路橋建設(shè)項目初步總結(jié)與計劃

路橋建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃項目

前階段工作初步總結(jié)、下階段工作建議

（一）前階段工作總結(jié)

從11月20號開始到目前時間已經(jīng)過去了快兩個月，在這一段時間內(nèi)，項目工作組已經(jīng)完成了項目任務(wù)書的撰寫和修訂，并按照項目任務(wù)書的日程安排，已經(jīng)逐步開展有關(guān)的工作，目前已經(jīng)完成了對路橋建設(shè)股份總公司的中層管理人員的訪談和對其下屬北京工程部的訪談任務(wù)。

訪談過程包括訪談前設(shè)計有針對性的問卷、訪談和訪談記錄整理三個階段。訪談過的路橋建設(shè)股份總部中層人員包括：

人力資源部鄭凱、財務(wù)部李金明、工程部孫耀國和薛陸平、企業(yè)規(guī)劃部李正文、證券部董付堂、總辦程文、物裝部夏潤京和開發(fā)部李漢文。訪談過的北京工程部管理人員有工程部經(jīng)理吳彤、總工陳中秋、總會李寶民和總經(jīng)濟師。

通過對上述各級管理人員的訪談，以及對所做的訪談記錄進行初步的分析，路橋股份公司總部的中層管理人員普遍反應(yīng)所涉及的問題主要包括以下方面：

公司工程部托管的利弊問題；

公司中層管理人員對公司發(fā)展前景的觀念沖突問題；公司因組織結(jié)構(gòu)不合理而存在的越權(quán)溝通與管理問題；公司的總部各個崗位職能不清問題；公司人力資源配備不到位問題；公司的激勵機制問題；

公司中層部門工作量不均問題；

對以上的各個方面的問題我們將基于訪談記錄進行更加深入的分析。

另外，我們在訪談中也認為公司總部的職能定位也是一個比較關(guān)鍵的問題�？偛柯毮艿亩ㄎ恢饕�看公司對工程施工業(yè)務(wù)的依賴性、公司中層管理人員的管理理念、公司新興業(yè)務(wù)信息、整理、分析體系等方面的情況而定，這需要項目組在今后的工作中對這三方面進行客觀的評估。

通過對初步訪談的分析，我們認為路橋股份所面臨和潛在的危機主要表現(xiàn)在以下方面：

市場不規(guī)范，競爭激烈，地方保護主義嚴重、路橋的品牌認同性不

高，致使主營業(yè)務(wù)市場占有率不斷下降；投資方向不明朗，現(xiàn)有人力資源隱性閑置；

主營業(yè)務(wù)管理粗放，總部和工程部對項目管理控制監(jiān)管力度不夠，

項目上權(quán)利過大，工程施工業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險失控；

缺乏創(chuàng)新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激勵機制；管理溝通體系不健全；

根據(jù)初步的分析結(jié)果，路橋股份當前急需處理好的以下的幾個問題：

處理好工程施工業(yè)務(wù)、筑路機械制造業(yè)務(wù)與新的投資項目的比例問題；

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：處理好新的投資項目所需技術(shù)與管理人才與現(xiàn)有儲備之間的差距問題；加強公司總部的服務(wù)功能，處理好激勵機制的問題；處理好資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的矛盾問題；

（二）下階段工作應(yīng)考慮的幾個問題及對策

公司目前的戰(zhàn)略問題使怎樣確立一個能確保投資的持續(xù)穩(wěn)定收益、降低經(jīng)營風(fēng)險的投資組合問題。

其焦點在于公司對施工業(yè)務(wù)的處置方式和選擇新興業(yè)務(wù)的方向。施工業(yè)務(wù)是公司目前的主要業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤的主要來源，占75%左右，公司的主要的人力資源和固定資產(chǎn)也主要集中在這個業(yè)務(wù)中，然而由于歷史的原因，公司下屬的三個工程部發(fā)展不均衡，各種源于計劃體制的有關(guān)人員配備、職工福利、運作模式以及經(jīng)營觀念都從諸多方面阻撓公司對整個工程業(yè)務(wù)的資源整合和管理。再加上公路施工業(yè)務(wù)的市場競爭和集團內(nèi)部的同業(yè)競爭激烈，市場暗箱操作嚴重，路橋建設(shè)的品牌在施工業(yè)務(wù)中沒有以前各個公路一局、二局所具有的市場認同性，公司的主營業(yè)務(wù)岌岌可危。由此看來，路橋建設(shè)面臨的出路似乎只有利用其市場融資優(yōu)勢，積極尋找新興業(yè)務(wù)，逐步在可能的情況下，淡出施工業(yè)務(wù)。但是，這個假設(shè)必須有一個前提，就是所選的新興業(yè)務(wù)能在三年內(nèi)就給公司帶來穩(wěn)定的投資收入，否則，三年以后，如果公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒落，新興業(yè)務(wù)又沒有太大的起色的話，那么，公司在三年后所選擇的余地就不多了。因此目前公司應(yīng)立足現(xiàn)實，采取務(wù)實、審慎的態(tài)度，基于公司的優(yōu)勢出發(fā)，選擇能發(fā)揮公司優(yōu)勢的新興業(yè)務(wù)，同時，對公司目前的幾大業(yè)務(wù)板快采取積極務(wù)實的態(tài)度，培養(yǎng)核心競爭力。鑒于此，我們認為路橋公司的總體戰(zhàn)略的制定應(yīng)圍繞公司目前的主營業(yè)務(wù)板快與未來投資方向之間的平衡性來進行。首先，應(yīng)對公司的高層和中層輸送有關(guān)的經(jīng)營管理理念�？梢赃x擇合適的理論基礎(chǔ)與模型（例如麥肯錫的三層面的管理模型），制作出幻燈片，以通過內(nèi)部培訓(xùn)向公司中高層輸送管理新理念，為最后戰(zhàn)略的成功實施奠定基礎(chǔ)；其二，參考國外咨詢公司的研究方法，設(shè)計出公司未來走向的假設(shè)樹，建立公司各個業(yè)務(wù)利潤組合的敏感測試模型，明確在下階段的工作中應(yīng)重點采集哪些資料和信息，提高工作的針對性和工作效率。

