做中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

做中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

一、中集集團(tuán)基本情況

中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：中集集團(tuán)），是一家為全球市場(chǎng)提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團(tuán)，1982年9月創(chuàng)立于深圳，1994年在深圳證券交易所上市，目前主要股東為中遠(yuǎn)集團(tuán)和招商局集團(tuán)。主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)概括為“四大”和“五小”，共九個(gè)業(yè)務(wù)板塊�！八拇蟆奔醇�裝箱、道路運(yùn)輸車(chē)輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程，“五小”即機(jī)場(chǎng)設(shè)備、物流服務(wù)、地產(chǎn)、金融、軌道交通裝備。201*年底，中集集團(tuán)總資產(chǎn)541.31億元，凈資產(chǎn)162.33億元，201*年銷(xiāo)售額517.68億元，凈利潤(rùn)30.02億元。在中國(guó)以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國(guó)家和地區(qū)擁有200余家子公司，員工超過(guò)6.3萬(wàn)人。

二、中集內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程及主要成果

鑒于外部監(jiān)管的要求和企業(yè)健康發(fā)展的需要，201*年6月，中集集團(tuán)成立了集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)，開(kāi)始在集團(tuán)范圍內(nèi)按COSO框架，逐步建立起內(nèi)控體系。國(guó)家五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套應(yīng)用指引頒布以來(lái)，中集集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)力度，各業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及常務(wù)工作組。截至201*年8月底，中集集團(tuán)已經(jīng)完成153家全資或控股子公司的內(nèi)控體系建設(shè)，并對(duì)與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)作自我評(píng)估，每年對(duì)外發(fā)布年度內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告。

在完成內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中，集團(tuán)共識(shí)別出內(nèi)控缺陷10000多條并完成整改；推動(dòng)了17項(xiàng)基本制度、129項(xiàng)專(zhuān)業(yè)制度的建設(shè)及更新；推動(dòng)完成控制環(huán)境類(lèi)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等）和控制活動(dòng)類(lèi)（銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)等）共24個(gè)流程模塊的內(nèi)控文件建立；形成一套獨(dú)具中集特色的培訓(xùn)教材；制定一套完整的用于項(xiàng)目組織、管理、交流跟蹤的工作模板；打造一支專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、初具規(guī)模的內(nèi)控隊(duì)伍。

此外，從201*年至今，中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國(guó)五部委內(nèi)控規(guī)范推行企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，并將內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)與海外下屬企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，獨(dú)立設(shè)計(jì)了針對(duì)歐美下屬企業(yè)的外文內(nèi)控模板工具，開(kāi)創(chuàng)了讓洋人遵從“中國(guó)薩班斯法案”之先河，提升海外下屬企業(yè)整體管理水平。在推行之初，首先選擇中方外派團(tuán)隊(duì)較強(qiáng)的泰國(guó)公司作為內(nèi)控海外試點(diǎn)，后逐步推廣到歐美地區(qū)，目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國(guó)子公司Vanguard內(nèi)控體系建設(shè)工作報(bào)告。

三、中集內(nèi)控體系建設(shè)創(chuàng)新特色和亮點(diǎn)（一）創(chuàng)建內(nèi)控建設(shè)模板，工作流程及方法

一般地，按照5人團(tuán)隊(duì)完成一家中等企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)前后需2個(gè)月計(jì)算，以中集風(fēng)控團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有資源配置，全部投入內(nèi)控建設(shè)，100多家下屬企業(yè)需要4年多時(shí)間才能完成。而實(shí)際上，中集集團(tuán)只用不到1年的時(shí)間，不僅按照深圳證監(jiān)局內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)要求，保質(zhì)保量完成100多家下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)流程的內(nèi)控建設(shè)升級(jí)工作，而且，對(duì)于非財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，我們也同步建設(shè)。我們認(rèn)為取得這樣成果主要得益于自201*年以來(lái)構(gòu)建的內(nèi)控基礎(chǔ)，尤其是我們自己通過(guò)學(xué)習(xí)和摸索建立起的工作模板體系和內(nèi)控方法論。古語(yǔ)說(shuō)“工欲善其事必先利其器”，中集內(nèi)控工作模板體系和內(nèi)控方法論就是我們的內(nèi)控利器，是中集軟實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

