團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法

人力資源管理制度與程序

政策程序名稱:團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用辦法編號:HR05-008編寫/修訂部門:總公司總辦和分公司綜合辦生效日期:頁數(shù):共3頁批準(zhǔn)人:適用范圍:總、分公司

1.總則1.1

目的

為增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，促進(jìn)各部門員工間的合作與溝通，在公司內(nèi)營造一種團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍，特制定本制度。

1.2

適用范圍

適用于汞銻科技總、分公司權(quán)責(zé)單位

（1）總公司總辦負(fù)責(zé)本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法的制定、修改、廢止的核準(zhǔn)。

1.4

管理單位

總公司總辦和分公司綜合辦分別為本辦法之管理單位。

1.5經(jīng)費(fèi)使用目的和方法

由各部門自行組織安排，如聚餐、茶話會、讀書會、評優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)等，或其它有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用規(guī)定2.1.用途

該經(jīng)費(fèi)專門用于總、分公司各部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，旨在加強(qiáng)部門團(tuán)結(jié)，促進(jìn)溝通和交流，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)之目的。不得用于團(tuán)建之外的任何活動支出，不得在部門內(nèi)私分。

2.2

團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

以每季度初編制內(nèi)在冊員工（包括長期合同工和崗位固定臨時(shí)工）人數(shù)為準(zhǔn)，每人每季度50元計(jì)提。

2.2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)總額的調(diào)整

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1.

人力資源管理制度與程序

本季度內(nèi)如有員工離職，無論離職人員工作時(shí)間長短，將在經(jīng)費(fèi)總額中減去離職人數(shù)相對應(yīng)的費(fèi)用；本季度內(nèi)如有新員工入職，將在經(jīng)費(fèi)總額中增加入職人數(shù)相對應(yīng)的費(fèi)用。經(jīng)費(fèi)的增減變化均在下季度中執(zhí)行。

2.3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用2.3.1.

總公司

（1）該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用由各部門先行墊付，經(jīng)總辦審核后公司再予以報(bào)銷。各部

門經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)配使用。

（2）若因去分公司工作等原因，當(dāng)季度未使用或未全額使用該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的，則當(dāng)

季度可與下一季度的經(jīng)費(fèi)合并使用，但最長不得超過兩個(gè)季度。

（3）若半年內(nèi)部門開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動的開銷大于經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，則超額部分由部門

自行承擔(dān)，報(bào)銷最高限額以總辦核定的數(shù)額為準(zhǔn)。

2.3.2.

分公司

分為兩部分使用，一部分用于分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)，占費(fèi)用總額20%，由分公司負(fù)責(zé)安排，費(fèi)用由綜合辦主任/副主任申領(lǐng)。另一部分用于部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)，占費(fèi)用總額80%，由各部門負(fù)責(zé)人申領(lǐng)。

（1）分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用于中高層管理人員團(tuán)建活動、部門協(xié)調(diào)、新老員工座

談會等，分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)費(fèi)可在全年內(nèi)累計(jì)使用。

（2）部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)包括其主管經(jīng)理在內(nèi)。（3）該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)按季度申請、使用。（4）超支部分由各責(zé)任單位自行承擔(dān)。

2.3.2.1分公司團(tuán)建費(fèi)用的領(lǐng)取與報(bào)銷程序

團(tuán)建費(fèi)的領(lǐng)取

（1）各部門負(fù)責(zé)人或委托人填寫團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)領(lǐng)用申請單（見附表）；（2）綜合辦對其人數(shù)、金額進(jìn)行審核；（3）財(cái)務(wù)部主管經(jīng)理審批；

（4）財(cái)務(wù)部依據(jù)手續(xù)完整的申請單，以借款方式予以辦理；（5）領(lǐng)取時(shí)間為每次開展活動前按程序申報(bào)領(lǐng)取。團(tuán)建費(fèi)的報(bào)銷

（1）活動結(jié)束，團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)代管人員整理相關(guān)票據(jù)，填寫費(fèi)用報(bào)銷單；

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人力資源管理制度與程序

（2）部門經(jīng)理在相關(guān)票據(jù)上審核簽字；（3）主管經(jīng)理在相關(guān)票據(jù)上審核簽字；

（4）綜合辦主任/副主任在相關(guān)票據(jù)上審核簽字；（5）財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核；

（6）財(cái)務(wù)主管經(jīng)理在費(fèi)用報(bào)銷單上審核簽字；（7）分公司經(jīng)理在費(fèi)用報(bào)銷單上審核簽字；（8）在財(cái)務(wù)部辦理費(fèi)用報(bào)銷手續(xù)；

（9）報(bào)銷時(shí)間為每次活動結(jié)束后一周時(shí)間內(nèi)。

3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果的監(jiān)督與檢查

總公司

每季度15日前總辦負(fù)責(zé)將總、分公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總報(bào)總經(jīng)理知曉。并定期就部門活動開展效果與各部門經(jīng)理及員工進(jìn)行溝通。分公司

（1）綜合辦主任/副主任負(fù)責(zé)此項(xiàng)費(fèi)用的使用效果、金額等相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)、匯總

及分析工作。并就部門活動開展效果與各部門經(jīng)理及員工進(jìn)行溝通，定期將團(tuán)建情況向分公司匯報(bào)，每季度初將使用情況統(tǒng)計(jì)及分析結(jié)果上報(bào)總公司備案。

（2）總、分公司高層管理人員除不定期參加分管部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動外，還應(yīng)

與員工溝通，了解員工心聲，增進(jìn)彼此間的了解。

4．處罰

違反本辦法第2.1條，不予以報(bào)銷費(fèi)用，并從團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)管理責(zé)任人當(dāng)月工資中扣回借款，同時(shí)給予警告或通報(bào)批評的處罰。

5．附件

【附件】HR05-008-1《團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用情況說明》

HR05-008-2《團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)申請單》

6.附則

本辦法自董事會批準(zhǔn)之日起實(shí)施。

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擴(kuò)展閱讀：團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法方案

