃由物資部門依據(jù)工程備料單編制，物資部門負責人審核，單位分管經(jīng)理審批。

（2）建設單位采購供應的物資（甲供料），必須由項目部物資部門根據(jù)甲方要求，向甲方或甲方指定的采購單位提報物資申請計劃，并辦理領料手續(xù)，絕不允許分包隊伍越權和業(yè)主直接辦理領料手續(xù)。

（3）按照采購管理權限由上級組織采購的物資，項目經(jīng)理部、公司要編制物資申請計劃逐級上報。

（三）采購計劃

物資采購計劃由物資部門依據(jù)工程備料單、物資申請計劃、委托采購計劃編制，經(jīng)部門負責人審核，分管領導批準后實施。按照“先調劑，后采購”原則，庫存可用或可調劑的，一律不得下達采購計劃。

（四）物資采購

項目所需物資實行集中采購。按照“誰采購誰負責”的原則，對具備招（議）標才夠條件的物資，在合格供應方中通過招（議）標的方式選擇供應商。

1、甲供物資：由項目經(jīng)理部物資部門根據(jù)物資備料計劃和

生產(chǎn)進度計劃向甲方提報物資使用申請計劃，并做好物資運輸、驗收、保管工作，出現(xiàn)問題及時與甲方溝通并妥善處理。

2、甲控物資：按照業(yè)主的有關要求辦理，具備集中采購條件的，按權限實行招（議）標采購。

3、自行采購物資：由項目經(jīng)理部物資部門根據(jù)物資備料計劃和生產(chǎn)進度計劃編制采購計劃，經(jīng)公司物資設備部審核，分管該項目的副總經(jīng)理批準后，按管理權限實行分級組織采購。

（1）集中招（議）標采購的物資范圍：項目所需的鋼材、水泥、瀝青、商品混凝土、土工材料、橋梁及支座、錨具、混凝土外加劑、道碴、粉煤灰、防水材料；線上料、通信器材、信號器材、電力器材、電氣化接觸網(wǎng)器材、電纜槽；安裝設備；鋼模板；具備招標條件的其他物資。

（2）公司直接管理的項目：上述范圍內的物資，采購價值在30萬元以下的，項目經(jīng)理部自行組織招（議）標采購；30萬元及以上不足100萬元的，項目經(jīng)理部組織招（議）標采購，公司物資設備部審批招標文件及方案并參加；100萬元及以上不足500萬元的，公司物資設備部牽頭組織招（議）標，公司物資設備采購工作組審批；500萬元及以上不足1000萬元的，公司物資設備采購工作組組織招（議）標采購，邀請集團公司物資設備部參加；1000萬元及以上的，報集團公司物資設備采購工作組組織招（議）標采購。

所屬單位管理的工程項目（含委托管理的項目）：上述范圍

內的物資，采購價值在50萬元以下的，所屬單位自行組織招（議）標采購；50萬元及以上不足200萬元的，所屬單位組織招（議）標采購，公司物資設備部審批招標文件及方案并參加；200萬元及以上的不足500萬元的，公司物資設備部牽頭組織招（議）標，公司物資設備采購工作組審批；500萬元及以上不足1000萬元的，公司物資設備采購工作組組織招（議）標采購，邀請集團公司物資設備部參加；1000萬元及以上的，報集團公司物資設備采購工作組組織招（議）標采購。

（3）對項目所需的砂石等大宗地材料，由公司物資設備部和項目經(jīng)理部共同進行市場調查，實行比價詢價采購，具備集中采購條件的，實行集中招（議）標采購。

（4）比價采購：物資部門向供應商發(fā)出表述完整的詢價表，并要求供應商按照規(guī)定及時恢復蓋章的書面報價。物資部門收到報價及時匯總，報請本單位招議標小組集體分析研究后，選定供應商，并保留相關詢價表及會簽的書面資料。