1、形成覆蓋內(nèi)控體系建設(shè)全方位的工作模板，使內(nèi)控工作模板化、標(biāo)準(zhǔn)化

我們已熟練掌握COSO風(fēng)控框架知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新了交互成果、審核技巧、針對(duì)性改善建議，例如在風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中加入風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等融合風(fēng)險(xiǎn)控制的理念和措施，使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和內(nèi)控差距的理解全面，措施有效。根據(jù)九個(gè)業(yè)務(wù)板塊、不同商業(yè)模式的現(xiàn)狀，在每個(gè)板塊中，各選取一家代表性下屬企業(yè)，先建立內(nèi)控模板，然后復(fù)制推廣到同一板塊內(nèi)的其他下屬企業(yè)，大大節(jié)省了人工成本，提高了內(nèi)控工作效率和規(guī)范化水平。

中集內(nèi)控體系建設(shè)模板分為三類(lèi)：

第一類(lèi)：項(xiàng)目管理類(lèi)模板。用于各內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目的督導(dǎo)和管理。包括內(nèi)控建設(shè)督導(dǎo)通知模板、組織建設(shè)模板、工作計(jì)劃模板、推進(jìn)方案模板、溝通報(bào)告模板、培訓(xùn)課件模板、項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類(lèi)：制度類(lèi)模板。用于各企業(yè)梳理現(xiàn)有制度建設(shè)及流程清單情況。包括基本制度模板、專(zhuān)業(yè)制度模板、分權(quán)手冊(cè)模板、不相容職務(wù)清單模板、流程框架模板等等。

第三類(lèi)：內(nèi)控文件類(lèi)模板（海外下屬企業(yè)建英文模板）。主要用于各板塊各下屬企業(yè)高效率地完成內(nèi)控文件體系建設(shè)。包括內(nèi)控流程模板、風(fēng)險(xiǎn)矩陣模板、穿行測(cè)試文件清單模板、抽樣底稿模板、風(fēng)險(xiǎn)矩陣匯總模板、內(nèi)控缺陷匯總模板。

2、建立了內(nèi)控建設(shè)“三步走”方法論

我們學(xué)以致用，在中集內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐中不斷創(chuàng)新提高，自己設(shè)計(jì)了中集內(nèi)控體系建設(shè)“三步走”方法論，編制了適合中集情況的系列培訓(xùn)教材，大幅度提升了內(nèi)控工作效率，有效克服了時(shí)間緊、任務(wù)重、資源少的困難。

第一步：內(nèi)控文件編制。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組遠(yuǎn)程指導(dǎo)下屬企業(yè)完成，既大大地提前了下屬企業(yè)啟動(dòng)內(nèi)控建設(shè)工作時(shí)間，而且切實(shí)地貫徹執(zhí)行了“內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)自己的事”這一原則要求。

第二步：現(xiàn)場(chǎng)審核及差距識(shí)別。這一步由集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組到下屬企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)完成。下屬企業(yè)完成風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制及內(nèi)控缺陷識(shí)別后，向集團(tuán)申請(qǐng)審核把關(guān)，集團(tuán)接收申請(qǐng)后，遠(yuǎn)程審核下屬企業(yè)提交內(nèi)控文件質(zhì)量，對(duì)偏差比較大的，遠(yuǎn)程指導(dǎo)修改完善。對(duì)具備審核條件的，派出2-5人團(tuán)隊(duì)，奔赴下屬企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)開(kāi)展內(nèi)控文件審核及內(nèi)審、干部監(jiān)察等工作�，F(xiàn)場(chǎng)審核重點(diǎn)在于檢查下屬企業(yè)對(duì)控制活動(dòng)描述完成情況，通過(guò)訪談、穿行測(cè)試驗(yàn)證控制活動(dòng)的存在性、真實(shí)性，進(jìn)而審核內(nèi)控體系設(shè)計(jì)缺陷識(shí)別是否充分、足夠，缺陷定量、定性是否準(zhǔn)確，整改建議是否恰當(dāng)有效。