高效團(tuán)隊(duì)的要素

支持性的環(huán)境當(dāng)管理層營造了一種支持性的環(huán)境時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作就很有可能產(chǎn)生。營造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家會談，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步。因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。

才能與角色分明團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀�，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。例如，一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按要求去做，病人就會有生命危險(xiǎn)。通常情況下，也許不會有生命危險(xiǎn)，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會由于一個(gè)人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。超凡的目標(biāo)經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時(shí)，一個(gè)組織的政策，保持記錄的需要和獎(jiǎng)勵(lì)體制會瓦解個(gè)人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事：

正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)。這個(gè)地區(qū)在過去多次在某些產(chǎn)品上比如機(jī)油，沒有完成銷售指標(biāo)。有些銷售代表常常使用一種眾所周知的伎倆，如果他們已經(jīng)完成了本月的銷售指標(biāo)，就會開始將交貨期拖延至下個(gè)月。

銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心整個(gè)地區(qū)的銷售情況。每個(gè)月沒有完成某一產(chǎn)品計(jì)劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè)客戶再不會買油了，這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。

上述例子中的主管者也許會考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo)，即一個(gè)綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎?”當(dāng)人人都意識到有一個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí)，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。

團(tuán)隊(duì)報(bào)酬團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的，或者會采取認(rèn)可的形式給予。如果成員們對報(bào)酬評價(jià)較高，目標(biāo)對員工來說并非高不可攀，而且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵(lì)和表彰個(gè)人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵(lì)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性(非物質(zhì)的)獎(jiǎng)勵(lì)包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。

潛在的團(tuán)隊(duì)問題

觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們在產(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價(jià)值觀，共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。

由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長。一些人難以負(fù)責(zé)地對待從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來。決策的參與人員如此廣泛以致于耗費(fèi)了大量時(shí)間。團(tuán)隊(duì)行動的實(shí)驗(yàn)方法會被別的員工指責(zé)為不公平。另外，個(gè)人努力匯總起來并不一定能得到整體績效改善的結(jié)果。例如，當(dāng)成員們認(rèn)為他們對組織的貢獻(xiàn)無法衡量時(shí)，他們會表現(xiàn)出群體惰性，減少產(chǎn)出。這種情況的原因包括認(rèn)為勞動分配不公平，認(rèn)為同事們都在偷懶，或者是認(rèn)為能掩藏在人群之中，不會被發(fā)現(xiàn)而受到批評。如果一個(gè)成員相信他人故意不全力以赴，這樣他如果不這樣做，而去辛苦工作時(shí)，那自己真是再傻不過了，這時(shí)，也會使得多人消極怠工。

既然一個(gè)組織混亂的團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致很多問題的發(fā)生，那么，一位成功的經(jīng)理需要采用權(quán)變的框架以決定是否建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，明智的做法是分析任務(wù)的特點(diǎn)、參與人員的資格和厚望，以及時(shí)間、成本的限制。在經(jīng)歷了多年的一對一式管理后，許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的新課題。

疏離感

設(shè)計(jì)拙劣的社會技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)楣ぷ髦贫韧ǔ２⒉皇怯蓪?shí)際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且，勞動分工使得每個(gè)員工只負(fù)責(zé)整個(gè)工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得毫無意義，工人們不再清楚他們在這個(gè)構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價(jià)值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后，一個(gè)員工可能會產(chǎn)生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨(dú)，迷失了方向，失去了對工作，對組織，或者對企業(yè)熱情的感覺。當(dāng)員工們做著無關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作，受挫于空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠(yuǎn)了與別人的交流，被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會，受控于他人的行動觸發(fā)時(shí)，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。

團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)合作

個(gè)體員工執(zhí)行操作化任務(wù)，但是他們中的大多數(shù)人工作在一個(gè)常規(guī)的小組中，在小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調(diào)一致，就象拼圖游戲中的各個(gè)組塊一樣。當(dāng)員工們工作相互依賴時(shí)，他們作為任務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，并試圖營造合作的氣氛，稱為團(tuán)隊(duì)合作。一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合作小組，保持常規(guī)接觸以協(xié)調(diào)行為。團(tuán)隊(duì)成員交往的頻率與團(tuán)隊(duì)的長期存在使得任務(wù)團(tuán)隊(duì)明顯有別于一個(gè)臨時(shí)決策小組或一個(gè)矩陣組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

如果一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員們明確他們的目標(biāo)是什么，并認(rèn)真負(fù)責(zé)，精神飽滿地投身到任務(wù)中，能夠相互幫忙，那么，成員們的所作所為就體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作。至少有四個(gè)因素對團(tuán)隊(duì)合作的形成和發(fā)展起重要作用：支持性的環(huán)境，適應(yīng)角色的要求的技能，超凡的目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)的回報(bào)。新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程大多經(jīng)歷過一系列的發(fā)展階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)成員必須并肩作戰(zhàn)才會效率高；同樣，組成整個(gè)組織的所有團(tuán)隊(duì)都需要配合。高層管理者需要團(tuán)結(jié)所有的團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)相互配合的組織。為此，經(jīng)理們常常對單個(gè)團(tuán)隊(duì)和大規(guī)模的群體建設(shè)依賴甚重。團(tuán)隊(duì)建設(shè)鼓勵(lì)成員們檢查他們是怎樣在一起工作的，查找不足之處，發(fā)展更為有效的協(xié)調(diào)方法，其目的是為了建立更富效率的團(tuán)隊(duì)。高績效的團(tuán)隊(duì)會完成任務(wù)，學(xué)會如何解決問題，共享愉悅和諧的人際關(guān)系。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的典型階段是：診斷問題→搜索信息→信息反饋與討論→解決問題→應(yīng)用于工作并跟蹤。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程是一個(gè)高度參與的進(jìn)程，它由群體成員提供數(shù)據(jù)并利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自檢，經(jīng)常由經(jīng)驗(yàn)豐富的推進(jìn)者幫助成員診斷并尋找錯(cuò)誤。數(shù)據(jù)從單個(gè)成員處收集而來，而后反饋給團(tuán)隊(duì)供分析之用。當(dāng)群體致力于開發(fā)行動計(jì)劃時(shí)(當(dāng)前他們解決問題的任務(wù))，群體也鼓勵(lì)成員對群體交際過程給予同等的重視。通過監(jiān)測，檢查和調(diào)整自己的行動，群體學(xué)會了評價(jià)和改進(jìn)效率，通過連續(xù)不斷的過程形成一個(gè)士氣高昂、團(tuán)結(jié)合作的高績效團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)獨(dú)特的形式包括名目繁多的野外訓(xùn)練經(jīng)歷的一種，在這些課程上，經(jīng)理們參加了為期一周的冒險(xiǎn)活動比如爬山、漂流和獨(dú)木舟穿越激流或者是戶外障礙課程等。為了生存而經(jīng)受的生理挑戰(zhàn)是主要的，這些經(jīng)歷使他們能夠在公司環(huán)境下精神保持不敗。

