ERP沙盤模擬心得體會(huì)(CEO)
ERP沙盤模擬心得體會(huì)
ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)沙盤模擬訓(xùn)練,即以一套沙盤教具為載體,模擬一家企業(yè)的主要職能部門和企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié),把企業(yè)運(yùn)營所處的環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則,由學(xué)員組成的管理團(tuán)隊(duì)分別經(jīng)營,意在通過模擬企業(yè)數(shù)年的經(jīng)營,使學(xué)員充分理解財(cái)務(wù)管理的職能,認(rèn)識(shí)企業(yè)運(yùn)營的基本環(huán)節(jié)。
在了解基本規(guī)則與步驟之后,經(jīng)過小組的共同討論,我擔(dān)任了我們第四組的CEO角色。CEO直接向公司的董事會(huì)負(fù)責(zé),在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行經(jīng)營管理決策的權(quán)力。其主要職責(zé)主要有:
對(duì)公司的一切重大經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策,包括對(duì)財(cái)務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等;參與董事會(huì)的決策,執(zhí)行董事會(huì)的決議;主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng);對(duì)外簽訂合同或處理業(yè)務(wù);任免公司的高層管理人員;定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況,提交年度報(bào)告。
那么,推及到本次的沙盤模擬訓(xùn)練中,小組CEO的具體崗位職責(zé)是:制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同決定企業(yè)決策、審核財(cái)務(wù)狀況以及聽取企業(yè)盈利(虧損)狀況,此外,在團(tuán)隊(duì)中意見不同時(shí),衡量作出決策。
接下來簡單說一下我們小組在進(jìn)行推演的一些基本情況:在剛開始第一遍,對(duì)各種項(xiàng)目的運(yùn)行,以及財(cái)務(wù)審核程序上不太了解,所以一路上磕磕碰碰,雖然最后盈利不多,但是我們總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)。第二遍,在老師的提醒下,我們租了新的廠房開發(fā)了新的生產(chǎn)線,研發(fā)了新產(chǎn)品,但忽略了訂單方面可能存在的問題,導(dǎo)致沒有搶到合適的訂單,產(chǎn)品堆積,而且費(fèi)用太高限制了小組的營業(yè)利潤。因?yàn)閷?duì)經(jīng)營規(guī)則的不了解,我們小組在起始兩三年對(duì)Ruby產(chǎn)品的生產(chǎn)犯了錯(cuò)誤,等到第三年發(fā)現(xiàn)的時(shí)候不得不讓大家犧牲晚飯時(shí)間重新來進(jìn)行推演,但所幸挽回了敗局。后來,我們降低了原材料的訂購量,不再緊湊地進(jìn)行生產(chǎn),并且搶到了合適的訂單,企業(yè)慢慢開始盈利。但最后一年沒有預(yù)測(cè)到剛開始沒有收到貨款,導(dǎo)致庫存現(xiàn)金告急,Crystal只能停產(chǎn)一期,結(jié)果沒有交到貨,罰了款,前面的盈利最后還是虧空了。第三遍,有了前面的教訓(xùn),這次我們小組進(jìn)行得順利得多,第三年就開始盈利,雖然負(fù)債還是比較多,但所幸我們的所有者權(quán)益一直是負(fù)債的兩倍左右,而且到了后來,我們已經(jīng)逐漸在還貸款。雖然最后,我們小組的所有者權(quán)益落后了其他小組,但大家的貸款都差不多,而且,我自信,我們的團(tuán)隊(duì)合作方面是最默契的,在運(yùn)營期間也沒有出現(xiàn)任何違章操作。相信,我們并不遜色于其他小組。
必須要說的是,整個(gè)實(shí)習(xí)已經(jīng)落下帷幕,其間的快樂也好,遺憾也罷都給我們留下了很多的收獲以及感悟去慢慢體會(huì)。通過這次的實(shí)習(xí),使得我得以挑戰(zhàn)自己,和整個(gè)團(tuán)隊(duì)為了一個(gè)共同的經(jīng)營目標(biāo)竭盡全力,鍛煉了自己的基本素質(zhì)與能力,也對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營及管理、ERP的管理及流程有了更深入更深層次的了解。不僅如此,由于這段時(shí)間以來,隊(duì)員們的明確分工和合作精神,更加使我了解到,一個(gè)企業(yè)想要很好的運(yùn)行,離不開團(tuán)隊(duì)協(xié)作。我想,所有這些都必將對(duì)我的未來具有十分良好的影響。