一、關(guān)于工程部施工業(yè)務(wù)的問題及研究對策：

工程部的施工業(yè)務(wù)是公司目前最為頭疼的事情，公司對公司的正確處置應(yīng)是一個有關(guān)人心士氣的問題；盡管公司所背靠的集團有眾多的優(yōu)良資產(chǎn)和資源，公司把有些資產(chǎn)進行置換也不失為一條出路，但是資產(chǎn)置換必須在公司的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行；否則為置換而置換，或者公司在經(jīng)營沒有任何起色的情況下置換，都是對公司的長遠發(fā)展不好的。目前對工程部施工業(yè)務(wù)的決策應(yīng)基于以下幾個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)和信息：

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：1）股份公司能否給各個工程部帶來優(yōu)于以前的利益；2）工程部的業(yè)務(wù)的挖潛極限；

3）工程部的管理層對股份公司的期望；

4）公司如果對工程部進行直接管理的話，總部人員配備是否能夠滿足管理控制的需要；

5）在托管的情況下，如果工程部虧損，大股東補虧的時間和金額上限是多少？6）公司如果決定把工程部置換出去對公司中層中工程背景的管理人員會有哪些負面影響？他們對公司的歸宿感和認同感會不會急劇下降，一直影響公司的士氣？會不會造成公司不負責(zé)任的印象，對新進的職工造成不良影響？

調(diào)查方法和對策：

輸送管理理念，組織中層圍繞總部能為下面工程部作些什么的懇談會，進一步收集和整理總部職能部門應(yīng)進行的工作項目；（目的是轉(zhuǎn)變總部中層的管理理念，為今后的提高總部服務(wù)功能作鋪墊）

對公司下屬工程部進行實地調(diào)查和訪談，弄清下屬工程部對總部的期望和態(tài)

度，弄清工程部一級的業(yè)務(wù)流程和工作難點；（目的是了解工程部的需求，針對這些需求來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，使總部與工程部的關(guān)系理順）。

二、對西筑公司在公司業(yè)務(wù)組合中的定位問題及對策：

公司的短期戰(zhàn)略的確立，西筑的筑路機械業(yè)務(wù)對公司未來三年的業(yè)務(wù)組合也十分關(guān)鍵，筑路機械的制造業(yè)務(wù)在公司的整體投資組合上應(yīng)是一個什么樣的地位，這取決于以下應(yīng)收集的信息和數(shù)據(jù)：

西筑近三年到五年的成長性、穩(wěn)定性如何？西筑的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略如何？業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險性如何？

調(diào)查方法與對策：

對西筑公司的高層進行訪談，對西筑的財務(wù)報表進行分析，了解西筑的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢等信息，預(yù)測西筑的利潤增長空間。

三、公司的新興業(yè)務(wù)的選定的方法、標準及評估問題及對策：

公司目前的施工業(yè)務(wù)和機械制造業(yè)務(wù)是第一層面的業(yè)務(wù)，公司的未來業(yè)務(wù)組合應(yīng)是核心的成熟型業(yè)務(wù)、新興的增長型業(yè)務(wù)和遠期的前景型業(yè)務(wù)相結(jié)合的組合，新興的業(yè)務(wù)怎樣選擇，從哪些方面和標準去選擇，也是公司必須解決的觀念問題。顯然，公司并不能去選擇所有賺錢的行業(yè)，必須有所為而有所不為；選擇的新興行業(yè)或業(yè)務(wù)必須能集中利用自身的優(yōu)勢，否則投資的盲目性會給公司的發(fā)展帶來不利影響。公司的新的項目的選擇應(yīng)圍繞公司的主營業(yè)務(wù)的上游和下游、增殖環(huán)節(jié)入手，充分考慮中層的意見，遴選一批有價值的項目，再結(jié)合公司的自身優(yōu)勢加以考慮。