有一些課程讓參加者走過水流湍急的河流上的電纜線，攀登十三英尺高的墻壁，睡在狹窄的山巖上，跨過窄板和礫石上的想象中的蛇窯。這里倡導(dǎo)了創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)，以及溝通技巧。信任是根本認(rèn)識到了解決問題技巧的主要性。團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會平衡彼此的長處和短處，成員之間常會產(chǎn)生相互關(guān)懷的牢固紐帶。一系列的群體從小(Fel-pro公司)到大(MartinMarietta和施樂公司)都引進(jìn)了野外體驗(yàn)試驗(yàn)方法，取得了滿意的效果。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)用技巧

發(fā)展高效團(tuán)隊(duì)要應(yīng)用廣泛的技能，包括咨詢能力(診斷，提煉，策劃變革)，交際能力(建立信譽(yù)，提出建議和傾聽別人的意見)，研究能力(計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)研究并評估結(jié)果)和表現(xiàn)能力(公開演講和匯報(bào)的準(zhǔn)備)。另外，還有兩個(gè)特別突出的技能，那就是過程咨詢和反饋，它們對于成功是至關(guān)重要的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都需要這些技能。

過程咨詢與專家(擁有復(fù)雜的技術(shù)信息)和問題解決者(查明問題并給予解決之道)的角色相對應(yīng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要另一種角色，那就是建設(shè)過程中的顧問。過程咨詢(processconsultation)旨在幫助別人關(guān)注當(dāng)前所發(fā)生的事情的一系列活動。實(shí)質(zhì)上，過程顧問為團(tuán)隊(duì)成員提供了一面鏡子，幫助他們看清自己的行動。過程顧問的目的是明確的：幫助團(tuán)隊(duì)成員知覺、理解當(dāng)前行為事件，并作出積極的反應(yīng)。過程顧問或推進(jìn)者們倡導(dǎo)員工檢查他們在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的意愿與真正角色的對比，以及團(tuán)隊(duì)討論問題、解決問題的方式，權(quán)力和威信的運(yùn)用與濫用，以及明顯與暗示的交流方式。

過程顧問利用一些關(guān)鍵的推進(jìn)行為提供幫助。他們觀察團(tuán)隊(duì)會議，記錄交談方式和非語言行為，他們提出試探性的問題以幫助他人明確問題之所在。他們抵制被團(tuán)隊(duì)的問題困擾，而是幫助員工脫離困境，或給予專家忠告。若有必要，他們可以直接面對每個(gè)個(gè)體，要求他們檢查自己的行為和其后果或者尋找別的方法�？偠�言之，過程顧問是在試圖幫助別人學(xué)會自己幫助自己。換句話說，其目的在于使團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立于他人，使他們能更加有效地獨(dú)自思考和做事。

反饋團(tuán)隊(duì)成員需要反饋信息。這樣他們就擁有了有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。反饋鼓勵(lì)他們了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人怎樣看待自己，并進(jìn)行自我糾正。下面是一團(tuán)隊(duì)建設(shè)程序中一個(gè)反饋練習(xí)的例子。

參與者被分成兩個(gè)小組，分別代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)兩種不同的觀點(diǎn)。兩個(gè)小組都被要求對下面的問題給予解答：●最能描述本小組的特征是什么?●最能描述另一個(gè)小組的特征是什么?●另一個(gè)小組是怎樣形容我們的?

在兩個(gè)小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對方。他們就各個(gè)小組對另一個(gè)小組的印象給出了具體的反饋信息，同時(shí)也能揭示出一些主要的誤解。在展示中不允許爭論，只允許提用于澄清對方言論的問題。兩個(gè)小組再次分開，討論下面兩個(gè)問題：●誤解是怎樣產(chǎn)生的?

●為了糾正它我們要做些什么?利用新的反饋，兩個(gè)小組集中在一起，制訂解決誤解的具體行動方案。每一種情況下有關(guān)自己的反饋都是下一步行動的基礎(chǔ)。

任何群體都可利用過程咨詢和反饋，以促進(jìn)自身的發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質(zhì)量管理程序的基石。對團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)將是許多群體進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)的結(jié)構(gòu)因素。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命周期

當(dāng)一些人開始從事相互依賴的工作時(shí)，他們在學(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì)工作的過程中，需要經(jīng)歷幾個(gè)發(fā)展階段，這些階段并不是一成不變的，但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、預(yù)測到的貫穿團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程適用范圍很廣的模式。這些階段是團(tuán)隊(duì)將要面對的一系列問題的結(jié)果，例如“誰應(yīng)該參與?”“我能信賴誰?”“哪項(xiàng)工作由誰來做合適?”以及“我們怎樣解決矛盾沖突”等問題。此外，成員們還要了解應(yīng)遵循哪些規(guī)則，以及每個(gè)人應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)什么。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化歷程的典型階段可以這樣描述：●形成期成員們共享個(gè)人信息，開始了解和接受他人，并把注意力轉(zhuǎn)移到組織任務(wù)上去。組織內(nèi)洋溢著禮貌的氣氛，相互之間的交往較為謹(jǐn)慎。