第三步：缺陷整改及抽樣測(cè)試。這一步同樣由下屬企業(yè)自己完成，集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組一般通過(guò)遠(yuǎn)程指導(dǎo)、協(xié)助，并在今后的現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)檢查時(shí)，核實(shí)其自報(bào)整改情況的真實(shí)和準(zhǔn)確性。通過(guò)這一步工作，下屬企業(yè)完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把風(fēng)險(xiǎn)控制到下屬企業(yè)可接受的程度。

3、開(kāi)發(fā)了具有中集特色的，滿(mǎn)足內(nèi)控不同階段需要的系列培訓(xùn)教材

通過(guò)對(duì)這些系列、規(guī)范的培訓(xùn)教材的宣講和學(xué)習(xí)，下屬企業(yè)相關(guān)人員能夠快速學(xué)習(xí)內(nèi)控基本知識(shí)，掌握內(nèi)控建設(shè)方法和技巧，并在此基礎(chǔ)上，自主完成內(nèi)控體系建設(shè)工作，提高內(nèi)控人才培養(yǎng)的效率，節(jié)省時(shí)間和成本。系列自制培訓(xùn)教材包括：

內(nèi)控培訓(xùn)系列之一：中集內(nèi)控建設(shè)宣導(dǎo)及體系知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)控培訓(xùn)系列之二：中集內(nèi)控體系建設(shè)三步走方法論內(nèi)控培訓(xùn)系列之三：內(nèi)控體系流程編制方法培訓(xùn)內(nèi)控培訓(xùn)系列之四：內(nèi)控體系風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制方法培訓(xùn)內(nèi)控培訓(xùn)系列之五：抽樣測(cè)試底稿編制方法內(nèi)控培訓(xùn)系列之六：內(nèi)控體系整改計(jì)劃編制方法內(nèi)控培訓(xùn)系列之七：內(nèi)控體系知識(shí)點(diǎn)介紹《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹（二）建設(shè)植入型內(nèi)部控制

內(nèi)控要植入業(yè)務(wù)，將內(nèi)控的要求融入到企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程中，有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問(wèn)題；形成內(nèi)控手冊(cè)，確保流程的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性；不斷提升內(nèi)控團(tuán)隊(duì)自身素質(zhì)，協(xié)同作戰(zhàn)，幫助企業(yè)提供管理增值服務(wù)。

我們開(kāi)展內(nèi)控建設(shè)，絕不為了內(nèi)控而內(nèi)控。以前一些下屬企業(yè)內(nèi)控建設(shè)完成后，出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如：很多企業(yè)早已建立起ISO質(zhì)量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉，我們沒(méi)有簡(jiǎn)單地按照中介公司提供的做法，即不管下屬企業(yè)現(xiàn)有體系如何，圍繞固有模式的風(fēng)險(xiǎn)矩陣，梳理建立內(nèi)控流程。而是通過(guò)消化、評(píng)估公司現(xiàn)有管理體系文件，把內(nèi)控要求、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求植入現(xiàn)有體系中，使現(xiàn)有體系符合內(nèi)控要求。

這樣做的好處：把內(nèi)控融入現(xiàn)有管理體系和業(yè)務(wù)流程，內(nèi)控體系更容易落地生根，開(kāi)花結(jié)果。（三）將組織建設(shè)和考核問(wèn)責(zé)作為內(nèi)控落地的保證

中集把建立和有效運(yùn)行內(nèi)控體系作為一把手工程，強(qiáng)調(diào)組織保障。集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門(mén)整個(gè)線(xiàn)條上的各級(jí)負(fù)責(zé)人，層層簽訂內(nèi)控建設(shè)責(zé)任狀，確保內(nèi)控體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行責(zé)任落地；同時(shí)率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核KPI。集團(tuán)作出內(nèi)控考核結(jié)論后，立刻落實(shí)獎(jiǎng)懲。今年成為證監(jiān)會(huì)首批內(nèi)控試點(diǎn)單位后，更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，下屬企業(yè)如果被判斷為內(nèi)控失效就一票否決。

1、把建立和有效運(yùn)行內(nèi)控體系作為“第一把手工程”

