項目部(工藝管道)工作總結

項目部（工藝管道）工作總結

我自201*年5月18日被任命為越南寧平項目部工藝管道技術員，至今工作已近九個月了，九個月來在項目部領導和同事們的幫助下，圓滿的完成了相應的工作任務，得到了總承包商、監(jiān)理的承認與好評。在從事管道技術員期間，任勞任怨、兢兢業(yè)業(yè)不敢有絲毫懈怠，以良好的職業(yè)道德和較強的責任心認真細致的進行工作。越南寧平項目部的工作已經全部結束！現就個人的工作情況和體會匯報如下：一工作情況：

初次從事技術工作，一些業(yè)務很不熟悉，而面臨的工作任務繁重，加上語言不通等客觀不利因素。因此，在實際工作中確實遇到了一些困難，面對困難并未退縮，知難而進。在實際工作中，積極主動的接近監(jiān)理和總承包商與他們溝通、協調各種關系，以便盡快的開展工作。并抓緊時間熟悉施工圖紙及設計說明資料，在最短的時間內了解現場狀況和施工隊伍情況，很快的進入了工藝管道技術員的角色。

在技術員的實際工作中，要求施工班組上班前必須召開班前會，在班前會上教安全、教技術。而自己必須做到開工有報告，施工有措施，技術有交底，隱蔽工程有記錄，質量有質檢，交工有資料，建立健全質量保證體系。

在工程質量控制方面，采取主動控制和被動控制相結合的措施。所謂主動控制就是自己以身作則，嚴把質量關。被動控制就是業(yè)主、監(jiān)理提出的問題立即整改。除周一上午例行檢查施工質量外，還進行不定期巡檢。一旦發(fā)現施工質量問題，立即下發(fā)整改單進行限時整改，對于沒有按時整改或整改后仍然達不到要求的，按照公司及項目部的有關規(guī)定進行通報批評、適度經濟處罰等。

根據工程特點及影響工程的關鍵部位，除采取常規(guī)的安全技術交底外，還經常巡視，反復叮囑。加強監(jiān)控，有時采取旁站的控制措施。加強事中控制，例如在趙寧寧班組的施工過程中，發(fā)現所用的管子沒有材質標示，雖然該施工班組一再說明該批管子已做了光譜分析，但考慮到最近來的管子較多，一旦混淆后果不堪設想。本著對業(yè)主負責的態(tài)度及時的對該批管子做了光譜分析，確信各項指標達到要求后方允許班組使用。

施工日志是工程技術不可缺少的環(huán)節(jié)，我有完整的施工日志，詳細的記錄了施工現場的有關情況，為很好的解決施工中存在的問題提供保障。對非項目部應該負責的安全質量問題及影響我方施工進度的問題，我都以聯系單的形式及時反映給業(yè)主或總承包方。闡述自己的意見、說明問題的嚴重程度，為以后項目部擺脫責任、索要工程款提供了有力的證據。

在過去的時間里制訂編寫高壓管道作業(yè)指導書1份、中低壓管道作業(yè)指導書1份、工藝管道施工方案1份、工藝管道試壓吹掃方案1份、工藝管道驗收文件試壓包46份。關于工藝管道的設計變更單24份、向班組技術及安全交底14份。同時向環(huán)球或中國聯合下了162份工程聯系單。參與項目部組織的索賠資料的整理、合同外增加工程量的整理。積極的完成了項目部交予的其他工作。在過去的201*年施工班組共安裝閥門1849個、法蘭3634片、大小管子26083.343米、安裝制作支吊架62131.764千克。

近九個月的技術工作收獲很大，但也有不足，例如我以前在施工班組工作，對一些業(yè)務工作知道的不多，有些技術要求不十分熟悉。而技術員應具備多學科、多行業(yè)豐富的知識，因此我在各學科專業(yè)知識方面還需繼續(xù)努力學習，不斷提高自己的業(yè)務能力和專業(yè)水平！

二就我個人而言闡述一下對公司的幾點建議：

1建立員工培訓機制，提高員工素質，把員工培養(yǎng)成多專多能的復合型人才，這樣可以大大節(jié)約公司的用人成本！對員工來說也是一種提高。

2嚴格執(zhí)行施工程序，建立自檢機制，提高員工的質量意識，把工程質量看成企業(yè)的生命線。

3倡導兼職加薪的做法，公平公正的去對待兼職人員，提高兼職人員的工資待遇，多勞多得。

以上是我九個月來從事技術工作的總結，因從事技術工作的時間短，有些問題的提法可能比較片面，工作之中還存在許多不足之處，敬請領導和同事們多多指正！

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管道綜合隊（PIT）工作總結

（1990年9月1日1991年10月31日）

簡禮有

中核總二三建設公司（深圳）

(一九九三年二月十二日)

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管道綜合隊（PIT）工作總結

（1990年9月1日1991年10月31日）

簡禮有

管道綜合隊（以下簡稱PIT）從90年9月1日成立起，工作到91年10月31日，其工作歷程為一年令兩個月，從91年11月1日起移交給法馬通/斯比公司（以下簡稱F/S）管理�，F將整個PIT的管理與工作情況總結如下：

1、PIT的建立及其工作歷程

根據廣東核電合營有限公/司（即GNPJVC，以下簡稱JVC）、F/S和二三公司三方于90年8月18日簽署的關于成立PIT的備忘錄，決定從90年9月1日起成立PIT，以促進核島輔助管道的安裝，改進管理，保證工程質量，追趕被拖延的進度，實現合同規(guī)定的工期目標。備忘錄規(guī)定，PIT仍作為二三公司下屬的一個綜合施工隊，由二三公司副總經理兼工程經理尤國鐸直接指揮和管理。但它同時也接受F/S現場總經理的領導，重大問題通過召開由F/S現場總經理及其助理和PIT副經理組成的協調委員會會議討論決定。備忘錄還規(guī)定：（1）PIT經理由F/S人員擔任，他直接對二三公司總經理負責，但他同時接受F/S現場總經理的領導，重大技術問題他還可以直接向F/S巴黎總部報告和請示。（2）PIT副經理由二三公司人員擔任。（3）PIT下設四個部，即生產部、技術支持部、質量檢查（即QA）部和物資供應與運輸部。其中技術支持部和QC部的經理由F/S人員擔任，副經理由二三公司人員擔任；生產部和物資供應與運輸部經理由二三公司人員擔任，副經理由F/S人員擔任。

從PIT成立到91年7月8日，PIT經理由F/S的莫尼格里亞（MUNIGLIA）擔任，他是斯比公司的一位具有豐富施工經驗的專家，曾在其公司擔任過項目經理等職務。PIT成立時，他充滿了信心，要把輔助管道的安裝工作搞上去。但隨著時間的推移，他發(fā)現現場的實際情況和JVC要求的目標日期之間的距離太大，根本不可能實現要求的工期。他在和我的一次討論中談及當時提出的1991年7月22日實現1#堆冷試的目標時說這是“大白天說夢話”。因此指出這個工程（指目標日期的實現）必定要失敗。盡管我知道他的意思，但當時我仍通過翻譯告訴他，我們是一定會建成發(fā)電的。由此可以看出他對實現當時的工期目標已經失去了信心。加上其他一些主觀和客觀的原因，他終于作出了辭職的決定，并于91年7月28日離開了PIT。莫尼格里亞離開PIT后，由F/S的塞納克（SENAC繼任PIT經理，一直到91年111月1日F/S接管PIT為止。

PIT初成立時，二三公司指派工程部經理李洪軒擔任副經理，在91年10月中旬，公

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司重新作了調整，我被指派到PIT接替李洪軒擔任副經理，直到移交給F/S接管時為止。

F/S接管后，由于形勢和工作的變化，公司決定重新調整PIT的領導機構，撤消在整頓中成立的PIT分黨委，將黨政工團組成一個綜合的領導班子管道隊黨總支和管道隊辦公室，并決定由曾經擔任過PIT生產部經理的王志信擔任黨總支書記兼辦公室主任。本人在辦理完畢與F/S的有關移交工作之后，即結束了在PIT的工作。

在PIT工作最困難之時，JVC為支援二三公司的工作，幫助PIT加強管理，從91年7月初開始至8月份先后派遣了一批領導和業(yè)務骨干來PIT工作，其中JVC生產部副經理顏伯敏被任命擔任PIT第一副經理，JVC工程部技術分部經理助理郭文俊被任命擔任另一位副經理，直到F/S接管時為止。

黨、團和工會也作為PIT管理機構的一部分列入了PIT的組織機構圖中。當時黨、團均為支部，而且團支部只有一名由工人兼任的支部書記（黨支部書記張寶海，工會主席周近昌，團支部書記李玉斌兼），91年8月，為貫徹國務院和中核總領導同志關于加強黨的領導和思想政治工作的指示精神，公司決定成立PIT分黨委，并指派工程經理尤國鐸兼任分黨委書記，二三建設公司副經理、項目公司副總經理馬慶法任分黨委常務副書記，委員有顏伯敏、張寶海、呂華祥、張錦洲和我。分黨委下設分隊支部（支部書記李同軍），NX分隊支部（支部書記張本依），KX/WX分隊支部（支部書記周近昌），其他取分隊支部（支部書記周榜忠），公用分隊和試壓分隊支部（支部書記程家）及PIT機關支部（支部書記宋維新）共6個支部。各分隊黨支部均選派了專職的支部書記，機關支部書記宋維新同時兼任分黨委干事。團的組織也作了加強，成立了團總支，并指派王琨擔任專職的總支書記。工會組織也做了適當的調整和加強。這個領導班子一直工作到F/S接管后公司領導作新的調整為止。