●沖突期成員們爭權(quán)奪利，為獲得對控制權(quán)的職位而勾心斗角。對于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力也滲透到小組內(nèi)部，在各人維護(hù)自己的權(quán)益的同時(shí)，增加了組織內(nèi)部的緊張氣氛。

●規(guī)范期組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。規(guī)范的組織得以產(chǎn)生并指導(dǎo)個(gè)人行為，協(xié)調(diào)感一天比一天明顯。

●產(chǎn)出期組織成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成�！窠Y(jié)束期即使是最成功的小組、委員會和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，遲早都要解散。它們的解體稱為終結(jié)使命，要求成員們脫離緊張的社會關(guān)系，重新回到常設(shè)機(jī)構(gòu)中。臨時(shí)小組的特點(diǎn)是，靈活組織隨著靈活組織的出現(xiàn)，終結(jié)階段變得更加頻繁了。向組織揭示這些可能的階段對組織成員和領(lǐng)導(dǎo)者都大有裨益，如果所有成員都能意識到，他們就能更好地了解周圍發(fā)生的事情，更好地解決相關(guān)問題。當(dāng)然，組織總是各具特色，因此，并不是所有的團(tuán)隊(duì)都明顯地經(jīng)歷了生命周期的所有階段，一些團(tuán)隊(duì)可能在某一階段暫時(shí)陷于停滯，而其他團(tuán)隊(duì)會發(fā)現(xiàn)他們時(shí)常會返回到前一階段，為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展進(jìn)程，團(tuán)隊(duì)成員們需要了解有助于創(chuàng)建成功團(tuán)隊(duì)的一些因素。

自我管理的團(tuán)隊(duì)

自我管理團(tuán)隊(duì)也稱作依靠自我或者是自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。它們是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權(quán)，反過來，它們被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計(jì)劃、命令、監(jiān)督和控制行動的授權(quán)與培訓(xùn)于一身，使這些團(tuán)隊(duì)與許多其他類型的團(tuán)隊(duì)迥然有別。它們擁有廣泛的自主權(quán)和自由，以及可以象經(jīng)理般的行事能力。

一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)是怎樣的呢?一般而言，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)廣泛的相關(guān)技藝，這被稱作是多才多藝。這樣一來，成員們就能靈活地從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到另一個(gè)地方，從一個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)到另一個(gè)任務(wù)，他們供職何處取決于哪里最需要他們。他們共同就工作進(jìn)程、資源需求和任務(wù)分配等進(jìn)行決策。隨著成員們極富進(jìn)取精神地肩負(fù)起以前由經(jīng)理負(fù)擔(dān)的工作，花在團(tuán)隊(duì)會議上的時(shí)間大大增多了。自我管理團(tuán)隊(duì)開始負(fù)責(zé)某些小事，比如內(nèi)務(wù)工作和安全培訓(xùn)；隨后，他們開始管理自己的考勤，安排加班和休假計(jì)劃，選擇并考核團(tuán)隊(duì)員工，培訓(xùn)同事，參與同主要客戶直接打交道。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多，這些團(tuán)隊(duì)可能甚至超越操作性的事項(xiàng)，開始改進(jìn)群體的任務(wù)安排，勾勒一套新的獎(jiǎng)勵(lì)體制，并為擴(kuò)張計(jì)劃提供建議等。應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)的群體有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：●增進(jìn)了員工的靈活性。

●工作分類減少，操作效率提高。●缺勤率、離職率降低。

●高水平的群體忠誠度和工作滿意度。相反，這種方式的不利之處包括：

●需要一段時(shí)間去建立(經(jīng)常需要用幾年)�！褫^高的培訓(xùn)投資。

●由于工作循環(huán)導(dǎo)致的早期效率低�！褚恍﹩T工無法適應(yīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

自我管理團(tuán)隊(duì)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作和成功的參與方法的組織行為學(xué)知識在運(yùn)用中的一個(gè)有力的例子。結(jié)果是，它們可能因?yàn)槿舾衫碛啥�在群體中得到更多的運(yùn)用。作為一個(gè)正式的方法，它們不可能失去群體的支持；它們經(jīng)常直接包容了百分之百的勞動力；它們在許多方面擁有絕對的權(quán)威；而且它們是長期結(jié)構(gòu)(不只為某一事件特設(shè))，然而，公司發(fā)現(xiàn)需要幾年時(shí)間才能使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮潛力。強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的文化價(jià)值觀會從中作梗；勞動合同保護(hù)的僵化的工作分工也會成為障礙；并且經(jīng)理們將受到失去權(quán)力和工作的危脅。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的兩難境地

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會陷于各種困境，會面臨沒有任何明顯的簡單解決方法問題，在下面這些情形下，你會怎樣做呢？團(tuán)隊(duì)成員考評你是不怕冒犯人而對你的同事直言什么事使你困擾，還是埋藏這種感覺，使群體損失？

同事的幫助幾位隊(duì)友路過，詢問你是否需要幫助。你實(shí)際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意，你會被認(rèn)為不具合作性嗎？

團(tuán)隊(duì)選擇你的隊(duì)友要招募與他們類似的新員工，這是出于群體相融性的考慮，但是怎樣達(dá)到群體內(nèi)的多樣性呢？團(tuán)隊(duì)偏好為了組建理想的團(tuán)隊(duì)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。但是，你懷疑是否因過于注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)程，而忽視了關(guān)注客戶。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬團(tuán)隊(duì)報(bào)酬視完成本身的績效目標(biāo)而定，但是，你懷疑這些報(bào)酬是否妨礙了團(tuán)隊(duì)以更大的組織角度看問題。

微觀激勵(lì)與宏觀激勵(lì)

微觀激勵(lì)（micromotivation）是指工作中和企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)問題。但是，企業(yè)員工在工作以外生活和娛樂，他們帶到工作中的許多態(tài)度受到他們的家庭、種族團(tuán)體和所處環(huán)境中其它因素的影響，并且這些態(tài)度也影響著他們的工作績效。這種有關(guān)環(huán)境影響的認(rèn)識，可以用宏觀激勵(lì)(macromotivation)的概念表達(dá)。