中集內(nèi)控建設(shè)啟動(dòng)之初，集團(tuán)總部即發(fā)文成立了內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)。麥伯良總裁任委員會(huì)主席，從集團(tuán)層面建立起內(nèi)控建設(shè)為“第一把手工程”的認(rèn)識(shí)。接著，各板塊、下屬企業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及常務(wù)工作組、內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由板塊、下屬企業(yè)總經(jīng)理掛帥，各職能部門(mén)經(jīng)理為組員；常務(wù)工作組中，各職能部門(mén)經(jīng)理為主要流程負(fù)責(zé)人。麥伯良總裁在內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)動(dòng)員大會(huì)上明確提出：“管理者是內(nèi)控體系的第一責(zé)任人，集團(tuán)我是責(zé)任人，各板塊總經(jīng)理是責(zé)任人，各企業(yè)總經(jīng)理是責(zé)任人�！�

2、各級(jí)負(fù)責(zé)人層層簽訂責(zé)任狀

集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門(mén)整個(gè)線(xiàn)條上的各級(jí)負(fù)責(zé)人，按照分層管理的原則層層簽訂責(zé)任狀，鄭重承諾：“如本單位在集團(tuán)內(nèi)控檢查和外部審計(jì)師審計(jì)中發(fā)現(xiàn)重大缺陷隱瞞不報(bào)或不整改，被判內(nèi)控失效，本人承擔(dān)第一責(zé)任。在年度考核中一票否決，并接受集團(tuán)處罰”。確保內(nèi)控體系設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)行責(zé)任落地。

3、率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核體系

為使內(nèi)控責(zé)任落地，中集率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核KPI，明確由審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)并實(shí)施內(nèi)控考核。中集的內(nèi)控考核主要從內(nèi)控建設(shè)的過(guò)程、結(jié)果和集團(tuán)導(dǎo)向三個(gè)層面進(jìn)行考核，比如考核下屬企業(yè)是否有效建立和運(yùn)行內(nèi)控體系（內(nèi)控組織建設(shè)、制度流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制、穿行測(cè)試、抽樣測(cè)試等）、下屬企業(yè)內(nèi)控缺陷整改情況、下屬企業(yè)因?yàn)閮?nèi)控缺陷造成的經(jīng)營(yíng)成果損失程度等。

4、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)控失效問(wèn)責(zé)機(jī)制的建立與實(shí)施

在內(nèi)控建設(shè)與運(yùn)行過(guò)程中，形成了內(nèi)控周報(bào)、月報(bào)制度，每月的內(nèi)控進(jìn)展向內(nèi)控委員會(huì)當(dāng)面匯報(bào)，內(nèi)控建設(shè)和審計(jì)報(bào)告直接報(bào)集團(tuán)總裁，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示及時(shí)跟進(jìn)整改，并按要求將相關(guān)資料報(bào)送深圳證監(jiān)局。每季度匯編內(nèi)控內(nèi)審案例發(fā)至各級(jí)管理層，切實(shí)引起了各級(jí)管理層重視，教育了干部，風(fēng)險(xiǎn)得到了及時(shí)揭示。針對(duì)存在的問(wèn)題，推動(dòng)集團(tuán)職能管理部門(mén)和各下屬企業(yè)開(kāi)展自查自糾工作，達(dá)到了以點(diǎn)帶面的效果。

在此基礎(chǔ)上，相關(guān)管理層先后對(duì)違規(guī)銷(xiāo)售、違規(guī)提傭、違規(guī)收取貨款、資產(chǎn)損失、私設(shè)小金庫(kù)等內(nèi)控缺陷的責(zé)任人，給予了集團(tuán)范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)、罰款、降職、勸退等處罰，通過(guò)問(wèn)責(zé)手段保證內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

四、下一步工作規(guī)劃

1、充分發(fā)揮內(nèi)控作為中集集團(tuán)管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及其配套指引的要求，結(jié)合中集集團(tuán)實(shí)際情況，集團(tuán)將內(nèi)控內(nèi)審體系作為中集集團(tuán)管控六大支柱之一，繼續(xù)推行內(nèi)控建設(shè)工作，逐步促進(jìn)企業(yè)增值。