4、周轉性材料租賃

按照“內部優(yōu)先”的原則，由項目經(jīng)理部根據(jù)周轉材料需求計劃，首先從內部租賃站租賃。內部租賃不能滿足的，經(jīng)公司物資部門批準后方可從外部市場租賃，外租合同報公司評審備案。

5、項目物資的驗收、發(fā)放、處、核算及其它管理工作，按公司物資管理辦法的有關規(guī)定執(zhí)行。

第六十一條項目資金管理

（一）項目資金賬戶管理

1、在集團公司資本運營部開立賬戶

各項目經(jīng)理部必須在集團公司資本運營部開立賬戶，并按照集團公司資金管理的有關規(guī)定調度、控制使用資金。

2、公司資金實行A、B帳戶管理

所有工程項目必須設A、B賬戶，A賬戶歸公司掌管，收到工程款全部進入A賬戶；各單位編制資金使用計劃，經(jīng)公司審批后，按進度將工程款從A賬戶劃撥到B賬戶。

各單位應嚴格按照批準的資金使用計劃，調度、使用資金。對分包工程款和物資采購等大額資金的支付，由各單位提報資金支付申請，并提供合同、結算單、驗收單等相關證明材料，經(jīng)公司財務部審核，總會計師審批后，由各單位辦理資金支付，并確保優(yōu)先支付農(nóng)民工工資。

3、貨幣資金上交

所有工程項目必須按照公司下達的上繳款計劃上繳，實行“交借”兩條線（先交后借，不得相抵），季度末不能完成上繳款計劃的必須寫出書面資料及還款計劃，經(jīng)公司財務部批準。

4、分包工程款支付

（1）各單位支付分包工程款的比例不得大于業(yè)主撥付工程款與業(yè)主批復驗工計價的比例。

（2）各單位預付分包工程款必須嚴格按照合同規(guī)定辦理，合同中未約定預付工程款的，不得預付工程款。

（3）各單位支付分包進度款要有合同及進度驗工計價，支付分包進度款比例（含墊付料款、水電費等）不得超過進度驗工計價的80%（合同約定付款比例低于80%的，按合同規(guī)定執(zhí)行）。（4）各單位支付工程款時，必須按照驗工計價總額扣除已支付的進度款、質保金、墊付料款及其他墊付款項等。

（5）各單位支付質保金，按合同約定質保金到期后，由各單位技術、預算、材料、設備、項目負責人簽署意見，確認無質量問題后付款。

（二）項目資金的其它管理工作，按照公司資金管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第六十二條項目技術管理

項目技術管理包括：技術計劃管理，技術開發(fā)管理，新產(chǎn)品、新材料、新工藝應用管理，施工組織設計和技術方案管理，施工測量，技術資源管理，測試儀器管理等，具體按公司工程技術管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第十章項目進度管理

第六十三條公司及項目經(jīng)理部應建立項目進度管理體系，制定相應管理制度，明確部門職責與分工，確保項目進度的有效控制。項目進度管理的重點是科學地編制項目進度計劃，并確保進度計劃的有效落實。

第六十四條進度計劃

項目進度計劃包括項目總進度計劃和年、季、月、周進度計

劃，工期緊張的工程項目根據(jù)需要還應編制日進度計劃。

項目經(jīng)理部應依據(jù)批準的實施性施工組織設計，結合項目實際情況，科學、合理地編制項目進度計劃。

第六十五條進度計劃的主要內容包括：編制說明、進度計劃表、資源需求量及供應平衡表。

第六十六條進度計劃的實施

對批準的進度計劃，項目經(jīng)理部應以施工任務書（或生產(chǎn)計劃）的方式及時下達至作業(yè)組織，作業(yè)組織應結合實際對進度計劃進行細化、分解，落實到作業(yè)人員，并明確具體施工任務、技術措施、質量要求等，確保進度計劃的實現(xiàn)。同時，要做好進度記錄，填寫進度統(tǒng)計表,為進度檢查分析提供信息。