最后,感謝第四組所有成員對(duì)我的信任讓我得以出任小組CEO;感謝所有其他五個(gè)小組“競爭對(duì)手”和我們一起成長一起進(jìn)步;感謝老師這段時(shí)間以來的耐心講解及幫助。
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ERP沙盤模擬CEO心得體會(huì)
信息管理與信息系統(tǒng)
1004060230
王敬雄
ERP沙盤模擬CEO心得體會(huì)
為期12周的ERP沙盤模擬很快就結(jié)束了,由原來的懵懂求教到現(xiàn)在的隨心應(yīng)手,我們從中受益匪淺,令我們感到欣慰的是,不論最后的分?jǐn)?shù)是高是低,我們都始終是6個(gè)組中的第一,這完全歸功于組員們的齊心協(xié)力和默契配合。而我,有幸成為了F組的CEO,雖然犯下了不少的錯(cuò)誤,但都得到了組員們的諒解!起初,只有我一個(gè)人興致勃勃地介紹ERP知識(shí),他們并不能提起100%的精神經(jīng)營這家公司,這讓我著實(shí)擦了一把汗,于是,與組員們做好溝通,讓他們打起精神成為了我這個(gè)CEO的工作重點(diǎn)。但是我心里清楚,溝通是次要的,要他們有成就感才是重中之重。于是,我決定要贏得大家的信賴,努力經(jīng)營,在初期熟悉軟件階段取得成績。不出乎我的意料,在之前做了充分準(zhǔn)備工作的情況下,我們F組順理成章的得到了最高分。這個(gè)結(jié)果,出乎組員們的意料,他們更有信心去經(jīng)營好這家公司,在強(qiáng)大的精神信念的支撐下,我們開始了新一輪的經(jīng)營。采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)環(huán)相扣,一著不慎滿盤皆輸,但我們縝密計(jì)劃、一絲不茍,終于取得了更好的成績!就在我們愁眉苦臉的尋找合適的競爭對(duì)手時(shí),生產(chǎn)能力強(qiáng)大的A組,資金充裕的I組和廣告投入合理的C組自然而然的成為了我們?nèi)〉脛倮罹邏毫Φ膱F(tuán)隊(duì)。而我們,僅有三條全自動(dòng)和一條半自動(dòng),資金只能靠短貸維持,產(chǎn)品僅P1、P2,市場也只有本地、區(qū)域和國內(nèi),但最終,以我們的生產(chǎn)總監(jiān)獨(dú)特的廣告策略和出其不意的生產(chǎn)組合挺到了最后,隨著C組和B組的破產(chǎn),最終以108分取得了9組中的第一。這次經(jīng)營,我發(fā)現(xiàn)各組的實(shí)力正在飛速提高,如果僅以不變應(yīng)萬變,很難甚至根本不可能繼續(xù)延續(xù)我們的冠軍夢(mèng)。作為一個(gè)CEO,制定一個(gè)好的戰(zhàn)略是一個(gè)公司經(jīng)營的根本,所以為了讓組員們不失望,更為了尋找一個(gè)好的經(jīng)營策略,回去以后我冥思苦想,寢食難安,經(jīng)過慎重考慮,我決定在產(chǎn)品上走專業(yè)化道路,在市場上走多元化道路。在新的一輪開始之前,我給組員們開個(gè)一個(gè)會(huì)分配了任務(wù),必須實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)過小組五位成員對(duì)市場預(yù)測(cè)的透徹而準(zhǔn)確的分析,我們的實(shí)施過程如下:
生產(chǎn)總監(jiān),第一年開始研發(fā)P2、P3,并對(duì)一條手工生產(chǎn)線改造;第二年停止P1的生產(chǎn),盡量將所有產(chǎn)品賣出去,并轉(zhuǎn)產(chǎn)P2,以P2主打所有市場,繼續(xù)研發(fā)P3和改造生產(chǎn)線,有意識(shí)地將P3的生產(chǎn)納入總體生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃;第四年隨著P3的成功轉(zhuǎn)產(chǎn)和生產(chǎn)能力的日益強(qiáng)大,開始全面放棄P1、P2,用P3開闊亞洲沖向國際成為一種必然的趨勢(shì)。這是相當(dāng)成功的戰(zhàn)略,各組的商業(yè)間諜看在眼里疼在心上,明明知道我們企業(yè)的動(dòng)向卻不知從何入手對(duì)我們組實(shí)施有效的打擊,眼睜睜地看著我們將一筆筆財(cái)富裝進(jìn)腰包。
采購總監(jiān),依據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)的轉(zhuǎn)產(chǎn)和生產(chǎn)計(jì)劃,準(zhǔn)確地計(jì)算出R1R2R3的需求量并提前一個(gè)季度采購,以避免因材料延遲而違約的情況出現(xiàn)。兩次轉(zhuǎn)產(chǎn)也大大增加了我們采購總監(jiān)的工作量,為了跟上工作進(jìn)度,更為了團(tuán)對(duì)的榮譽(yù),采購總監(jiān)主動(dòng)加大了工作力度,事實(shí)證明,采購把任務(wù)做的相當(dāng)出色。