PIT下設四個大部生產部、技術支持部、質量檢查（QC）部和物資供應與運輸部負責生產及其有關的管理工作。

生產部經理初建時由王志信擔任，F/S的舒克（SCHUCK）任第一副經理，張錦洲和呂華祥分別任第二和第三副經理。90年10月調整時，由呂華祥接替王志信擔任生產部經理，李定成接替呂華祥任負責焊接工作的第三副經理，并增派黃啟山為第四副經理。91年7月JVC的束麗生被指派擔任第三副經理后，原第三和第四副經理分別改任為第四和第五副經理。

QC部的經理先后由F/S的莫瓦尼（MOINY）和麥特爾（METRE）擔任，副經理由商樂平擔任。

技術支持部經理由F/S的呂卡（LUCAS）擔任，副經理先后由楊蔭民和黃啟章擔任，

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后來又增派了JVC的許心穗擔任第一副經理。

物資供應與運輸部經理由陳順希擔任，副經理由F/S的菲力皮奇（FILIPIGH）擔任。

從以上PIT和各部門負責人的配備情況看，主要的在技術上和質量檢查上有決定權的關鍵崗位均由F/S控制，二三公司的人員皆是作其副職而進行工作，加上合同地位不變，F/S是主承包商，它有權決定一切重大生產和技術等方面的問題，但按照備忘錄的規(guī)定，F/S在PIT中工作的人員，他們不負任何責任，哪怕是出了錯誤，他們也是“出于好心”而不會因此而承擔其應負的責任。而二三公司作為分分包商是沒有權力獨立自主地決定問題的，但卻要承擔工程受影響的責任。在這種情況下，二三公司對PIT的領導和影響力是非常有限的。換言之，在責權分離的情況下，二三公司及其在PIT的各級負責人員是承擔不了這個重大責任的。這個問題幾經周折，直到F/S接管PIT后，我認為才得到了較為合理的解決。

除四個大的部以外，還有勞資組（組長趙炳祥），安全組（組長黃忠臣）和微機組（組長劉遠林）三個小組也納入了PIT的組織機構之中，他們和PIT經理助理于貴龍、許德林、高級協調員馬赫尚（MARSHAND，JVC）、多西（DOCHY，F/S）、魯多（LOUDANT，JVC）、勒科克（LECOQ，F/S）、阿尼西莫夫（AMISSIMOV）、初級協調員葛雁、李京龍、何國偉（JVC）、秘書（先后分別為楊育紅和廖曉雪，F/S）、翻譯萬象新、辦事員孫黎香、打字員李希望等人員都直接歸PIT經理部管理。

PIT從成立到F/S接管共一年零兩個月的工作歷程，由于F/S和二三公司雙方高級領導的高度重視，直接管理和雙方工作人員的共同努力與合作，做了大量工作，完成了較多的實物安裝工作量。但由于種種因素的影響，未能達到預期的目的，實現追趕的目標。從而導致了F/S對PIT的接管。PIT到此結束了由二三公司管理的工作歷程，而轉由F/S全面負責，開始了由F/S管理的新的PIT的工作歷程。

2組織機構、人員構成及其演變情況

PIT的總的組織機構的概況已如前述。這里再把各個部下屬的組織機構情況分述如下：

（1）PIT生產部下設RX分隊、NX分隊、KX/WX分隊、IL10分隊（為解決1L10區(qū)施工的突出問題餓設立，在任務完成后撤消），其他區(qū)分隊、焊接分隊、試壓分隊、小管預制車間和公用分隊九個分隊級的單位。RX分隊隊長是F/S的羅夫（ROULPH），副分隊長是趙成華；NX分隊分隊長先后分別是F/S的莫赫諾（MORENO）和馬雅

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（MAILLARD），副分隊長先后分別是馮永強和王大才；KX/WX分隊分隊長是F/S的法布爾（FABRE），副分隊長是丁成貴；1L10分隊分隊長是F/S的于赫多（HURTEAU），副分隊長是楊金富；其他區(qū)分隊分隊長是F/S的法扎拉利（FAZZALARI），副分隊長是姚應華和楊金富（1L10分隊撤消后）；焊接分隊分隊長是張忠貴，副分隊長是楊文治；試壓分隊分隊長先后分別是于連才和董于川，副分隊長是F/S的勒莫瓦尼（LEMOIGNE）；小管預制車間主任先后是王大才和胡長清，副分隊長是F/S的伯蒂（PETIT）；公用分隊分隊長是宋協成；閥門分隊（生產部經理曾將其作為公用分隊的一個班來加以管理，但一直未得到PIT經理和F/S方面的認可，在91年10月9日PIT第七次協調委員會會議上，PIT經理塞納克明確提出要將閥門部分作為一個分隊直接歸生產部管理）負責人（分隊長）是F/S的閥門專家柯斯達（COSTA），我方先后派了安文鶴、楊曉耕、歐志紅、田延峰、蘇基林等技術人員參與閥門管理工作。

為加強對系統(tǒng)收尾和試壓的跟蹤和管理工作，生產部成立了系統(tǒng)組，由李云鵬負責，其成員有袁成義、張玉泰、王瑞森等，另外，為了有效地管理FCR單，還成立了FCR組，負責在下達FCR的同時，將需用的工時任務下發(fā)生產分隊執(zhí)行，并匯總和統(tǒng)計其完成狀態(tài)。這個組的負責人是杜樹成。

生產部是整個PIT","p":{"h":18,"w管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）6/32

進行創(chuàng)造條件的技術部門，它的工作有大管準備、小管準備（包括圖紙、WAS單、質量計劃或工作計劃或任務單的準備），FCR和CRF單管理與沙費爾（SAFIER）微機管理等四個部分。前兩個部分是摸清現場施工先決條件，包括施工設計圖紙\\、材料是否具備。在具備了上述條件的情況下，它編制并頒發(fā)提貨申請單（WAS）和質量計劃等文件。質保等級為Q1級和Q2級的工作使用質量計劃（QP），包括主質量計劃（MQP）和典型質量計劃（TQP），質保等級為Q3級的工作可以質量計劃（QP），也可以使用工作計劃（WP），質保無級即QNC的工作使用任務單（TL）。PIT使用的主質量計劃共44份，任務單共5份，沒有使用工作計劃。對施工中需在現場加工的管道附件和標準件圖紙的準備、加工任務的接口和落實，對現場施工中提出的澄清問題申請單（CRF）和F/S技術部（以下簡稱F/STM）對CRF單的答復，即現場設計變更單（FCR）及時進行傳遞和管理。上述各項工作中，按照合同規(guī)定大部分屬于F/S的職責范圍。由于PIT的成立，這些工作也都一并納入了PIT的工作范圍。二三公司為此投入了相當大的人力，而現場施工的技術準備和配合工作則完全依靠各分隊（后來是各班組）的技術員來完成。

計劃報告分組包括計劃小組、長期計劃小組和報告小組三個小組。它們的任務是按照準備組提供的先決條件和F/S計劃部門頒發(fā)的系統(tǒng)完工計劃（即SCS計劃）編制和下達月計劃、周計劃（來改為雙周滾動計劃）；準備長期計劃的安排；對現場安裝進度進行檢查核實并編制相應的日報告和周進度報告。上述工作屬于工作施工管理的范疇。

符合性檢查分組的工資實質上屬于QC的范圍。這項工作在我們中國的施工管理中是沒有單獨進行的，其工作是在某個試壓回路（子系統(tǒng)）完工后，在試壓前對其進行是否符合圖紙和技術標準的檢查。F/S的人員堅持必須在該回路（子系統(tǒng)）施工全部完成后才去進行檢查，然后根據檢查出的問題列出符合性的消缺清單（PUNCHLIST），經翻譯成中文后返回到生產部再下發(fā)到負責施工的分隊和班組進行消缺，在施工班組消缺過程中的，他們不能進行跟蹤檢查，待班組消缺完后，再去進行第二次符合性檢查，然后發(fā)第二次消缺單，施工班組再進行第二次消缺。如此循環(huán)多次，才能達到完全符合設計要求。有的系統(tǒng)符合性檢查和消缺多達7次，時間長達半年以上，致使水壓試驗步履維艱，遲遲不能進行。

物資供應與運輸部下設物項接收、保管和運輸三個小組，其工作范圍分為兩個部分：一是對F/S提供的物項的接收并按施工計劃（后來改為按分隊和班組提出的用料申請單）分期分批運到現場滿足山工的需要。后來緩沖庫存建立后，還對其進行接收、保管和發(fā)放。二是對二三公司供應的工程消耗材料和施工用設備工機具與低質易耗品的保管和按需要發(fā)放、配備或補充到各施工班組以滿足現場施工的需要。這部分材料和工機具中包括二三

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公司委托F/S采購的進口消耗材料和工機具。此外，還負責按計劃管理要求，對需要定期標定的施工設備、儀器、儀表和量具等進行送檢等管理工作。