由于存在兩類環(huán)境（企業(yè)內(nèi)部和外部）影響著動機(jī)，所以二者都需要加以改善才可以提高動機(jī)水平。如果工作條件缺乏獎(jiǎng)勵(lì)性，那么無論外部環(huán)境如何具有支持性，動機(jī)也只能是很弱的。但是，反過來也一樣。如果環(huán)境條件不支持更好的工作績效，那么即使工作條件是有利的，動機(jī)也可能是很弱的。所以，單獨(dú)通過管理不可能解決激勵(lì)問題，必須獲得社會的支持。

組織行為系統(tǒng)要素1．哲學(xué)（philosophy）。組織行為系統(tǒng)的基礎(chǔ)是建立在組織的參與創(chuàng)建者和企業(yè)的現(xiàn)行管理者的基本信念和追求目標(biāo)之上的。管理者所秉持的組織行為的哲學(xué)，由一套對事物的規(guī)律、活動的目的、人應(yīng)有的本性的整合的假設(shè)和信念構(gòu)成。在管理者的頭腦中，這些哲學(xué)觀有時(shí)是很明確的，有時(shí)又是內(nèi)隱的。一個(gè)管理者的組織行為哲學(xué)的兩個(gè)來源是（1）事實(shí)前提(factpremises)。這是我們對世界的描述性看法。它們來自于行為科學(xué)的研究和個(gè)人經(jīng)歷，是我們一生直接或或間接學(xué)習(xí)所獲得的，對于指導(dǎo)我們的行為非常有用。（2）價(jià)值前提(valuepremises)。這代表了我們對某些目標(biāo)或行為的愿望性看法。價(jià)值前提是我們持有的變化性的信念，是受我們控制的。我們可以選擇、修正、放棄或替換自己的價(jià)值前提。很多組織都尋求鑒別并明確他們崇尚的價(jià)值觀。

2．愿景(vision)。愿景代表了組織和組織成員未來成就的具有挑戰(zhàn)性的遠(yuǎn)景描繪，一個(gè)有可能的和充滿希望的未來藍(lán)圖。領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造性地提出令人激動的關(guān)于組織應(yīng)任何發(fā)展的計(jì)劃和將要面臨的重大變化。一旦確立了這一遠(yuǎn)景理想，便要以堅(jiān)持不懈而富有熱情的宣傳向各級員工“推銷”這一理想，以便大家都認(rèn)同和支持這一理想。

3．使命(mission)。一個(gè)組織通常還要確立自己的使命，即明確所從事的營生，所要服務(wù)的目標(biāo)市場定位，希望可能擁有的顧客類型以及組織存在的意義。許多組織使命的陳述中甚至還包括了企業(yè)相信自己所擁有的優(yōu)勢或長處的簡要說明。與理想相比，使命更具有描述性，更注重眼前。但它仍然是很寬泛的，需要被轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)從而更具操作性和實(shí)用性。4．目標(biāo)(goal)。目標(biāo)是比較具體地闡述組織在未來一段時(shí)間內(nèi)希望達(dá)到的成就。目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)復(fù)雜的過程，因?yàn)閱T工也有自己的心理的、社會的、經(jīng)濟(jì)的需要，最高管理層的目標(biāo)必須與員工的需要融合在一起。而且，目標(biāo)存在于個(gè)體、群體以及更大的組織層次，所以必須實(shí)質(zhì)性地整合，才能形成融合的工作社會系統(tǒng)。

組織哲學(xué)形成了價(jià)值前提，價(jià)值前提又幫助塑造遠(yuǎn)景理想。遠(yuǎn)景理想是使命的延伸，而組織目標(biāo)則提供了瞄準(zhǔn)靶子實(shí)現(xiàn)使命的途徑。總和在一起，哲學(xué)、價(jià)值觀、理想、使命和目標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)逐級具體化的系統(tǒng)（組織哲學(xué)最泛化，組織目標(biāo)最具體）。

組織行為模型

各個(gè)組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同，所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同的組織行為模型(models)所致。這些模型構(gòu)成了每一個(gè)組織中主導(dǎo)管理層的思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。

四個(gè)組織行為模型(理論范式):獨(dú)裁模型、看護(hù)模型、支持模型和社團(tuán)模型大致反映了過去100年甚至更長時(shí)期中管理實(shí)踐的歷史演變。雖然在某個(gè)特定的時(shí)期某一種模型傾向于占主導(dǎo)地位，其它模型也同時(shí)被一些組織所采納。

正象組織之間有很大不同一樣，一個(gè)組織各部門、各分支中的管理者也會有所不同。生產(chǎn)部門可能采納看護(hù)模型，而在研發(fā)部門采用的是支持模型。當(dāng)然，各個(gè)管理者因其個(gè)人的偏好或各自部門的條件不同，所從事的實(shí)踐可能會不同于組織中的一般模型。沒有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一個(gè)組織中所發(fā)生的一切，不過認(rèn)同某一種模型有助于將一種組織生存方式與其它的方式區(qū)別開來。

一個(gè)管理者對組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標(biāo)都會影響他們的組織行為模型，并被其所影響。此外，環(huán)境條件有助于確定哪種模型最為有效。組織對于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的，而應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整。

支持模型

組織行為的支持模型(supportivemodel)起源于RensisLikert所闡述的“支持關(guān)系理論”。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為基礎(chǔ)。通過領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸成長發(fā)展并完成既符合組織利益同時(shí)又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣，是因?yàn)榻M織沒能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機(jī)會，員工將愿意承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動機(jī)，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對員工的工作績效予以支持，而不是象看護(hù)模型那樣，簡單地通過福利報(bào)酬來支持員工。

由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工對組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱組織時(shí)，會說“我們”而不是“他們”。和以往的模型相比，他們得到更大的激勵(lì)，因?yàn)樗麄兊牡匚缓妥鹬氐男枰�都得到了更大的滿足。

支持模型無論對管理者和員工都行之有效，而且在美國得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過，越來越多的公司報(bào)告說極大地得益于支持模型。