市場總監(jiān),在上一次的經(jīng)營下來后,對(duì)廣告策略的運(yùn)用更加?jì)故欤谝荒暌?3M萬的廣告費(fèi)拿下了6組中最好也是最大的單子(這使我們第一年僅僅賠了1M)。后來每一年的費(fèi)用都在7M-9M之間,所得的單子卻相當(dāng)不錯(cuò),廣告效益一直是前三。市場方面,從第一年便開發(fā)所有市場,這為我們P3的銷售方面取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì),因?yàn)橹挥幸粋(gè)組開發(fā)了國際市場,那就是我們。
財(cái)務(wù)總監(jiān),做好了每一筆資金的流入與支出,并對(duì)資金的需求與缺口做了詳細(xì)的預(yù)測(cè)與分析,折舊費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)線改造費(fèi)用、市場開闊費(fèi)用等等復(fù)雜而煩瑣的工作,對(duì)財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)和心理素質(zhì)是極大的考驗(yàn)。以短貸增加現(xiàn)金流,以長貸增加固定資產(chǎn),從沒有貼現(xiàn)或貸高利貸的情況出現(xiàn)。每次還貸和年末是財(cái)務(wù)最緊張的時(shí)候,但一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)總能在關(guān)鍵的時(shí)刻發(fā)揮作用,當(dāng)企業(yè)最危難的時(shí)候,財(cái)務(wù)都能給我們吃下一顆定心丸。
經(jīng)營狀況:
第一年,我們以13M的廣告費(fèi)獲得帳期最短數(shù)量最多的訂單,在訂貨會(huì)剛開始時(shí),經(jīng)過我們的總結(jié)和探討,只有投的多才有可能贏利。投13M是為了防止別人與我們爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。同時(shí)本公司經(jīng)過高層的一致意見決定研發(fā)P2和P3,開拓區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場。申請(qǐng)ISO9000。賣掉2條手工線,購買力3條全自動(dòng),用于生產(chǎn)P2和P3。短期貸款40M,長期貸款再貸40M。拿到45M的單子,僅僅賠了1M。
第二年,年初的時(shí)候,由于我們P1有大量庫存,因而我們投放在P1的廣告就有3M,因?yàn)槟曛锌梢陨a(chǎn)P2了,所以我們決定賭一把,P2投了1M。所選擇的單就正好把庫存產(chǎn)品全部賣掉,P2也剛好賣出去一個(gè),太幸運(yùn)了。但出乎意外的是,材料延期交付了,導(dǎo)致我們到第四季度無法按時(shí)交貨,付款2m。拿到77M的單子。
第三年,公司決定賣出P2,全力占領(lǐng)P3市場。在訂貨會(huì)上,我們依然堅(jiān)持力求以最低的廣告投入爭取到最滿意的訂單的原則,并嚴(yán)格執(zhí)行,結(jié)果如我們所愿,P2全部售出,P3也有理想的訂單。但先前決策的失誤使公司不得不繼續(xù)以短期貸款和貼現(xiàn)維持資金周轉(zhuǎn),很大程度上限制了公司的發(fā)展壯大。由于轉(zhuǎn)產(chǎn)P3,導(dǎo)致單子并不多,結(jié)果虧本了,這領(lǐng)我們心里非常難受。
第四年,公司沒有了P1和P2的生產(chǎn),全力生產(chǎn)P3,成為了P3多個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者,只投了7M的廣告費(fèi)就拿下128M的單子,這讓我們賺的盆滿缽滿,但長期貸款40m,短貸20m的還款期已迫在眉睫。還好我們順利度過難關(guān),欣喜地迎接飛速發(fā)展的下一年到來。
第五年,由于第四年充裕的資金支持,公司決定再建兩條P3的全自動(dòng)生產(chǎn)線,依然用7M拿了很大的單子,因?yàn)榇藭r(shí)沒破產(chǎn)的公司還有4家。還了40M的長貸和20M的短貸,有錢的日子就是舒服,完全不用貸款安安全全步入第六年。第六年,公司的兩條P3全自動(dòng)生產(chǎn)線和投入生產(chǎn),R1原材料略有積壓,就讓它充當(dāng)固定資產(chǎn)吧。本想會(huì)拿更多的單,但我們錯(cuò)了,此時(shí)大部分的產(chǎn)品都要ISO14000認(rèn)證,我們沒有,所以可選擇的余地有限,最后拿了不滿意的88M。經(jīng)過這6年的艱苦經(jīng)營,我們組最后以219分的得分贏得了這場比賽的冠軍。
經(jīng)營總結(jié)與感受:1、戰(zhàn)略意識(shí):