以上是組織機構的大致情況，下面談一談PIT人員的構成及其變化情況。

90年9月1日，PIT成立時共有職工715人（二三公司人員664人，其中管理人員120人，生產工人554人；F/S人員51人），到91年11月1日F/S接管時共有職工1737人（二三公司人員1502人，其中管理人員449人，生產工人1053人；F/S人員235人），在14個月的進程中，人員總數增加了1.43倍，管理人員增加了3倍，生產工人約增加了94%（見表1和表2），人員的迅猛增長，大致有以下兩個方面的原因：第一，PIT剛成立時，組織機構還不健全，不能很好運轉，滿足不了工程對該項工作的要求，如QC部，符合性檢查組，生產部各個分隊的管理以及后來按要求增加的大量雙語技術人員等即屬此類情況。第二，按照生產的發(fā)展和滿足總的進度要求，現場需要增加的生產工人，主要是技術水平比較高的技術工人。但是，在計算生產工人需用量時，在一定程度上脫離了現場實際情況和施工條件，僅僅根據要求的完工期限和按合同報量承認的點數所占用的勞動時間計算出的工時效率，再按剩余的工作量點數乘以計算出的工時效率，反算出工時的數量，然后折合成每月需要的生產工人人數，最后再用它減去現有人數即得出需增加的人數。這個人數與實際需要增加的人數相比是偏大的，因為，（1）工程實際安裝完成的數量和按合同規(guī)定申報并經F/S和JVC認可的工作量之間有比較大的差距（有不少管道和支架安裝上去了，但由于未達到合同規(guī)定的報量和付款條件，報不出工作量）。（2）按照這種“低效率”計算出的結果，就需要增加較多的人員；由于增加的人員偏多，又進一步降低了工時利用效率。如此反復幾次計算，結果需要增加的人員越來越多，效率越來越低，似乎形成了一種惡性循環(huán)。結果，隨著現場施工人員的大量增加，窩工的現象愈益明顯和突出。（3）隨著按系統(tǒng)和試壓回路組織現場施工的展開，現場投入收尾和消缺（特別是反復消缺）的勞動力數量從91年4月以后逐步增大。在5月份以后的幾個月中，估計這部分勞動力約占現場勞動力總數的35%左右，亦即只有約2/3的勞動力是投入在完成生產量點數之中，而在計算創(chuàng)點數效率時又未扣除花費在不創(chuàng)點上的勞動力，于是效率就大幅度地甚至是成倍地下降。這種不切實際的純理論計算的結果，是導致人員急劇增加的又一個原因。表3是根據從90年10月至91年10月每個月完成的點數和當月平均生產工人人數（參與獎金分配的折合月平均人數）按不同情況分別計算的效率，可說明這一點。

3生產任務完成情況

在PIT成立前，從89年開工起至90年8月止，1#堆+公用部分（0=1+9）共完成了261555點，占0+1+9總預計工作量的21.15%，2#堆（2）完成9083點，占2#堆總預計工

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作量的1.53%；0+1+9+2共完成270638點，占0+1+9+2預計總工作量的14.79%。據到91年10月26日的統(tǒng)計，從90年10月至91年10月26日，按點數計算PIT共完成0+1+9部分548897點，占這部分預計總量的43.39%；2#堆部分完成220958點，占預計總量的33.96%；整個0+1+9+2共完成769855點，占預計總量的40.19%。總的進度0+1+9達到64.87%（810452點）；2#堆部分為35.35%（230041點）；0+1+9+2為54.31%（1040493點），詳見表4所示。

按噸位計算，整個核島輔助管道安裝到上述截止日期的完成情況如下：0+1+9部分支架完成70.67%，管道完成97.23%，累計進度去80.53%。2#堆部分支架完成43.1%，管道完成72.06%，累計進度為53.32%，0+1+9+2總計支架完成60.82%，管道完成88.69%，總的進度為70.99%。詳見表5。不難看出，按噸位計算的進度明顯大于按點數計算的進度。這說明現場實際安裝完成的支架和管道的噸數遠大于按點數計算出來的噸數。整個核島輔助管道絕大部分已安裝完成，以后需完成的安裝工作量已經不多了。0=1+9+2不到20%，就是0+1+9+2也不到30%了。今后的主要任務是收尾和系統(tǒng)試壓工作。

水壓試驗回路到91年10月31日為止，生產完成130余個。水壓試驗從91年4月5日完成SED11和SED12兩個回路，實現零的突破開始，到10月底，共完成45個回路的水壓試驗。見表6所示。從91年3月開始，工作逐步轉入到按系統(tǒng)進行施工，著手抓系統(tǒng)試壓起，歷時近8個月，只完成了45個回路的水壓試驗，從進展之緩慢足見其工作進行之艱難。其原因有以下幾個方面：第一，在施工過程中，目標不明確，又缺乏嚴格的質保監(jiān)督和檢查，使得已完成的工作中遺留了比較多的問題。第二，由于大部分工作包括通風和電氣等的安裝工作都已經完成，給返修和消缺帶來了很大困難。第三，F/S對在消缺過程中出現的問題處理不夠及時，周期較長。第四，符合性檢查和消缺的過程過長，進度遲緩。第五，JVC，F/S和PIT三家輪流檢查，也在一定程度上拖延了時間。第六，一部分施工人員素質不高，質量意識和工作責任心不強，造成了一些不應有的重復消缺。

4\\、工程質量情況

在整個核島輔助管道預制和安裝中，工程質量是好的，得到了很好的控制。首先，管道焊縫射線探傷（RT）檢驗的結果，按底片不合格率計算的焊縫返修率在PIT工作的全過程中基本上控制在質量標準允許的范圍1.8以內，只有兩三個月略有超標，經過采取措施之后，很快又恢復了正常狀態(tài)，詳見圖1所示。

其次，對于管道焊縫外觀的目測檢查（VT），液體滲透（LPT），管道支架安裝和法蘭組對，開始階段由于技術和質量要求及標準不明確等原因，造成了相當數量的重新檢查和返修。但從最終檢查的結果來看還是好的。

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表1：PIT管理人員變化對照表序號一二123456789101112三1234四五PIT管理部門生產部經理部門RX分隊NX分隊RX/OX分隊LX/OX分隊小管預制車間部門中方63076233990年8月1日成立時認輸人數外方31316110103000031217841351小計943812343100300007633326142023171中方4918114252823171087285511852292232944044991年11月1日F/S接管時人數外方15144339313728184003046223129255235小計643251764596045111611285811131452344111945684中方4315171926201*187285511401134227520329增加的人數外方121312333036280810030150645242184小計552829525656421168285811551198279922513試壓分隊0公用分隊（包括閥門分隊）0焊接分隊FCR小組培訓學校系統(tǒng)組技術支持部經理部準備組計劃報告組符合性檢查組QC部物資運輸部合計

000045116181019201*0管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）10/32表2：PIT人員變化統(tǒng)計表

工人時間干部管工電焊氣焊起重油工鉗工電工測量工幫工筑爐工木工鉚工探傷工車工架子工司機合計90.08.2790.09,2990.10.3090/11/2990.12.3091.01.3091.02.2791.03.2691.04.2791.05.2191.06.2991.07.1991.08.2591.09.2991.10.1991.11.01增加人數

8283111116122126131138147148176220235241254262220219219270490543542530515520591576588587636665131139145154169201*08202202203203205204206204201*910101010101010111110999929292929393939373630303031323232991011171716161616161616161616202229344241414041505151515151511111111122455887555588888888888812412414814720319418517717417317016917016916816744444444444444441111111111111111121341414747464040404040434747472222444577888888111111111111222214141419191919191919191919191919444664675770845117712561256122912231233123313631394141214711502管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）11/32表3：PIT工時效率測算表

年90月1011129112345678910

11

完成工資量47274434775684387540751757676880600387695027950084508924347468680平均生產工人人數410.7440.7476575801.5789747679620.5693674.5704.5760占用工作時間（小時）每人300240240300240240300240240300240240300合計123210105768114240172500192360189360224100162960（108640）148920（99280）207900（138600）161880（107924）169080（112720）228000（15201*）4.202.964.153.103.893.32效率包括消缺不包括消缺2.612.432.011.972.562.472.782.801.972.772.122.592.21備注1、每人每天按10小時計算，每周按6天工作計算，工作四周的月份為240小時，工作五周的月份為300小時。2、91年4月以前為按產量組織生產，來計算消缺人數，故效率只有不包括消缺一項。3、91年5月至10月，計算不包括消缺的工時時，按投入人數和工時的2/3計算，括號內的占用工時時間為不包括消缺所占用的時間。4、平均按每個生產人員加班1小時計算，節(jié)假日因未放假，故未作扣除。管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）12/32表4：PIT生產任務完成統(tǒng)計表

時間年909月及以前101112911234567891090年10月至91年10月合計126501254889743.39165072322095833.956191573576985540.1861236791123679112367911236791123679112191811219181125778412650121265012126501212650121265012411483210043634653405156049128544122737936975352143859729114442963.3272.5953.5285.2834.1694.0304.4632.1772.9232.7843.0512.3013.5025926785926785926785926785926786239026239026469656507236507236507236507236507236126113771320922201*361527640261881139013304148701229514360243841.0341.9202.2293.7463.9044.4304.1971.7612.0442.2851.8892.2073.7471829469182946918294691829469182946918430831843083190474919157351915735191573519157351915735472744347756843875407517576768806003876950279500845089243474686802.5842.3763.1074.7854.1094.1654.3732.0352.6252.6142.6572.2693.585123679112367911236791123679112367911219181121918112577841265012126501212650121265012126501230270333480337843744377749533754446559887762625666323169844573704276615681045224.47527.07030.59835.88140.05046.65849.12149.79052.42955.21358.26460.56566.06759267859267859267856267859267862390262390264696565072365072365072365072365072315209265863979561995856101132501394381508281641321798021912972056572300412.5664.4866.71410.46014.44518.15222.34923.31325.22325.50823.39831.60435.3521829469182946918294691829469182946918430831843083190474919157351915735191573519157351915735317912361389418232505772580947657715738315777084827363877447928339971813104049317.37719.75322.86127.44631.75535.68640.05940.79743.18845.80248.45950.72854.313月進度1+9預計點數1236791總進度1+9+2%1.533月2%21.1481+9%14.7982%21.1481+9+2%1.533月完成點數861566預計點數592678月完成點數9083預計點數1829469月完成點數270638預計點數1236791累積點數261555預計點數592678累積點數8038預計點數1829469累積點數270638%14.793累積完成126501281045264.06765072323004135.3521915735104049354.313126501281045260.06765072323004135.3521915735104049354.313