支持模型往往在發(fā)達(dá)國家更為有效，因?yàn)樗�要求對員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國家較少被直接應(yīng)用，因?yàn)樵谀抢飭T工的現(xiàn)時(shí)需要和社會條件往往有很大不同。隨著那些對物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和安全的需要不斷得到滿足，以及隨著員工逐漸了解其他國家的管理實(shí)踐，我們可以預(yù)見這些國家的員工會要求更多地采納支持模型。

看護(hù)模型

隨著管理者開始研究員工，他們很快發(fā)現(xiàn)，雖然在獨(dú)裁式管理下員工嘴上從來不頂撞，但他們的確在思想上抵觸。員工對老板的感受是充滿了不安、沮喪和憤恨。由于他們不能直接發(fā)泄這些感受，便時(shí)常回家后把氣發(fā)泄到自己的家人或鄰居身上；于是整個(gè)社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng)該采取一些辦法提高員工的滿足感和安全感。如果能消除員工的不安全感、挫折感和敵意，他們可能會感到更喜歡工作，至少，他們的工作生活質(zhì)量會有所提高。

上個(gè)世紀(jì)末本世紀(jì)初，很多公司啟動福利計(jì)劃以為員工提供安全感。雇主以及工會和政府開始關(guān)心工人的安全需要。他們開始運(yùn)用組織行為學(xué)的看護(hù)模型(custodialmodel)。

一個(gè)成功的看護(hù)式管理依賴于經(jīng)濟(jì)資源。其結(jié)果是，管理的取向是依靠金錢支付薪酬和福利。由于員工的物質(zhì)需要已得到合理的滿足，管理者將安全需要視為激勵(lì)因素。如果一個(gè)組織沒有足夠的財(cái)力提供津貼和其他福利，它就不能選用看護(hù)式的管理方法。

看護(hù)模型導(dǎo)致員工對組織的依賴。員工依靠組織提供安全感和福利�；蛘吒鼫�(zhǔn)確地說，員工增加了一種組織依靠，從而降低了對老板的依賴。比如說，員工在某組織中根據(jù)工會合同已經(jīng)有了十年的資歷，而且享有相當(dāng)好的福利待遇，那么，即使別的地方的待遇似乎更好，他們也不會離職跳槽。

在看護(hù)模型下工作的員工在心理上變得專注于他們經(jīng)濟(jì)收入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿足。但是，滿足并不必然產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動機(jī)，它也許只是促成員工的被動性的合作。

這里所描述的看護(hù)模型是一種極端特例，以便說明它如何強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、安全感和組織依賴。在實(shí)際操作中，這種模型的采用也是有很大的程度上的不同，從極端突出到幾乎很少采用。它的最大優(yōu)點(diǎn)是為員工帶來了安全感和工作滿足感，但它也有根本的缺陷，即員工并沒有在任何情況下最大限度地發(fā)揮自己的才能，也沒有被激勵(lì)去發(fā)展他們本應(yīng)獲得的更大的才能。雖然員工心情愉快，但他們大多數(shù)人并沒有真正感到自我實(shí)現(xiàn)或被激勵(lì)

社團(tuán)模型社團(tuán)模型(collegialmodel)是對支持模型的一種有效擴(kuò)展。社團(tuán)是指一群具有共同目標(biāo)的人。這一模型充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的概念，最初被廣泛應(yīng)用于研究實(shí)驗(yàn)室或類似的工作環(huán)境。近來，它也在其他各類組織中得到了廣泛的應(yīng)用。

在過去的傳統(tǒng)中，社會模型很少被用于生產(chǎn)線，因?yàn)槠鋰?yán)格的工作環(huán)境使社團(tuán)模型很難得到發(fā)展。而對于沒有固定程序的工作，在腦力勞動環(huán)境，在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤剑�社團(tuán)模型往往會更為有效。

社團(tuán)模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣，員工會感到自己是被需要的，是有用的。他們覺得管理者也是在不斷做出貢獻(xiàn)，于是更容易接受并且尊重管理者在組織中的角色。管理者不象是老板，更象是連接員工的橋梁。社團(tuán)模型的管理取向是團(tuán)隊(duì)工作。管理層相當(dāng)于教練組，致力于建設(shè)一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)。員工則對這一環(huán)境回報(bào)以責(zé)任感。例如，員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因?yàn)樗麄儍?nèi)心感到有一種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義務(wù)去提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從而為自己的工作和企業(yè)贏得聲譽(yù)。

對員工采用社團(tuán)模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感，員工約束自己在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中，員工自然會有某種程度的成就感，有貢獻(xiàn)價(jià)值，有自我實(shí)現(xiàn)感，雖然在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實(shí)現(xiàn)感會導(dǎo)致一定程度的工作熱情。

獨(dú)裁模型

獨(dú)裁模型有其歷史根源，它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模型。獨(dú)裁模型(autocraticmodel)的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng)權(quán)者必然擁有權(quán)力發(fā)號施令，如果員工不服從命令就將受到懲罰。

在一個(gè)獨(dú)裁的環(huán)境里，管理的取向是正式的官方的權(quán)威。這種權(quán)威是由針對所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認(rèn)為雇員的責(zé)任就是服從命令。它假定，員工必須被指導(dǎo)、被馴服、被強(qiáng)迫去工作，而這些正是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的管理觀導(dǎo)致工作中對員工的嚴(yán)密監(jiān)管。再加上那個(gè)年代殘酷而艱苦的體力勞動，以及難以忍受的疾病、骯臟、危險(xiǎn)的工作條件和嚴(yán)重短缺的資源，這種獨(dú)裁模型曾經(jīng)（現(xiàn)在依然）遭到員工的極端厭惡。

在獨(dú)裁情形下，員工的取向是服從老板，而不是尊重管理者。對員工來說，其心理結(jié)果是依賴?yán)习澹�老板的雇傭、解雇的�?quán)力是絕對的。老板支付最小限度的薪水，因?yàn)閱T工完成最底限度的績效。他們之所以還愿意完成最低限度的績效，是因?yàn)樗麄儽仨殲樽约汉图彝�滿足最低限度的生存需要。有些員工達(dá)成較高的績效是出于內(nèi)在的成就動機(jī)，是因?yàn)樗麄儌�(gè)人喜歡自己的老板，或者出于其它什么原因；但絕大多數(shù)員工都僅僅完成最低的績效。