作為一名管理者,首先必須有戰(zhàn)略意識(shí)。意見公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標(biāo),管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標(biāo)。戰(zhàn)略是基于對(duì)未來的預(yù)期,因此,管理者應(yīng)培養(yǎng)起戰(zhàn)略意識(shí),包括敏銳的眼光和洞察力,及時(shí)有效的作出正確的預(yù)期,為公司的生存與發(fā)展指明方向。戰(zhàn)略應(yīng)包括長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù),管理者應(yīng)既能預(yù)測(cè)未來,也能立足現(xiàn)實(shí)。本公司在一開始就看中了P3市場,并及時(shí)開拓相關(guān)市場,同時(shí)立足于P1,提供資金,這就是長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)的一個(gè)結(jié)合。2、管理能力:
管理是企業(yè)經(jīng)營的核心,直接影響企業(yè)本身的生存和發(fā)展,管理能力應(yīng)包括宏觀管理能力和微觀管理能力。宏觀管理能力是指管理者能從整個(gè)市場整個(gè)企業(yè)出發(fā),從一個(gè)比較全面的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的能力;微觀管理能力是指具體到某一個(gè)部門的管理能力,如生產(chǎn)管理能力、財(cái)務(wù)管理能力等。3、企業(yè)家素質(zhì):企業(yè)是面向市場的,而市場是多變的,有些時(shí)候甚至是不可預(yù)測(cè)、充滿危機(jī)的,企業(yè)可能會(huì)因此陷入困境,進(jìn)退維谷。這就要求管理者要有良好的企業(yè)家素質(zhì),具體包括危機(jī)意識(shí)、責(zé)任心和抗壓能力。如本公司由于前期對(duì)市場前景和資金過于樂觀,致使公司陷入困境。經(jīng)過幾個(gè)晚上的左思右想,幾個(gè)晚上的挑燈夜戰(zhàn),幾度面臨放棄,但最后還是盯住了壓力,使公司存活下來。4、知識(shí)結(jié)構(gòu):
企業(yè)的正常運(yùn)作,包括了生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等多個(gè)方面,這就要求管理者要具有完整的知識(shí)結(jié)構(gòu),只有這樣,管理者才能從雜亂的信息中篩選出有用的信息。當(dāng)然,完整并不等于面面俱到,因?yàn)槊婷婢愕绞遣滑F(xiàn)實(shí)的,作為一名出色的管理者更應(yīng)該是有所特長,同時(shí)對(duì)其他方面都有所了解。5、創(chuàng)新精神:
窮則變,變則通。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本。無論是市場還是企業(yè)管理本身都是時(shí)刻在變化著的,管理者要有創(chuàng)新精神,要根據(jù)客觀情況及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整變革。6、團(tuán)隊(duì)合作精神:
團(tuán)隊(duì)已越來越被當(dāng)代企業(yè)所重視,團(tuán)隊(duì)的作用也日益顯現(xiàn)。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)能完善企業(yè)的經(jīng)營管理。管理者應(yīng)有團(tuán)隊(duì)合作的精神。獨(dú)斷專行是危險(xiǎn)的。本公司有8個(gè)成員,他們各有所長,我就曾不顧他們孤軍奮戰(zhàn),結(jié)果差點(diǎn)被壓力擊倒,幸好后來能同心協(xié)力,終于使公司度過了難關(guān)。7、紙上談兵:
紙上談兵的人往往被人譏諷為光懂理論,不會(huì)實(shí)戰(zhàn)的人。但我認(rèn)為一切的活動(dòng)首先應(yīng)是于紙上,如沒有紙上的預(yù)測(cè)和規(guī)劃,在實(shí)際操作時(shí)可能會(huì)遇上種種障礙。有時(shí)你可能有滿腦子的方案,自以為天衣無縫,但操作起來卻丟三拉四,處處碰壁。如在第一年開始時(shí),我只是一味的在腦子里醞釀方案,沒有寫于紙上,在執(zhí)行時(shí)就亂了陣腳,后來經(jīng)過老師的提醒,我把所有的方案都寫于紙上一一研究衡量,結(jié)果取得了很好的效果,公司的前景變得可以預(yù)測(cè)了。
三、對(duì)ERP沙盤模擬的思考:
1、團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。通過ERP沙盤模擬對(duì)抗課程的學(xué)習(xí)我由衷地體會(huì)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的重要性。企業(yè)好比一艘大船,CEO是舵手,CFO保駕護(hù)航,市場總監(jiān)沖鋒陷陣……在這里,每一個(gè)角色要各司其職,否則大船將經(jīng)不起風(fēng)浪的沖擊。