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）13/32表5：PIT按噸位計算的管道工程安裝實際進度統(tǒng)計表

單位項目支架（噸）管道（噸）合計（噸）一階段支架而階段支架小計2"管道>2"管道小計預計量9009001800171892106328630+1+9完成量762.12511.061272.18152.78880.841033.622305.8進度（%）84.56%56.73%70.67%89.34%98.74%97.23%80.53%預計量50050010005349354615462完成量3349743112.5380.96393.46824.46進度（%）66.819.4%43.1%23.58%77.27%72.06%53.32%預計量1400140028002241385160944090+1+9+2完成量1095.12608.061703.18165.281261.81427.083130.26進度（%）78.22%43.43%60.82%73.78%91.10%88.69%70.99%說明：表列資料截止日期為91年10月26日。

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）14/32表6：PIT水壓試驗完成情況統(tǒng)計表

序號1234567891011121314151SED111SED121RRIa141RRIa151SEC101SEC121SEC141PTR131JPL101RAZ211SAP111REA131RRIa101JPL111PTRa211991.4.51991.4.51991.5.11991.5.1回路代號試壓日期序號161718191PTRb151ptrB14(PI)1RRIa301RRIa311VVPa10(b1)1PTRa101JPP101SAP101JPL141SAT111REAa111SEC141SEC151RRIa111RIS131991.7.241991.7.231991.8.71991.8.71991.8.26不作試壓1991.8.171991.9.181991.10.12回路代號試壓日期序號3132333435363738394041424344451RCV1REA1SEC161SEC171JPP111REAb151REAa121SATa161SEC10(P2)1SEC111DEL121RCVa12回路代號試壓日期不作試壓20不作試壓21不作試壓221991.6.211991.5.311991.6.71991.7.131991.7.191991.8.61991.7.17232425262728291VVPa10(B2)1RRIa121SEC13不作試壓30（1）截至91年10月10日為止，積壓的管道焊縫的目測檢查和液體滲透檢查已經

全部完成，并經F/SQA如數驗收，其中目檢完成7715個焊縫，液體滲透完成4579個焊縫。

（2）法蘭組對檢查到91年10月25日為止，已完成1574個（包括法蘭控制單的檢

查驗收）。

（3）從91年7月15日到10月23日，支架積壓檢查完成3639個，其中符合質量

標準的2972個，占檢查數的81.7%，不符合的666個，占18.3%。支架日常檢查完成5126個，其中合格的4368個（包括第一階段支架1017個），占檢查數的85.2%，不符合的758個，占檢查數的14.8%。

（4）積壓的FCR單經檢查合格的已完成2238份，日常執(zhí)行和完成的FCR單，經

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）15/32檢查合格的1044份。

（5）從90年8月至91年10月，共打開不符合項報告（NCR）629份，其中提交

F/SQA處理的502份，二三公司QA處理的127份，關閉480份（其中有9份為90年9月以前打開的，由執(zhí)行二三公司QA最終決定經驗證后關閉的61份，另外的410份是按F/SQA的最終決定執(zhí)行，并經驗證后關閉的）。（6）EMR/EMC完成提交并已被接受的共8份。

90年12月，國際原子能機構（IAEA）對大亞灣核電站進行運行前的安全評審（PRE-OSART）時，對核島工程包括輔助管道安裝工程的質量也給予了充分的肯定。5、管理概況

由于PIT是一個中外聯合的綜合施工隊，在管理上也不同于公司的其他施工隊。在這里中外人員的團結顯得尤為重要，在PIT的管理工作中，我們特別強調了從上到下，層層都要加強與外方人員的團結和合作。首先要求我們的干部和工人都要認識到外國人是來到中國，在中國的領土上幫助中國建設核電站，我們自己才是核電站的主人。因此，我們必須要樹立起主人翁的責任感，主動與外國人搞好團結，其次，在中方內部更始如此，人員多，又來自各個不同的單位，互相諒解，加強團結更顯得至關重要，從公司領導到PIT的各級負責人員都在各種不同的場合，廣泛地對此進行了宣傳和反復的強調。

PIT成立之前，由于按照組織機構圖的要求，還有相當一部分崗位的人員未到位，所以組織機構也需要逐步健全和完善。隨著中外雙方人員的陸續(xù)動員到位，逐步充實和完善了PIT各級組織機構，使工作逐步走上了正軌。

從整個PIT管理人員的配備來看，管理人員所占的比例為684比1735約等于39.4%（包括外方人員），如僅計算中方人員則為449比1502約為29.4%，和公司其他施工隊比，我想這個比例也并不算大，但由于PIT的人數多，管理人員的實際人數確實是頗為可觀的。

PIT作為一個直接進行施工生產的施工組織，其主體是是處于關鍵地位的生產部，其他各部門的工作都是圍繞著完成生產任務這個中心來進行的。我們反復強調和要求各部門都要樹立以生產為中心的思想，及時解決生產中遇到和出現的各種問題，為生產服好務，努力促進生產任務的完成。在原中方管道隊的領導體制按照PIT的新體制被打破以后，我們按照領導的要求，仍然盡量做到發(fā)揮中方領導成員的積極作用，努力按照公司的要求組織和完成好各自所在崗位應承擔的任務，以促進各項管理工作的順利進行，發(fā)揮領導班子的集體領導作用。

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）16/32管道安裝焊口返修率統(tǒng)計圖（90.1-----91.10）

年月返修率（%）17．315．810．78．58．37．46．59．310．411．19．259．039．413．810．814．212．413．816．89．511．57．38．16．511810．88．87．38．810．86．74．75．590-190-290-390-490-590-690-790-890-990-1090-1190-1291-191-291-391-491-591-691-791-891-991-10

201*1614121086420

系列1系列212345678910111213141516171819202122

說明：1圖中系列1為管道隊和管道綜合隊的統(tǒng)計數據圖線，系列2為二三公司提供給JVCQA部的數據圖線，兩者略有出入。

291年6月份以前的數據為F/S提供給JVCQA部的資料，91年7月至10月為PIT生產部報告的數據，其中90年7月至91年6月二三公司提供給JVCQA部的數據與此略有出入。

3管道焊口返修率是按射線探傷底片的不合格率計算的。圖中縱坐標為焊口返修率（%），橫坐標數字1---22分別代表90年1月---91年10月。

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）17/32二、PIT的主要工作（一）生產工作

生產工作大致可分為兩個階段：

第一階段是抓產量上速度。從90年10月至91年2月（其實際工作延續(xù)至4月份），PIT的成立是在面臨工程進度延誤的情況下，為追趕工期，搶進度而采取的一項組織措施。為此，當時的主要任務是盡快地多上產量。在這個思想指導下，只要現場具備條件，圖紙和材料等也沒有問題，就安排入施工計劃中；如安排月計劃時沒有條件排上，一旦具備條件后，就及時通過周計劃進行調整，安排入周計劃之中，生產部和生產分隊、班組立即按照調整計劃組織施工。因此從90年10月起至91年4月為止的幾個月中，產量逐步提高，也創(chuàng)造了較好的生產效率。其中91年1月份創(chuàng)造了超過87000點的記錄。

第二階段從91年3月起至91年10月，抓系統(tǒng)和水壓試驗。這是PIT工作最艱難的階段。根據合同工期的規(guī)定，JVC要求實現91年7月22日1#堆冷試的目標日期。按照業(yè)主的要求，從91年3月開始，在上產量的同時，要抓系統(tǒng)收尾和試壓工作，以求保證上述工期目標的實現。據莫尼塔尼亞講，按照他們在法國的經驗，按區(qū)域組織施工，全面開花，上產量，要到工程進度完成點數的45%以上，才具備按系統(tǒng)組織施工的條件。然而，當時我們的進度才達到35%。按照他們的觀點是還不具備按系統(tǒng)組織施工的條件的，但是既然業(yè)主不管當時工程已經拖期的實際情況，提出了這個要求，盡管他覺得不現實，也得硬著頭皮按此要求去安排計劃和組織施工。根據我們在施工現場了解的情況，要按照合同工期在91年7月22日實現1#機組的冷態(tài)功能試驗希望是很小的，甚至是不可能的。后來的事實也證明了這一點。實際實現1#機組的冷態(tài)功能試驗的日期是92年12月26日，比91年4月19日在JVC、F/S和二三公司三方高層領導向國務院核電辦和中核總領導現場辦公的匯報會上所確定的1#機組冷試目標修改為“爭三保四”即爭取在92年3月，確保4月實現1#機組冷態(tài)試驗的目標日期還是推遲了半年。然而即使如此，這個水平同在法國的同類核電站的建設相比較仍然是先進的。因此，盡管“爭三保四”的目標在4月19日的高層領導匯報會上確定之后，FS的人員持懷疑的態(tài)度，故對此他們的態(tài)度是不積極的。由于現場情況仍不能滿足實現這個目標的條件，加上現場施工中解決問題的困難太大，進度緩慢，面對問題處理的決定權又在F/S人員手中，所以雖然經過我們千方百計，盡一切努力去爭取，這一目標仍未能得到實現。結果導致了從91年11月1日起F/S對PIT的接管。F/S接管PIT并未能起到實現業(yè)主原先提出來的目標日期的作用，而是進一步推遲。因為F/S認為不可能實現，不向業(yè)主做這方面的任何承諾，而是提出了另一個比較切合實際而有可能實現的新的目標日期-----92年12月30日實現1#機組的冷態(tài)試驗，在這種情況