獨(dú)裁模型對于完成工作是一種有效的方法。它并非一無是處。剛才所描述的獨(dú)裁模型只是一種極端的情況。實(shí)際上，這種模式的管理以所有不同程度的形式存在著，從極端獨(dú)裁的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的關(guān)鍵弱點(diǎn)在于它高昂的人力成本。在過去沒有其他選擇時(shí)，獨(dú)裁模型是一種可接受的指導(dǎo)管理行為的理論，而如今在某些情況下（如組織危機(jī)），它也依然是有用的。但是，隨著對員工需要的認(rèn)識逐漸深入，再加上社會價(jià)值觀的普遍改變，出現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。

溝通

溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。其目標(biāo)是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有效的時(shí)候，它在兩人之間建立了一座橋梁，使他們能夠共享情感和知識。通過運(yùn)用這座橋梁，雙方能安全地跨越因誤解而往往使人隔絕的鴻溝。

溝通總是涉及到至少兩個(gè)人傳播者和接收者。單獨(dú)的一個(gè)人不可能進(jìn)行溝通。只有靠一個(gè)或更多的接受者才能完成溝通。但這種對接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息的管理者所忽視。他們往往以為，當(dāng)他們的信息發(fā)出去后，他們就已經(jīng)溝通完了；而實(shí)際上這只是溝通的開始。管理者可能發(fā)出了成百條信息，但如果沒有被員工聽到、讀到或理解，就談不上溝通。溝通是在于接收者理解了什么，而不在于發(fā)信息者說了什么。

溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能沒有溝通而存在。如果沒有溝通，員工就無法了解同事的工作進(jìn)度，管理者就無法輸入信息，主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們就無法發(fā)出指令。沒有溝通，工作協(xié)作就不可能，組織就會因此而解體。之所以不可能有協(xié)作，還因?yàn)槿藗儫o法溝通自己的需要和對他人的感受。所有溝通都會或多或少地影響到組織。溝通有助于使所有基本的管理職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制從而使組織能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。

如果溝通是有效的，它能促成更高的績效和工作滿意感。人們能更好地理解自己的工作并體驗(yàn)更多的參與感。開放式的溝通往往好于受到限制的溝通。如果員工知道組織面臨的問題，并且明確管理層將怎樣處理問題，他們通常都是會合作的。

金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的手段

有許多理由可以說明金錢對員工是很重要的。金錢的價(jià)值在于它可以購買商品和服務(wù)。這方面就是金錢作為經(jīng)濟(jì)資源分配的交換媒介價(jià)值；但是，金錢也是交換的社會性媒介。對于擁有它、儲存它、引人注目地花費(fèi)它或是大方地捐贈它的人來說，它作為地位的象征是很重要的。在獲得金錢并花費(fèi)它的時(shí)候，金錢具有地位價(jià)值。對于員工，它代表了雇主對他的態(tài)度，也可以顯示員工相對于其他員工的地位。

但是在使用金錢報(bào)酬時(shí)要考慮外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬的問題。金錢基本上是一種外部報(bào)酬，而不是內(nèi)部報(bào)酬，所以可以用于行為矯正計(jì)劃。但是，它也擁有外部報(bào)酬的所有缺陷。無論管理層如何緊密地把工資與績效聯(lián)系起來，工資始終是來自于工作以外的東西，并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以，與工作的內(nèi)部報(bào)酬相比，它難以立即發(fā)揮滿足的效果。例如，順利完成工作所產(chǎn)生的個(gè)人滿足對于許多人來說是一個(gè)有力的激勵(lì)源。相反，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則無法為心理健康的人提供所有需要的報(bào)酬。管理層的一個(gè)重要任務(wù)就是成功整合外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬。但是一些證據(jù)表明，外部報(bào)酬的支付會減少已獲得的內(nèi)部滿足。另外，管理者很難在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)施內(nèi)部報(bào)酬。這些情況表明，需要使用權(quán)變方法對待報(bào)酬，也就是要考慮員工需要、工作類型、組織環(huán)境以及不同的報(bào)酬。像認(rèn)同和地位這類特殊的利益對員工有時(shí)特別具有價(jià)值，這是因?yàn)樗麄兙哂懈�多的心理和社會意義。

金錢報(bào)酬在激勵(lì)模型中的應(yīng)用

（1）驅(qū)力。成就導(dǎo)向的員工在頭腦中保存著一個(gè)象征性的計(jì)分牌，監(jiān)視著自己的全部工資并與他人進(jìn)行比較，這是對他們成就的測量。金錢也與其它驅(qū)力有關(guān)，這是由于它可以用來購買高檔俱樂部的入會權(quán)（親和）和賦予我們影響他人的能力（權(quán)力）。

（2）需要。在Herzberg模型中，雖然工資至少有短期的激勵(lì)價(jià)值，但是工資主要被視為保健因素。在其它以需要為基礎(chǔ)的模型中，工資最容易被視為具有滿足低級需要的能力（例如Maslow的生理和安全需要，和Alderfer的生存需要）。但是，它與其它層次也有著聯(lián)系，如尊重需要。

（3）歸因。如果我們假設(shè)大多數(shù)員工希望得到比目前更多的金錢時(shí)，工資也就與歸因模型有關(guān)了。在評價(jià)他們自己的成功績效時(shí)，他們傾向于將它歸因?yàn)槟芰�或技能，這就是要求獲得額外收入的正當(dāng)基礎(chǔ)。解釋失敗的結(jié)果時(shí)，他們會歸因?yàn)槿蝿?wù)過于困難或運(yùn)氣不好。這兩個(gè)因素都超出了他們的控制范圍，并且這種解釋可以使得雇主不作出扣發(fā)報(bào)酬的處罰。（4）期望。期望理論認(rèn)為：效價(jià)×期望×工具性=動機(jī)。這表明，如果要將金錢作為強(qiáng)有力的激勵(lì)源，員工必須要求得到更多金錢，必須相信努力可以成功地產(chǎn)生所希望的績效（期望），并且必須相信金錢報(bào)酬會緊隨著更好的績效（工具性）。