2、個(gè)性能力的滲透。性格特點(diǎn)的差異使ERP沙盤模擬對(duì)抗課程異彩紛呈,有的小組轟轟烈烈;有的小組穩(wěn)抓穩(wěn)打;還有的小組則不知何去何從。個(gè)人的個(gè)性能力的不同滲透到企業(yè)運(yùn)營管理的過程中,在市場的殘酷與企業(yè)失敗風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任面前:是輕言放棄還是堅(jiān)持到底就是勝利?這不僅僅是一個(gè)企業(yè)可能面臨的問題,更是在人生中不斷需要抉擇的問題。
3、哲學(xué)思維的應(yīng)用。哲學(xué)是各門學(xué)科的基礎(chǔ),這在ERP沙盤模擬對(duì)抗中,尤其是CEO的思維理念中得到充分的體現(xiàn)。比如“全局觀念”;“穩(wěn)扎穩(wěn)打”;“出奇制勝”;等哲學(xué)與軍事理念的運(yùn)用。即在市場不明朗的條件下,不去生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)與投入太大的產(chǎn)品,同時(shí)做好各種準(zhǔn)備,一旦其它企業(yè)已經(jīng)證明一種產(chǎn)品利潤可觀,要迅速進(jìn)入該市場。
4、通過了此次活動(dòng),引發(fā)了我對(duì)職業(yè)定位的思考。在實(shí)際的工作中,并不是“愛一行,干一行”更多的需要大家“干一行,愛一行”,否則,由于個(gè)人的喜好而影響工作的完成,著可能會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的生死存亡。另外,作為一名合格的企業(yè)管理者,我們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展面臨挫折時(shí),更要保持清醒的頭腦和鍛煉果斷判斷決策的能力。
5、ERP作為一種理念,一種平臺(tái),并非僅僅是一種軟件,它需要企業(yè)一個(gè)系統(tǒng)的變革,能給企業(yè)帶來的不僅僅是形式上的東西,而是企業(yè)競爭能力的提升和效益增加。
[學(xué)習(xí)目的]:從實(shí)習(xí)中認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)及在企業(yè)運(yùn)營中的重要性,了解真實(shí)企業(yè)的運(yùn)營過程,身臨其境的進(jìn)行操作,真正感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷,承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。在實(shí)習(xí)過程中體悟企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵,了解ERP對(duì)企業(yè)管理的解決之道。企業(yè)運(yùn)營過程:
對(duì)產(chǎn)品市場分析是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié),它對(duì)決策起著決定性作用。我們經(jīng)過研究對(duì)各產(chǎn)品和各個(gè)市場有了一定的了解,發(fā)現(xiàn)P1和P2產(chǎn)品在本地市場,國內(nèi)市場和國際市場這三個(gè)市場都有不錯(cuò)的發(fā)展前景。
于是我們就決定在前兩年生產(chǎn)P1的同時(shí)開發(fā)P2,并且開發(fā)區(qū)域市場與ISO9000?紤]到其他企業(yè)可能會(huì)對(duì)亞州、國內(nèi)和國際市場及P3產(chǎn)品更有興趣。而我們把目光放在P2產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售情況。首先其p2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場價(jià)格較高,需求較為穩(wěn)定,我們就決定走產(chǎn)品單一化這一條戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的最大利潤。
在第一年我們就進(jìn)行了區(qū)域市場的開拓和ISO9000的資格認(rèn)證申請(qǐng),爭取在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場并占取P1或P2的市場份額。但是我們?cè)谑袌龈偁幱唵畏矫鏇]有做好,根據(jù)規(guī)則在第一年的市場競單主要是按廣告費(fèi)的投入多少來決定選單先后。我們雖然投入了不少的廣告費(fèi),但是還是被別的組給搶了先機(jī),失去了大量訂單,也就影響了P1產(chǎn)品在今后本地市場的銷售量。由于訂單較少,停止生產(chǎn)線只會(huì)增加更多的資金流失,所以生產(chǎn)線不能停,這也就導(dǎo)致還有5個(gè)單位的P1產(chǎn)品庫存。虧損較為嚴(yán)重。希望能在下一年能拿到更多的訂單。