2、視時(shí)機(jī)引入IT工具系統(tǒng)，支持內(nèi)控體系運(yùn)行

通過(guò)內(nèi)控IT工具系統(tǒng)的引入和使用，可以將內(nèi)控體系維護(hù)、內(nèi)控測(cè)試、缺陷整改、內(nèi)控考核、成果匯報(bào)及溝通等管理活動(dòng)集成起來(lái)，為公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)、維護(hù)、測(cè)評(píng)、文檔管理以及實(shí)時(shí)監(jiān)控提供平臺(tái)，從而提高公司內(nèi)控工作的效率和效果，降低成本，同時(shí)增加內(nèi)控工作的透明度，使內(nèi)控工作持續(xù)優(yōu)化。

3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并與內(nèi)控內(nèi)審體系有機(jī)銜接；建立風(fēng)險(xiǎn)管理IT系統(tǒng)，覆蓋主要風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)；實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與預(yù)警，支持領(lǐng)導(dǎo)決策；建立包括公司治理-風(fēng)險(xiǎn)管理-合規(guī)遵從的三位一體的全面管控體系；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合，逐步形成內(nèi)嵌式的管控系統(tǒng)；從風(fēng)控的視角改造和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。

擴(kuò)展閱讀：電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)論文

淺析電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)

一、前言

電力企業(yè)作為關(guān)系國(guó)家能源安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中發(fā)揮著重耍的基礎(chǔ)性作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化速度加快，電力公司面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力和挑戰(zhàn)，良好的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而且對(duì)于完善電力公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著重要意義。

二、構(gòu)建和完善電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的必要性

國(guó)家投入大量資金進(jìn)行電力企業(yè)的建設(shè)與維護(hù)，加強(qiáng)電力企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)直接關(guān)系到整個(gè)國(guó)家電力資金使用效率和管理水平的高低，而其財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)又處在內(nèi)部控制建設(shè)的核心位置，為此，構(gòu)建和完善科學(xué)合理，邏輯嚴(yán)密的電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，成為加強(qiáng)整個(gè)電力財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)。提高國(guó)家電網(wǎng)整體管理水平的當(dāng)務(wù)之急。

三、電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀

研究表明，近年來(lái)，電力企業(yè)為保障資產(chǎn)安全性、提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力，陸續(xù)制定了一系列的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度．對(duì)有效防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防各類(lèi)違法行為起到了積極作用。國(guó)網(wǎng)公司具有較好的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)，具備構(gòu)建和完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度體系的內(nèi)部條件。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視構(gòu)建和完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度體系。2．公司的內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)科學(xué)。3．公司財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)較為完善。4．公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度有待完善。

雖然上述表明，電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)取得了一定的成果，但仍存在某些需要進(jìn)一步完善的細(xì)節(jié)，主要體現(xiàn)在：現(xiàn)有內(nèi)控制度不能有機(jī)構(gòu)成內(nèi)控體系以及缺少財(cái)務(wù)內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)考核機(jī)制。我認(rèn)為，科學(xué)合理、邏輯嚴(yán)密的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，應(yīng)該包括清晰、明確的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制主體、客體。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的控制目標(biāo)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，以及完善的配套制度，比如財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)考核機(jī)制與自我約束機(jī)制。其中，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容是以覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的制度、辦法的形式展現(xiàn)出來(lái)的。四、電力企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控箭體系建設(shè)的主要內(nèi)容

電力企業(yè)內(nèi)部控制體系架構(gòu)的總體思路由實(shí)施目標(biāo)、指導(dǎo)思想、基本思路、實(shí)施重點(diǎn)、實(shí)施步驟等五個(gè)方面構(gòu)成。（一）實(shí)施目標(biāo)

1．合理保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)；2．確保將經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可承受的范圍內(nèi)；3．確保公司財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整：4．確保公司規(guī)章制度和各項(xiàng)決策部署得以貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；5．確保建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)公司不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大經(jīng)濟(jì)損失。（二）指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊緊圍繞建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)實(shí)施內(nèi)部控制的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理體系。

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