信息收集的方法與對策：

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：輸送管理溝通理念，幫助中高層理清思路，組織高中層對公司發(fā)展方向和投資方向的頭腦風(fēng)暴會，收集與公司發(fā)展方向相符的可投資項目并開始可行性研究；（目的是盡可能廣泛地收集公司可投資的項目信息）

具體的工具可以參照麥肯錫的三層面戰(zhàn)略模型：

這個模型是麥肯錫咨詢公司建立的。其主要的理論基礎(chǔ)是，公司必須同時具有三個層面的業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和遠景業(yè)務(wù)，并按照這些業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來配備各種資源，才能使公司保持健康的可持續(xù)發(fā)展勢頭。公司必須固守核心業(yè)務(wù)，積極開拓新興業(yè)務(wù)和培育遠景業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)的更新速度超過業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的萎縮速度。新興業(yè)務(wù)的選擇符合充分利用公司的競爭優(yōu)勢的原則：

第三層面第二層面第一層面隧道施工環(huán)保設(shè)施運營地鐵智能化管理服務(wù)提供給排水施工房產(chǎn)運營公路智能化服務(wù)提供路橋施工公路運營、維護公路智能化管理設(shè)備提供第一層面第二層面第三層面三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：

擴展閱讀：路橋建設(shè)項目目標持續(xù)性評價研究

路橋建設(shè)項目目標持續(xù)性評價研究

摘要本文從指標體系建立原則、指標選擇方法、目標分析和評價指標體系的確定四個方面提出了一套完整的、操作性強的適合我國路橋建設(shè)項目實際情況的項目目標持續(xù)性評價的評價指標體系建立過程。

關(guān)鍵詞路橋建設(shè)項目持續(xù)性評價評價指標評價體系路橋建設(shè)項目的目標，就是暢通、安全、高效益和低成本。目標的持續(xù)性評價是在項目建成通車之后，評價項目是否可以順利地持續(xù)運營下去，是否有能力實現(xiàn)既定目標。

研究路橋目標持續(xù)性評價，首先要解決的就是評價指標或評價體系的問題。路橋目標持續(xù)性評價的指標體系是評價的關(guān)鍵，評價指標體系的建立，對落實和實施路橋目標持續(xù)性評價十分重要。本節(jié)對路橋目標持續(xù)性評價的指標體系進行系統(tǒng)研究。一、評價指標體系建立的原則

要進行路橋目標持續(xù)性評價工作，首先就需要有一些能夠科學(xué)地、全面地描述路橋發(fā)展的實際狀況的參數(shù)和物理量，這就是路橋目標持續(xù)性評價的指標體系�；�于路橋目標持續(xù)性內(nèi)容的廣泛性及其系統(tǒng)的復(fù)雜性，構(gòu)建路橋目標持續(xù)性評價指標體系應(yīng)遵循如下原則：1.目的性原則

任何指標體系的設(shè)計，都是為了一定的目的，根據(jù)不同的研究目的，可以建立不同的指標體系。作為公路建設(shè)項目目標持續(xù)性評價，指標體系的設(shè)計，必須圍繞建設(shè)目標進行，同時應(yīng)能反映目標的持續(xù)性能力。2.系統(tǒng)性原則

應(yīng)該將路橋作為一個獨立的子系統(tǒng)，置身于社會大系統(tǒng)之中，并從這個大系統(tǒng)中研究路橋目標持續(xù)性與經(jīng)濟發(fā)展、資源開發(fā)、環(huán)境保護、人口增長、社會進步之間的關(guān)系，不可孤立地研究路橋目標持續(xù)性指標。3.科學(xué)性原則

評價指標體系一定要建立在科學(xué)基礎(chǔ)上，評價指標概念必須明確，體現(xiàn)路橋目標持續(xù)性的內(nèi)涵，突出路橋目標持續(xù)性的目標。科學(xué)性原則要求指標的定義、計算方法、數(shù)據(jù)收集、涵蓋范圍、權(quán)重選擇等都必須有科學(xué)依據(jù)。4.關(guān)鍵性原則

影響項目目標持續(xù)性的因素很多，在評價時不可能將所有因素一一羅列，故在選取指標時，要遵循關(guān)鍵性原則，選取對項目目標持續(xù)性影響的主要的、關(guān)鍵的指標。二、指標選取的方法

進行項目目標持續(xù)性評價時，建立科學(xué)合理的評價指標體系關(guān)系到評價結(jié)果的正確性。因此要選擇具有典型代表意義、同時能全面反映項目綜合目標各方面要求的特征指標。在進行指標選擇時，除需遵守上述原則外，還需要采取一定的方法。指標篩選方法有理論分析法、專家咨詢法等。

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