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）18/32下，JVC重新調整了目標日期，改為1#機組推遲一年到93年夏季發(fā)電，推遲發(fā)電的原因正如昝云龍總經理在91年12月14日的記者招待會上所說“是由于在核島安裝中，核島輔助系統(tǒng)管道安裝工作量大，質量要求嚴格，現場施工的大量管道接口要修改和調整；加上部分圖紙、器材供應有所延誤，造成輔助管道安裝進度比原計劃放慢了一些”（見1991年12月15日《南方日報》報道），在這一點上恐怕某些領導原先是沒有想到的，或者是出于某中戰(zhàn)略上的考慮而不愿意這樣去思考的吧。

下面就我們在這個階段中，特別是在第二階段中所做的幾項工作敘述如下：1、改進對小管安裝和二級支架組裝的管理。由于原先統(tǒng)計產值和計算獎金時都是以噸位為依據，加上獎金定額上不盡合理，導致了各個施工班組都搶大的和重的支架和管道進行安裝，直徑管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）19/32才確定為以露出的螺紋扣數兩扣為標準。再如支架基礎板上廢孔的填補，一開始，用焊條填補不行，必須用特殊的加工好了的圓鋼填入其中，再用手弧焊封堵才行，不但如此，廢孔還必須在幾個有用孔之外才允許填補；如在有用孔之間，則不準填補，必須將該基礎板廢掉，另換新板，其理由是“要影響支架上結構的強度”。從91年3月開始，要求二三公司為此專門編制出相應的程序，中間又反復進行修訂和改版。這個問題從3月份至19月份，時間長達半年多一直未得到解決，直到91年10月14日，F/S接管PIT前不久，F/S才以GMS8923GSS信件通知二三公司，他們征詢了巴黎總部的意見，同意并決定廢孔不用填補了，刷上油漆即可。同時要求二三公司停止執(zhí)行并取消與其相關的JJ0138程序。類似的例子還可以舉出一些，再此就不一一列舉了。從上所述不難看出，之所以會造成如此大量的支架要重新進行檢查，我認為作為主承包商的F/S，首先它的技術部在處理現場發(fā)生的技術問題上水平不高，效率低下，負有不可推卸的責任，其次，它的質保監(jiān)督不力，未能及時發(fā)現問題并采取相應的糾正措施，使問題及時得到處理和消除，同樣也是負有責任的。第三，當然二三公司在施工過程中，施工人員未能嚴格按程序和標準進行工作也是產生問題的直接原因，加之，當時公司的QC檢查人員是按照F/S派遣到二三公司的專家（一5技術助理）的指導而培訓和配備起來的，都是焊接檢查人員，他們的職責是對管道焊縫進行檢查。而管道支架的檢查沒有相應的QC檢查人員來執(zhí)行這一職責，處于一種怒受控的狀態(tài)之中，所以對于支架在這次提出要重新進行檢查之前，其檢查工作幾乎是一個空白。

在問題提出之后，F/S才按照他們的構想，要求在PITQC部內成立一個支架檢查組，并派了一名專家巴貝（BARBET）當組長。然而由于共組困難很大和這位專家工作能力的限制，效率不高，經過了兩個月左右的準備，到7月初才開始工作。同時二三公司抽調和培訓了與之相應的支架檢查員。檢查工作分為兩個部分同時進行，一部分是記性積壓支架的重新檢查，另一部分是日常支架檢查（即新安裝支架的正常檢查）。所以在支架檢查組內分成了積壓支架檢查和日常之間檢查兩個小組同時開展工作。經過他們檢查發(fā)現的問題，立即通知生產部安排各相應的施工班組去進行返修和處理。經過近四個月的艱苦工作，已經有了較大的進展，其結果情況已如前述。

4、FCR和CRF的完成。在前一階段的工作中，FCR的完成情況不大好，積壓了一大批，或者完成了未報，或者是還未執(zhí)行，為了理順這一工作，對FCR和CRF的周轉流程做了相應的修改和調整，增加了對其執(zhí)行結果的QC檢查驗收，還進一步加強了對FCR工時定額的管理工作，將原屬勞資組管理下的一名FCR工時定額員劃歸生產部領導，并根據實際需要增加了三名FCR工時管理人員，成立了在生產部直接管理下的FCR/CRF

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）20/32小組，及時清理了已經完成的FCR和CRF單，按照新的周轉流程進行管理，在下達施工班組執(zhí)行前，先估算出所需工時，然后連同工時任務單一并下到施工班組執(zhí)行。采取這些措施后，大大地加快了FCR和CRF單的執(zhí)行過程，這在一定程度上推動了系統(tǒng)完工工作的進程。

5、加快對不符合項報告（NCR）最終決定的執(zhí)行。要使系統(tǒng)盡快完善，達到試壓條件，對施工過程是產生的NCR也必須加快處理過程。其作法：一是由QA（大多數為提交F/SQA）盡快做出最終決定；二是一旦最終決定作出后，即由生產部盡快組織有關施工班組加以實施，以便使之及時得到終結，進而使系統(tǒng)得到完善，為試壓創(chuàng)造條件。

6、抓緊進行水壓試驗工作。在這一點上，采取了在系統(tǒng)生產完成之后，試壓分隊就積極作好試壓的準備工作，并進行預試，將問題提前發(fā)現和處理在預試過程之中，以保證正式試壓能順利地進行，一旦符合性檢查通過，JVC，F/S和PIT三方檢查員簽字認可，即可由QC發(fā)出通知，很快即完成試壓工作。

7、開展關工實際操作技能的培訓。在現場施工中，發(fā)現一部分新從其他單位借調進入PIT工作的關工，雖然經過理論培訓，考試合格后才上崗位，實際操作技能滿足不了施工的要求。為了使他們能夠盡快地適應工作的需要，經PIT經理部研究決定，翁里關工培訓學校。由于赫多（HURDEAU，F/S）和陳德誠負責，每批為期10天，每批開始為10人，后擴大到20人，分期分批進行關工的實際操作培訓。培訓共分19個項目，經考試合格者按關工使用，考試不合格者降為幫工使用。通過這一工作，有效地提高了關工的技術水平和實際操作技能，促進了管道安裝工作合格率的提高。

（二）質量檢查（QC）工作

在PIT剛成立時，QC部的組織機構是很不健全的，為此，從91年初開始，公司領導從建設公司內外給PITQC部增派了大量人員，F/S也增派了相應的職員，逐步健全和完善了文件組、NCR組和檢查組的組織機構，充實了人員，人數從剛成立時的10人，增加到來的119人。他們經過培訓，取得合格證后，即能較快地將QC的各項工作開展起來。

1、QC檢查工作，QC檢查工作分以下四個方面的內容：

（1）加強對管道安裝中的焊縫外觀檢查和管道尺寸檢查，避免再產生新的積壓問題。（2）組織專門人員進行管道的液體滲透檢驗，對原來不稱職的液體滲透人員進行了調整，F/S和二三公司都增派了有經驗、有責任心強的合格人員來執(zhí)行這一工作，使后來的工作能較順利地進行并取得了較好的成績。

（3）加強對管道支架的檢查。前面已經談到，由于種種原因，從QC檢查的組織上，對于支架的檢查未給予應有的重視。針對這種情況，必須建立相應的組織機構，充實及增

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）21/32加人員，強化對支架的檢查工作。其組織及工作的進展情況已經論及，不再贅述。

（4）加強對工作跟蹤文件填寫的監(jiān)督和檢查工作，積極與二三公司質量監(jiān)督（QM）部監(jiān)督檢查員的配合，督促班組嚴格按程序要求執(zhí)行。

2、QA文件包的建立和完善。為滿足系統(tǒng)試壓工作逐步開展的需要，QC文件組的工作就顯得極為重要和緊迫。因為試壓工作必須在EMR或EMC完成并經過JVCYU，F/S檢查簽字后才能進行。然而，在PIT剛成立時，QC文件組僅有一名組長。因此，首先公司和PIT都抓緊做了組織上的安排，逐步選派了不同級別的文件檢查人員，同時配備了必要的設備和工具，如加工了足夠數量的文件柜（架），購置了所需要的文件夾等。

經過該組全體人員的共同努力，使QA文件包的建立及完善工作，跟上了生產進展，滿足了系統(tǒng)水壓試驗的要求，并在催收有關的跟蹤文件方面，做了不少工作，在水壓試驗后的保留項工作的完成上也起了一定的作用，為EMR或EMC的完成和提交積極創(chuàng)造了條件。

3、加強對EMR和觀察通知（ON）管理，在原先一名NCR檢查員的基礎上，健全組織，充實人員，先后派入了三名NCR檢查人員，同時由于大量錯邊問題等要求打開NCR的情況，他們采取與二三公司人員和F/S人員緊密配合，每天都在現場及時打開和處理NCR的有關工作的辦法，從而加速了NCR的周轉過程，使最終決定能及時作出，并下達到施工班組執(zhí)行，待完成后，及時驗證終結，滿足了系統(tǒng)試壓的需要。

觀察通知（ON）是加強現場質保監(jiān)督的一個重要手段，利用這種形式及時提出現場施工過程中出現的違反質保大綱的各種問題，使之盡快得到解決，從而使工程質量得到保證。但是因為它是針對現場施工過程中某一特定地點而提出的，而現場施工情況隨時都在發(fā)生變化，加上按程序規(guī)定的傳遞渠道在時間上的延誤，往往即是三五天過去了。可能此時去查，當時的情況已經不復存在了。由于種種原因，生產部門對ON曾一度重視不夠，或者收而不查，或者查而不答，或者答而與所采取的措施不符等等，結果影響了相當一部分觀察通知的及時關閉。