第二年的經(jīng)營主要工作重點(diǎn)是進(jìn)行P2的研發(fā)和生產(chǎn)以及生產(chǎn)線的投資改造。第2年比較平穩(wěn),每一步都是按照計(jì)劃在執(zhí)行,期間并賣出一條手工生產(chǎn)線,換成一條半自動(dòng)化生產(chǎn)線,以提高生產(chǎn)率,為第二年的P1市場占有率與第三年P(guān)2的生產(chǎn)率作保障。由于當(dāng)時(shí)P1產(chǎn)品庫存很多,所以P1產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。雖然在可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進(jìn)行P1產(chǎn)品的銷售,但這P1產(chǎn)品并不是我企業(yè)的核心產(chǎn)品,故P1生產(chǎn)量日益減少,直到P2產(chǎn)品市場成熟后退出市場,今后兩年可P1可以進(jìn)行低生產(chǎn)低銷售。
第三年我們開發(fā)的區(qū)域市場可以進(jìn)入了,由于前兩年的運(yùn)營情況不是很好,所以把每年的廣告費(fèi)用控制在6—7個(gè)單位,并采取多市場多產(chǎn)品策略投資;競爭小的投資少,競爭大的投資多?紤]到區(qū)域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下,我們拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。其他組都以國內(nèi)、國際市場為主及以P3為主要產(chǎn)品,除了一個(gè)企業(yè)依然以P1產(chǎn)品為主,其壟斷了P1市場,無人能與其競爭。因?yàn)樯a(chǎn)安排失策,使得生產(chǎn)量不夠,不能按時(shí)完成訂單。我企業(yè)權(quán)衡再三,決定向其他企業(yè)購買1個(gè)單位P2產(chǎn)品,以高于市場0.5個(gè)單位的價(jià)格購得。本企業(yè)損失了5個(gè)單位收入。
第4年,在第3年的慘痛教訓(xùn)下,我們盡量提高對(duì)市場與生產(chǎn)的預(yù)測(cè)精確度。困為上一年的P2產(chǎn)品市場較好,加上生產(chǎn)規(guī)模的加大,我們把重點(diǎn)放在P2市場,并停止對(duì)P1產(chǎn)品的生產(chǎn)。把全部P1產(chǎn)品庫存量全部銷售。年末清算后,發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)還是處于虧損狀態(tài),值得安慰的是其虧損日趨降低。
對(duì)于現(xiàn)金流量管理,我們有一期短期貸款,及兩期長期貸款。短期貸款相對(duì)而言利息較高,當(dāng)時(shí)只考慮對(duì)于現(xiàn)金流量不夠而進(jìn)行短期貸款,期待下一年的盈利以償還本與息。在對(duì)P3產(chǎn)品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運(yùn)營部門認(rèn)為產(chǎn)品的升級(jí)是發(fā)展所需,只有更好的產(chǎn)品,才能有更多的顧客;而市場部門認(rèn)為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)P3產(chǎn)品,且市場占有率具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。最后,我們決定放棄對(duì)P3產(chǎn)品的研發(fā)。
第5年,因?yàn)镮SO9000的順利開發(fā),使得我們能得到有這條件約束的訂單,也證明了之前的決策是正確的。
在拿到大量P2產(chǎn)品訂單后,我們抓緊了對(duì)P2產(chǎn)品的生產(chǎn),采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。并償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。
在訂單優(yōu)勢(shì)下,生產(chǎn)積極配合銷售,使得我們?cè)诒酒谟休^高的盈利,第一次嘗到了前期投入的回報(bào)。繼固定資產(chǎn)上升后,又增加了流動(dòng)資產(chǎn)。它鞏固了我企業(yè)P2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位,也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。第6年,在上一年的積極市場響應(yīng)下,我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年,我們是P2產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。
我企業(yè)如愿得到大批P2產(chǎn)品訂單。在其他企業(yè)運(yùn)營不順利的情況下,我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。成為最終的勝利者。我的工作:
我在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中,扮演CEO角色。