第六十七條進度計劃的檢查和調整（一）進度計劃的檢查

項目經(jīng)理部應對進度計劃實施情況及時進行檢查，檢查的主要內容包括：工作量完成情況；時間進度情況；資源使用及與進度的匹配情況；上次檢查提出問題的處理情況等。

根據(jù)進度計劃檢查情況，項目經(jīng)理部應編制進度報告，按規(guī)定及時上報公司、業(yè)主及監(jiān)理等，進度報告的內容應包括：進度計劃執(zhí)行情況、實際進度與計劃進度的對比資料、進度計劃的實施問題及原因分析、進度計劃執(zhí)行情況對質量、安全和成本等的影響、采取的措施和對未來計劃進度的預測。

（二）進度計劃的調整。

公司在月度生產(chǎn)例會上，應對在建項目的進度情況進行分析，不能滿足合同工期和業(yè)主階段工期要求的，應分析工期滯后的原因，幫助項目經(jīng)理部制定對策。項目經(jīng)理部應根據(jù)公司和業(yè)主的要求，及時調整工作量、起止時間、工作關系、資源供應和計劃目標，重新編制進度計劃，經(jīng)批準后，及時傳遞給相關單位和部門，并采取有力措施，保證進度計劃的有效落實。

第十一章項目職業(yè)健康安全管理

第六十八條項目職業(yè)健康安全管理必須嚴格執(zhí)行國家法律、法規(guī)和公司安全管理的有關規(guī)定，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，建立并持續(xù)改進職業(yè)健康安全管理體系，保障項目實施過程中的人身安全與健康。

第六十九條建立職業(yè)健康安全生產(chǎn)責任制

項目經(jīng)理部應設立安全管理機構，配專職安全管理人員并保持相對穩(wěn)定，以保證安全生產(chǎn)政令暢通，安全監(jiān)督連續(xù)有效。按照“分級管理、逐級負責”的原則，項目經(jīng)理部應把項目安全管理目標進行細化、分解，明確責任，落實到人。

第七十條公司及項目經(jīng)理部應根據(jù)項目實際，制訂項目職業(yè)健康安全生產(chǎn)技術措施計劃，并認真組織實施。職業(yè)健康安全生產(chǎn)技術措施計劃主要包括：項目職業(yè)健康安全目標、管理機構、培訓、實施和運行控制、應急準備和響應、檢查和糾正措施、事故處理等。

第七十一條建立職業(yè)健康安全生產(chǎn)分級培訓制度

全體施工人員、轉崗人員必須進行安全知識教育和培訓；新參加工作的人員必須進行三級教育，經(jīng)考核合格后方可進場作業(yè)。

（一）公司主要針對國家法律、法規(guī)、方針、政策和行業(yè)標準、規(guī)范等有關安全生產(chǎn)的內容，進行組織培訓；

（二）項目經(jīng)理部主要針對當?shù)卣�府安全管理的有關規(guī)定和項目現(xiàn)場安全管理制度、現(xiàn)場環(huán)境、工程施工特點及可能存在的不安全因素等內容，進行組織培訓；

（三）作業(yè)組織主要針對各工種安全操作規(guī)程、勞動紀律、事故案例剖析和崗位講評等內容，進行組織培訓。

第七十二條職業(yè)健康安全檢查

項目經(jīng)理部要有計劃、有組織地對項目進行職業(yè)健康安全檢查，檢查的內容包括：安全生產(chǎn)責任制、安全機構、安全保證措施、安全技術交底、安全教育、持證上崗、安全設施、安全標識、操作行為、應急準備和應急響應、違規(guī)管理和安全記錄等。被確定為公司安全重點工程項目的，按照公司安全重點工程項目監(jiān)督管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第七十三條施工現(xiàn)場必須有適合現(xiàn)場情況的應急準備和響應程序，各種應急設施的配備和應急準備措施應符合國家和當?shù)卣�府部門的規(guī)定。

第七十四條發(fā)生職業(yè)健康安全事故，按照國家和公司安全事故調查處理的有關規(guī)定執(zhí)行。

第七十五條項目其它安全管理工作，按公司安全管理的有

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