在現場，如果同一個問題重復出現，有幾次ON都涉及到該問題，將導致要求打開NCR，特別嚴重時，將被限令停工整頓。從這個意義上講，則要求生產部門對此必須要給予高度的重視，采取積極有效的措施來加以解決。為此，從組織上我們在原有QC部NCR組內一名負責人處理ON的檢查員的基礎上，從91年7月份起，增設了一名PIT經理助理（于貴龍），和一名工作人員（杜振華）重點加強對ON的跟蹤和處理工作，從而大大地改善了原先的管理不力的狀況，加速了對ON的關閉。

（三）技術支持工作

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）22/32整個技術支持工作，按合同規(guī)定大部分是在F/S的職責范圍內，所以其主動權和決定權完全掌握在F/S人員手中。在他們相當一部分人的腦子中，他們還沒有認識到PIT是在二三公司屬下的一個由F/S和二三公司共同管理的綜合施工隊，而仍然僅站在F/S的立場上進行工作，特別是在準備組，二三公司派去的人員完全是附屬于F/S人員，做由他們安排的工作，誰如果被發(fā)現沒按他們的要求作，或被他們認為是在為二三公司做工作，就會受到不應有的職責。因為按合同規(guī)定，在技術問題上二三公司是沒有任何決定權的，必須由作為主承包商的F/S來決定。加之，這個部門從上到下的負責人（正職）都是F/S人員，他們是不輕易放棄這種權力的。二三公司人員只能向他們提出建議，如果他們不接受仍然必須按照他們的意見或者決定去執(zhí)行。技術支持部所做的幾項主要工作如下：

1、和加強計劃管理。91年7月以前，PIT執(zhí)行的是按F/S計劃部門編制的SCS計劃而編制的月計劃，周計劃（可通過周計劃對月計劃進行調整）的計劃體系，編制計劃的人員和現場的生產實際結合得不夠緊密，結果往往造成計劃與生產脫節(jié)：計劃安排的項目現場腳尖不完全具備或完全不具備，上不去；現場有條件上的項目，計劃上又沒安排。為了完成公司下達的產值（GEDOC）點數計劃，PIT就不得不安排一個比公司計劃大得多的計劃。

為了改變這種狀況，7月份JVC派來的負責計劃的謝阿海和張兆豐建議將周計劃改為雙周滾動計劃，并由計劃負責人和計劃人員與生產部有關分隊的分隊長等人員定期開會，共同對計劃進行落實，對此，生產部的反映較好，收到了一定改進效果。

2、FCR和CRF的處理過程。由于施工設計圖紙存在著較多的問題，，導致了現場施工中上萬份FCR和CRF單的出現。而其處理過程又較長，很不適應現場是掛的需要，幔子不了工程進度的要求。為了改變這種狀態(tài)，經PIT周會和專題會議討論決定，修改了FCRCRF單的周轉流程，和F/S相結合，在現場設立了處理FCRCRF的辦公室，進行處理。這在一定程度上縮短了周轉時間，加速了處理的進度。但由于F/STM派駐現場辦公的人員業(yè)務水平和職責權力的限制，效果不完全盡如人意。

3、和催促F/STM及時修訂技術標準。如前所述，有部分技術標準不明確或者不合理，給工程現場施工和質量檢查都造成了一些阻礙，從而影響了生產的正常進行。為解決這個問題，從公司總經理部到PIT經理部和下屬技術部門都進行了大量的工作，建議F/STM作適當的修改，以利工程施工的順利進行。諸如膨脹螺栓外露長度的規(guī)定，支架基礎板上廢孔填補的規(guī)定，二級支撐件與管道之間間隙的規(guī)定以及二級支撐件的焊接標準等都經過雙方多次反復討論后，由F/STM作出了新的規(guī)定，使存在的問題得到了較好的解決。

4、符合性檢查。這對我們來說是一個新的概念。按照法國的管理概念，所謂符合性

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）23/32檢查在系統(tǒng)施工全部完成之前是不具備進行檢查的條件的，因此也就不進行這種檢查。到施工完成后才去作這種檢查工作，而且其過程相當煩瑣。這種做法存在著明顯的缺陷。因為一旦施工完成之后，往往造成很多不可接近和很難甚至是不可能進行返修的情況，從而拉長了所檢查出的問題的處理過程，耗費了大量的時間。這是一種典型的事后算總帳的事后檢查方法，酶有把出現的問題處理在施工過程之中。在以后，我們從事新的核電工程的施工中，我認為應探索改進的辦法，加強施工過程中的監(jiān)督和堅持工作，及時發(fā)現施工中存在的問題，將其處理在施工過程之中，而不能照搬這種作法。在不違背質保原則的基礎上，采用一種更加經濟有效的方法，以期收到同樣的效果，達到同樣的目的。

由于我們對法國的管理方法缺乏足夠的了解。曾一度處于被動的局面，經過一段時間的努力，配備了足夠的檢查人員，在經過批培訓后，他們較快地熟悉了工作的要求和方法，隨即進入了正常工作狀態(tài)，使符合性檢查工作較快地展開了起來，完成了所有試壓系統(tǒng)的多次反復的檢查工作，對其他生產已經完成的系統(tǒng)也進行了一次或幾次的檢查，發(fā)出了一次或二、三次符合性消缺單，為系統(tǒng)試壓創(chuàng)造了一定的條件。

（四）物資供應和運輸工作

物資供應和運輸工作除作好正常的對F/S物項的接收并運輸到現場交付施工班組安裝，作好二三公司供應的消耗材料和工機具的領取保管和發(fā)放等大量工作，保證生產任務的完成以外，還做了以下兩項工作：

1、FCR單材料的專項管理。這是PIT成立后，為適應現場大量FCR單施工所需材料而設專人對其進行管理而開展的一項工作。隨著工作量的日益增大，人員也從1人增至4人，由于這一工作的開展，及時解決了現場完成FCR單施工所需的材料，促進了系統(tǒng)工作的完成。

2、緩沖庫存的建立與緩沖材料的保管和發(fā)放，根據工程的需要，經F/S和二三公司上層領導協商同意，為適應現場對標準件和鏈接管件等的需求能及時得到解決，同時簡化使用手續(xù)，決定由二三公司提出一至二個月材料的需用計劃，F/S按所提計劃調撥給二三公司，負責保管，建立登記手續(xù)，發(fā)放給施工班組使用。為此，PIT物資供應和運輸部安排出了適當的庫房并設立了專職的保管人員，執(zhí)行上述職責。這一措施也對促進生產任務的完成起到了一定的推動作用。

（五）獎金分配及其改進

獎金分配直接影響著工人的生產積極性和生產任務完成的好壞。一年來，獎金的管理與分配一直是公司內外，從上到下，關心和議論的一個主要問題，為了使獎金分配能夠發(fā)揮其激勵生產，調動工人生產積極性，獎勤發(fā)懶的作用，公司根據PIT反映的情況，對

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）24/32PIT獎金的分配辦法進行過多次的研究，本著上述原則作了幾次大的調整。

1、提高小管和二級支架安裝的獎金定額標準。在執(zhí)行公司90年8月6日頒發(fā)的【90】司深字第0090號文規(guī)定的基礎上，11月8日公司領導和人事部會同PIT有關人員再次對小管安裝和二級支架安裝獎金定額問題進行了研究，根據該會議決定，公司于11月9日以【90】司深字第015號文發(fā)出通知，對管徑小于或等于1的小管的獎金定額在原有基礎上乘以系數2；對管徑大于1至等于2的小管在原有基礎上乘以系數1.3，同時對于管徑等于2及其以下管道的每點單價在90號文的基礎上分別增加0,10元，二級支架安裝調整為每點2元。

根據現場實際情況，特別是NX區(qū)，有大量的管徑都在4以下，而又大于2，按照公司上述規(guī)定進行調整后，仍有較突出的問題。所以在公司規(guī)定的基礎上，PIT進一步研究作了兩點補充：（1）直徑大于2而小于或等于4的管道安裝點數分別按公司的標準，根據其難易程度乘以系數1.1----1.5。（2）法蘭或螺栓連接管道的安裝按公司標準乘以系數0.7計算其應發(fā)獎金的金額。

2、獎勵消缺任務完成好的施工班組。根據生產部建議，為鼓勵施工班組做好消缺工作，加快消缺進度，促進系統(tǒng)試壓；同時使他們能從中得到實惠，對完成消缺好的班組，由PIT在公司核定的獎金總額中支付，給他們發(fā)放一部分特別獎金。為此，PIT于91年4月1日簽發(fā)了《關于優(yōu)先系統(tǒng)消缺獎金分發(fā)辦法》，并按此規(guī)定，先后對幾個生產完成好，消缺一次成功的班組發(fā)放出特別獎金。

3、按照各個區(qū)域安裝工作的不同難度，分別在公司計獎標準的基礎上乘以不同的難度系數。

4、提供收尾工程和總等軸圖管道安裝的計獎標準。經采取上述辦法之后，仍然未能解決收尾工程中獎金分配的問題。因為按照合同規(guī)定的報量辦法，生產完成只能報80%的產量，還有15%的產量要在經過符合性檢查，完成水壓試驗后才能報出。大量的消缺工作都要在這一階段完成。而公司是按照所報4完成的產量來計發(fā)獎金的，所以這15%的獎金在前一階段沒有支付，只有到水壓試驗晚車感后才給予支付。隨著完成試壓回路的逐漸增多，這個問題逐漸被提了出來。為此，公司作出了相應的決定，即（1）收尾工程的獎金按系統(tǒng)總點數的15%分階段控制使用，其單價定為每點8元；（2）總等軸圖管道安裝，管徑在2以下的不銹鋼管道每米7元5角，管徑2的每米8元5角，管徑2以下的碳鋼管道每米6元5角，管徑2的每米7元5角。PIT內部在具體分配上也安裝各個階段的不同情況，由生產部研究決定采用不同的方法。