作為一名CEO,他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé),特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名CEO,他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等,這一切都落到了CEO的肩上。
CEO的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情,就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如:創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑,實(shí)際上,即便是授權(quán)本身也要由CEO完成。1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)
高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略;投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃;但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如:這家公司的目標(biāo)市場是哪些?要面臨怎樣的競爭對(duì)手?具體建立什么生產(chǎn)線?又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢?CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴,當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。比如:我們以P2產(chǎn)品為核心產(chǎn)品,本地市場與區(qū)域市場為目標(biāo)市場,以及生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)賣與買入都是由CEO作出決策的。2.創(chuàng)立企業(yè)文化而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時(shí)間就可以完成的,也不是CEO一個(gè)人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個(gè)重要的角色。CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息。
舉個(gè)例子,在第三年的P2產(chǎn)品生產(chǎn)中,由于生產(chǎn)線的安排錯(cuò)誤,致使企業(yè)不得向其他企業(yè)購買一個(gè)單位產(chǎn)品,損失5個(gè)單位收入。CEO在被告知出現(xiàn)問題后,首先向運(yùn)營了解了情況,再聽取各部門的意見后決定補(bǔ)救方案。接下來的就是購買談判,CEO親自出馬,在比較兩個(gè)企業(yè)的方案優(yōu)勢(shì)下,最終決定購買一個(gè)單位的P2產(chǎn)品。3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)
CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì),然后由他們:雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實(shí)驗(yàn)中不涉及這些問題。但對(duì)團(tuán)隊(duì)的的組建工作是不能少的,一個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)力量是這個(gè)企業(yè)生存的發(fā)動(dòng)機(jī)。4.資金分配
CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算,撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目,同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支,如果公司不能讓投資者的每一美元增值,就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。
通過本次的實(shí)習(xí)我對(duì)ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)有了一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。我體驗(yàn)了一個(gè)制造型企業(yè)管理者的工作本職,對(duì)于企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)更加了解,對(duì)實(shí)際工作起到了引導(dǎo)作用。
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