綜上所述，對于獎金問題，公司和PIT都給予了極大的重視。根據不同階段反映出

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）25/32的問題都及時進行研究，并采取了相應的措施。其目的就是為了使用好獎金，使之真正起到調動個人生產積極性的作用，以促進生產任務的完成。

5、做好獎金的具體分配與發(fā)放，加強對獎金收支的財務管理。一年多來由勞資組經管的獎金發(fā)放情況及結余情況如表7所示。

（六）調整和充實組織機構，加強管理

1、充實和完善PIT中方的組織機構。PIT成立后，原來管道隊的組織機構被打散，同時隨著人員的迅速增加，管理工作量也日益增大。為適應這種變化的情況，我們及時對PIT各部門進行了調整和充實。首先，為加強對系統(tǒng)和QA工作的全面協調和管理，在PIT經理部設置了兩名PIT經理助理：一名（許德林）負責生產特別是系統(tǒng)的協調工作；另一名（于貴龍）負責QA問題的處理，包括與二三公司QA部門的接口工作。其次，加強生產部分隊一級的管理，在原來僅有一名中方分隊長而且責任和職權都不明確的情況下，采取了兩個方面的措施：一方面明確中方分隊長的責任和權力，使他們在生產分隊的管理中有職、有責、有權，避免了由生產部直接去指揮班組和個人這種一竿子插到底的包辦代替的做法，充分發(fā)揮分隊這一級組織在管理上的作用，以利生產部領導把主要精力放到生產的全面指揮上。另一方面，為使中方分隊長能更好地行駛職權，給他配備了一定的辦事人員。第三，加強對勞資工作和勞動紀律的管理，PIT成立后，全隊人員成倍地增長，勞資和勞動管理工作量也急劇增大，原一名勞資員（趙炳祥）遠遠適應不了這一變化了的工作的需要。為此，經公司領導批準，先后增加了勞資人員3人（包括一名財務管理人員），成立了勞資組，同時現場勞動紀律也一直是個較突出的問題，為了解決這一問題，加強勞動紀律管理，在RX分隊的1RX區(qū)實行專職考勤員試點取得較好效果的基礎上，推廣到現場各個分隊以及符合性檢查組和QC部等現場工作人員較多的單位，都實行了專職考勤員制度。抽調部分能脫離生產崗位的工人約10人擔任專職考勤員，組成一個考勤班，并劃歸勞資組直接管理。這一制度的建立和執(zhí)行，使現場勞動紀律情況有了明顯的好轉。

2、加強對生產工人的培訓。一是加強對新進入現場的工人的培訓，由于大量的新人員補充到PIT來，要使他們能很快適應核電建設的特殊要求，順利開展現場施工工作，安裝有關程序的規(guī)定，我們對他們進行了技術、質保、安全以及形勢任務等方面的培訓，并經技術考試合格，才能進入現場施工。二是結合現場施工中出現的帶傾向性的問題，與公司質保部門配合，多次開展了有針對性的專項技術培訓和生產工人的全員培訓與班長培訓等。

為了更好地了解和掌握班長和現場技術員的狀態(tài)，還由生產部組織，對他們進行了考核和評價。

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）26/32PIT生產工人獎金情況統(tǒng)計表（90.10------91.10）

年月生產獎10163560.56特別獎獎金報告及加機動獎隊長基金其他獎班（2%）30000.0030000.003271.203588.004000.005304.277826.547103.007097.005662.006716.907416.407383.126822.8210499.0082150.251000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001201*.00合計166831.70184023.00204968.48396902.63372163.58363267.00370101.00308657.00374170.64391998.60437968.09378963.74536471.43月平均數平均獎基數平均金額人數163560.50179435.00199968.48265213.00264327.04355164.00354863.00283123.00355845.24370820.30369156.20341141.02524972.43410.7440.7476575801.5789747679620.5693674.5704.5760388.00407.14420-10461.24454.55450.14475.05416.98541.25535.09547.30484.23690.75備注9011179453.0012199968,481234237825.36264320,04255164.00254863.00183132.00255845.24290820.30369156.20341141.02148503.004270.00100000.00100000.00100000.007141.00100000.0018863.0080000.0080000.0030608.0012761.9030428.7791567891、從90年10月---91年10月公司支付給PIT生產工人獎金總額為4486936.99.2、公司通知91年8月以前結余獎金凍結時結余金額為147044.78（其中改發(fā)放現金前余36414.64，存中行；發(fā)放現金后結余110630.14存建行；處理10月份遺留問題動用4961.12，最后結余142083.66，已交財務部存）。10524972.43合計

3520210.57708503.00104073.0060000.004486936.99管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）27/32

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）28/32

3、加強安全生產管理工作。90年11月，在我剛到PIT不久，現場連續(xù)出現了幾起安全事故。特別是在11月16日，出現了女電焊工吳云華被起重工揭起的2K08區(qū)堵吊裝洞的跳板掉下砸傷頭部，由于傷勢過重，經搶救無效死亡的重大惡性事故。為從中吸取血的教訓，召開了有公司安全部門負責人員參加的出事故責任班組全體成員參加的事故分析會，安裝“三不放過”的原則，進行了認真的分析，找出事故的原因，使事故責任者和全體成員從中受到應有的深刻教育，制定出今后防止出現類似事故的有效措施。為進一步教育PIT全體職工，幾起安全意識和自我保護意識，我們還于11月23日晚上召開了PIT全體職工大會，專門進行安全教育。雖然在這之前，我們在各種場合也多次講過安全問題，但未能引起大家足夠的重視，召開這次大會的目的就是進一步強調安全生產的極端重要性，使全體職工進一步樹立起高度的安全生產意識和自我保護意識，正確地、嚴格地執(zhí)行安全規(guī)程，正確地使用各種安全保護用品，要求做到在今后要杜絕重大人身傷亡事故，把一般輕傷事故的頻率降低到最低限度。公司主管安全生產的規(guī)程副經理孫白士也參加了大會并在會上作了重要指示，為了進一步改善和加強宣傳的安全生產管理，經PIT黨、政、工領導研究決定：加強安全監(jiān)督人員的力量，在原來只有一名安全員的基礎上，先后抽調了四名有較豐富現場施工經驗、責任心強的老工人擔任專職安全員，以強化對現場生產過程中各個環(huán)節(jié)的安全監(jiān)督和檢查工作。

(七)加強思想政治工作，教育職工樹立主人翁精神，為搶建我國第一座最大的商用核電站而努力奮斗

1、開展社會主義勞動競賽。為了貫徹JVC和公司領導關于努力追趕過程進度，保證實現合同規(guī)定的冷試目標日期的要求。經PIT黨、政、工及四大部的領導研究決定，在91年3月至4月，開展了一次大戰(zhàn)60天，為五一獻禮的勞動競賽.作為第一階段結束以后,在公司領導和公司工會的大力關懷\\支持和協助下,進行了總結\\評比和表彰,同時對第二階段(從91年6月到年底)的勞動競賽工作做了動員和布置.在第二階段的勞動競賽中,在中核現場幫助進行整頓的過程中,最10月初進行了一次質量紅旗班組的評選,評出了兩個質量紅旗班組和一名青年質量能手,并在10月7日晚召開的PIT全體職工大會上,進行了表彰.出席大會的中核總黃齊陶副總經理和公司關紀群總經理給他們頒了獎.但進展到10月底,因F/S對PIT的接管,組織機構發(fā)生變化,PIT的工作告一段落,而由新的管道隊辦公室和黨總支負責機械手進行這一工作.

2、分黨委成立后進一步加強了思想政治工作，在分黨委的領導下，重點抓了整頓工作。這一工作是按照國務院領導的要求，在中核總派駐現場的工作組的領導下進行的。在

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）29/32整頓中，根據PIT的實際情況，重點抓了班組建設，并取得了較好的效果，初步改變了pit的面貌，各項工作逐步納入了正軌，對市場工作起了較大的促進作用。關于這方面工作的詳細情況，可參閱分黨委的工作總結，這里不再贅述。

3、加強形勢教育，使職工認識到我們所面臨的嚴峻形勢和所肩負的光榮而又艱巨的任務。我們把這方面的工作內容納入了對新到職工和原有職工的培訓計劃之中，并由PIT黨支部書記張寶海（分黨委成立后改任工會主席）編寫了有關的參考資料作為形勢教育的教材，并親自授課，我自己也承擔了部分授課任務。另外，我們還利用各種會議形式，如生產部班長和技術人員會議、分區(qū)職工大會等反復向職工進行廣泛的宣傳，激發(fā)大家的責任心，樹立起高度的緊迫感和質量意識，為建設我國第一座大型的、高質量的核電站而獻計出力。

經過一年多時間從各個方面的努力和艱苦工作，PIT的面貌已經有了很大改觀，工作逐步走上正軌。不管從生產任務的完成說看，還是從管理工作上看，都取得了顯著的成績，有了很大的進展，尤其是在91年9月以后，在以中核總黃齊陶副總經理為首的中核總駐現場工作組的具體指導和幫助下，從思想政治工作入手，狠抓了全面的整頓工作，大張旗鼓地開展宣傳教育活動，同時改進和加強管理，已經使各項工作逐步理順，職工的工作熱情和勞動干勁都被進一步的激發(fā)和調動起來，職工的技術素質和質保意識大為增強。在91擺脫被動局面，在91年9月和10月兩個月中，PIT的工作已經走出低谷，開始進入了加快發(fā)展的軌道，產量、質量和進度都已顯示出逐步回升和向上發(fā)展的趨勢。

F/S對PIT的接管有兩個主要的優(yōu)點，一是解決了長期以來由于責權分離所產生的矛盾和因此而扯皮所耽誤的時間和所產生的延誤。二是使二三公司因此而得到了解脫，從而有可能更快地在核島輔助工程的安裝工作中獲得主動權。

三、存在的主要問題及其原因

在大亞灣核電站的安裝工作中，PIT承擔著核島輔助管道安裝的艱巨任務。輔助管道安裝，一方面量大（占核島輔助工程安裝總量的40%）面廣（遍布整個核島所有廠房），工藝復雜，質量標準高，要求嚴格。另一方面，設計上問題很多，現場修改量很大，以及某些設備、材料供應不及時、不配套。加上我們缺乏經驗，對工程的難度和復雜程度估計不足，在人力的動員準備和對某些技術標準的執(zhí)行上不嚴格等諸種原因，給我們在施工的進行中帶來了許多困難。雖然我們在中核總、JVC和公司領導的多方關注并采取了許多補救措施的情況下，仍未能擺脫被動局面，未能將工程進度追趕上去，未達到PIT成立時所預想的目的。就是在JVC派出大量領導和業(yè)務骨干來到PIT工作，幫助二三公司加強領導，加強與F/S的協調，改進管理的情況下，也未能從根本上改變現狀，扭轉被動局面，

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）30/32從而導致了PIT的最終的結局------移交給F/S管理，以期另辟蹊徑，柳暗花明，最終實現追回失去的時間，挽回損失的目的。

進度上不去的原因是多方面的，我認為有以下七點：

1、權責分離，二三公司對在施工中出現的問題沒有決定權，因而它所承擔的責任沒有相應的權力來加以保證，它的領導和管理意圖無法實現，因為總的合同關系沒有改變，二三公司的分包合同地位決定了它必須按照總承包商F/S的指令行事，它的一切重大決定必須取得F/S認可，否則便不可能付諸實施。

2、技術標準不合理、不明確，造成在某些工作中無所適從，往往需要經過多次反復的討論才能確定出合理明確的保證來，結果造成了很大程度的進度拖延。這突出的表現在對管道支架的有關驗收標準和水平管道的坡度的驗收標準上。

3、設計圖紙問題累累，FCR和CRF單數量太多，加之在FCR單的處理上F/STM不能及時作出正確的決定，造成現場無法安裝，而不得不反復重開CRF單，使得同一個問題，反復開出多份CRF單，才能得到解決。一個最典型的例子是9N60區(qū)的一個支架前后共開出了10份CRF單，最后才得到解決。

4、F/S的材料供應不及時和不配套也造成了很多計劃安排的安裝項目施工的中斷和進度的推遲。

5、F/SQA監(jiān)督不力，致使質量問題未能及時發(fā)現和糾正，比如支架安裝的問題，從89年下半年開始進入安裝開始，中經90年一整年直到91年4月，在長達近兩年的時間內，他們都沒有指出過支架的安裝中和焊縫檢驗中存在的任何問題，而在91年4月19日的三方高層領導匯報會上，才以突然襲擊的方式提出了15000個支架和8000個焊縫的目測檢驗和液體滲透試驗中存在的問題，要求重新檢查，而造成大量的積壓問題。在處理這大量的積壓問題中耗費了PIT大量的人力和時間。

6、由于大量增加新的施工人員，而他們進入現場后又有一個熟悉和適應的過程，加之，人員來自四面八方，技術水平參差不齊，質保意識也需從零開始，通過培訓和教育逐步樹立，造成了在一定時間內工作效率不高。

7、由于沒有經驗，PIT的管理也是在摸索中前進的。因此難免出現在某些情況下，管理工作不能接受滿足現場施工的需要，跟不上的情況。

以上七個方面是影響過程進度，拖延工期的重要因素，但并非這些問題出來好了，就能完全實現合同規(guī)定的工期目標，下面就這一問題談一點個人的看法。

據介紹，合同規(guī)定的工期目標是一個在法國國內，F/S承建的所有核電站中還沒有先例的理想化的目標，它對現場施工過程中可能出現的千變萬化的諸多影響因素和問題都缺

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）31/32乏足夠的應有的考慮。合同規(guī)定的工期比法國人在法國本土建設核電站的正常工期還短兩個月。更何況，大亞灣核電站的所有設備和材料都要遠渡重洋，從法國海運而來。正常情況下，運輸周期約一個月，即使空運，也需一周以上的時間。同時，在時間上還存在著許多人為因素和不可抗拒的自然因素的影響，這些不利條件都對工期有著極大的鉗制作用。所以上述合同工期目標是一個實際上無法實現的目標。盡管F/S接管PIT后，管理工作有了很大改進和提高，然而對JVC提出的比原先要求二三公司實現的“增三保四”（即爭取92年3月，確保四月實現1#機組冷試）的目標推遲三個月，也就是在7月28日實現1#機組冷試的目標日期，F/S一直就不作承諾，因為在他們看來，是不可能的。他們承諾的是92年年底實現1#機組冷試這個比較現實的、能實現的目標日期。這個日期比要求二三公司實現的目標日期推遲了半年之久�？赡苡腥藭�說，他們之所以推遲是因為原來二三公司管理PIT時（實際上仍然是F/S說了算）拖的進度太多，趕不回來之故。那么，讓我們看看，在92年12月26日實現1#機組冷試目標之后，JVC和F/S高層領導在慶祝會上的講話所說的話吧，他們都肯定大亞灣核電站從建設的進度和達到的質量來看，與法規(guī)國內的同類核電站相比，都是先進的。這就從另一方面證明了原先的目標工期（包括1#機組的冷試合同目標日期------91年7月22日，對二三公司要求的“增三保四”和F/S接管時提出的92年7月28日實現1#機組冷試）都是不太切合實際的。

四、經驗與教訓

積三十年來從事核軍事工程和核科研工程的經驗，僅管執(zhí)行的標準和要求也是十分嚴格的，但是恐怕二三公司從上層領導到基層的技術人員、管理人員和施工工人都沒有想象到過按照國際標準和管理模式從事核電站輔助管道的安裝工作會如此的困難重重，比如管道支架的安裝，在過去誰也不會認為會有什么難以解決的大問題。然而就是這個我們過去認為不是問題的問題，卻成了我們前進道路上的一個比焊接還難的攔路虎，有一點達不到要求也不行，不管你有多大的干勁，多高的積極性，沒有科學的態(tài)度，不遵守程序的規(guī)定，不達到要求的質量標準都是不行的。在這里不允許憑過去的經驗干，更不準憑個人的主觀想象盲目蠻干。因此要求我們的工作一絲不茍地去完成，確確實實地做到總經理政策聲明中所要求的“每個人都必須按照質量保證大綱中的描述為他們的工作質量負責，任何不符合質保大綱的行為都是部允許的”。

通過一年多的施工，整個PIT的各類人員都受到了很大的鍛煉，得到了提高，為我們今后從事核電站輔助管道的施工和管理工作，培養(yǎng)了一大批管理人員和施工生產的技術骨干，這是我們的基本經驗。

同時，在一年多的工作中，教訓也是極為深刻的。我認為主要有以下四個方面：

管道綜合隊（PIT）工作總結（1990年9月1日1991年10月31日）32/321、責權必須統(tǒng)一，沒有被授予的權力，就不可能也不應該在沒有權力的方面承擔責任。若在今后的核電工程中仍然處于分包地位時，這一點也是必須引起充分注意的。從公司到PIT雖然千方百計，想盡一切辦法把工程進度追趕上去，但是技術和質量問題的決定權掌握在人家手里，他不放行，你干著急，仍然是無濟于事的。這是PIT工作中的一個主要教訓。

2、組織管理體系必須健全并得到遵循。作為一個專業(yè)施工隊，據法國專家介紹，在核電站的建設史上，PIT的規(guī)模是空前的，其管理機構的龐大也是絕無僅有的。這樣一個超大型的施工隊（有人把它叫做管道公司）的組織管理和協調，特別又是這樣一支由來自世界各國和國內不同地域、語言各異的人員共同組成的多國部隊，不按組織程序，分級進行管理，并且從上到下，層層落實崗位責任，頭頭抓，抓頭頭，使每一級組織都按照自己的管理權限和職責發(fā)揮其各自應有的作用，也是不可能搞好的。在這一點上，PIT也是有著深刻的教訓的。

3、從工程一開始，就必須高度重視文件資料的收集和積累，為可能出現的各個方面的問題準備必要和充分的證據，包括工程質量的客觀證據------質量記錄和可能出現某種問題和糾紛時為保護自己權益所必須的證據。為此，必須建立起完善的文件管理體系，并保持其正常運轉。搞好這個大型的、復雜的系統(tǒng)工程是很不容易的。PIT的文件管理也是在總結了先前的經驗教訓，花費了大量的力氣之后，才逐漸走上軌道的。而且還僅僅是在質量記錄的管理上，而在其他文件和證據的管理上是很不理想的，因而吃了不少啞巴虧。

4、最重要的一點是對質量和質量管理必須從上到下，高度重視，在工程開始的時候，就從頭抓起，嚴格管理，照章執(zhí)行，不留隱患和后患。在PIT的工作中，對這一點可以說是嘗盡了苦頭，耗費了大量的人力，物力和時間。這是造成大量返工，因而使工程工期拖延的一個重要原因。有人曾經對我說，PIT投入干返工活的人、力量和時間差不多可以再干一座核電站的軌道安裝工作。這話雖然有些夸大，但我認為是很有道理的，也是值得我們深思和引為鑒戒的。

簡禮有

1992年1月6日初稿1993年2月12日修改

于大亞灣核電站二三公司營地

201*年11月15日電腦錄入

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