金錢的效價(jià)很難受到管理層的影響，它取決于員工的個(gè)人價(jià)值觀、經(jīng)歷、需要以及宏觀激勵(lì)環(huán)境。如果員工有獨(dú)立的收入，或者珍視其它價(jià)值觀并認(rèn)為收入只要可以維持生活就行，那么工資的很小增長只能有較小的效價(jià)。由于金錢滿足低級需要比高級需要更直接，所以在富裕社會中，金錢的直接價(jià)值趨向于降低。但是，金錢對于人們還擁有著社會意義。所以，即使它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值效價(jià)很低，員工也會為社會價(jià)值（作為地位和尊重的度量）而追求金錢。這種雙重角色意味著大多數(shù)員工會對金錢報(bào)酬作出反應(yīng)，即金錢對他們來說具有效價(jià)。

在工具性方面，許多員工不確信額外的努力可以產(chǎn)生額外的工資（績效報(bào)酬聯(lián)系）。他們發(fā)現(xiàn)一些員工只需付出最小的績效，卻仍然獲得與高績效者幾乎相同的工資增長。他們通常相信升職更多是基于資歷或個(gè)人關(guān)系，而不是績效。因?yàn)楣ぞ咝钥梢栽诤艽蟪潭壬细淖兛冃Ц纳婆c報(bào)酬之間的聯(lián)系，所以管理層可以在工具性這個(gè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)更多建立信任和采取正面行動的機(jī)會。

（5）行為矯正。如果員工的績效水平和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的水平都是高的或者都是低的則是在行為矯正原理下應(yīng)用權(quán)變報(bào)酬的兩個(gè)理想條件。在這兩種情況下，員工可以看到績效與報(bào)酬之間有直接聯(lián)系（工具性很高）。而如果員工的績效水平和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬水平一高一低的則是非意愿條件，這時(shí)高績效者無法獲得報(bào)酬，或者報(bào)酬給予了低績效者（工具性低）。如果允許出現(xiàn)這些條件，則許多員工至少會不知如何執(zhí)行工作，甚至可能很不滿意這個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)。

（6）公平。雇主要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)以生產(chǎn)率的增長為依據(jù)的可行的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)時(shí)必須理解員工的觀點(diǎn)。員工會作出粗略的成本報(bào)酬比較(cost-rewardcomparison)，確認(rèn)和比較個(gè)人的成本和報(bào)酬，確定二者基本相等的點(diǎn)。員工考慮高績效的所有成本，例如努力、時(shí)間、學(xué)習(xí)知識和新技能以及創(chuàng)新和解決問題所需的腦力勞動；然后，他們將這些成本與所有可能的報(bào)酬進(jìn)行比較，報(bào)酬包括經(jīng)濟(jì)的（例如工資、福利和假期）和非經(jīng)濟(jì)的（例如地位、尊重和自主性）。

盈虧平衡點(diǎn)是對于一定水平的期望績效，成本與報(bào)酬的相等之處。員工績效傾向于接近平衡點(diǎn)，但是通常會略低于它。這是由于兩個(gè)原因：第一，員工在典型情況下，不可能精確確定平衡點(diǎn)；第二，員工通常會保持一個(gè)個(gè)人滿意的關(guān)系，這時(shí)報(bào)酬在與成本的關(guān)系方面更令人滿意。在最高水平的期望績效附近，員工的成本上升更加快，因?yàn)檫@需要額外的努力和關(guān)注。另外，每位員工成本上升的情形和平衡點(diǎn)位置都是不同的，表明了在成本和報(bào)酬上的個(gè)人價(jià)值觀和行動中的個(gè)體差異。

目標(biāo)管理

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，組織需要員工能夠保持一貫的高績效。許多企業(yè)采用了結(jié)果導(dǎo)向型計(jì)劃和控制系統(tǒng)的形式。目標(biāo)管理（managementbyobjectives,MBO）是一個(gè)為達(dá)到所希望績效的循環(huán)過程，它通常包括以下四個(gè)步驟：1.目標(biāo)設(shè)定在單位的整體目標(biāo)和資源督導(dǎo)下，經(jīng)理與員工共同確定員工未來合適的績效水平。這些目標(biāo)通常是為下一年度制定的。

2.行動計(jì)劃員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。

3.階段復(fù)查經(jīng)理和員工共同評估目標(biāo)完成情況，這種復(fù)查是非正式的，有時(shí)是自發(fā)的。

4.年度考核更正式的對員工完成年度目標(biāo)情況的評估，并伴隨著新一輪的計(jì)劃。有些目標(biāo)管理系統(tǒng)還通過績效考核將員工報(bào)酬與達(dá)到的績效水平聯(lián)系起來。

績效考核績效考核(performanceappraisal)在報(bào)酬系統(tǒng)中扮演著一個(gè)重要的角色。它是評價(jià)員工績效，與他們共享信息和尋求改善績效途徑的過程。考核有助于：（１）在動態(tài)環(huán)境中分配資源；（２）激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工；

（３）給予員工有關(guān)工作情況的反饋；（４）維持團(tuán)體之間的公平關(guān)系；（５）培訓(xùn)和發(fā)展員工。

而且，考核還是對員工的貢獻(xiàn)表示感謝的正式機(jī)會。所以，考核系統(tǒng)對于合適地管理和員工發(fā)展是必不可少的。

現(xiàn)代考核的特點(diǎn)

以前，考核方案傾向于強(qiáng)調(diào)員工的特質(zhì)、不足和能力，但是現(xiàn)代考核強(qiáng)調(diào)目前績效和未來目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)在與主管共同設(shè)立目標(biāo)時(shí)員工的參與以及對結(jié)果的了解。所以，現(xiàn)代考核的特點(diǎn)如下：

1.績效導(dǎo)向員工不能只是付出努力，努力必須可以達(dá)成意愿的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）。

2.關(guān)注目標(biāo)如在目標(biāo)管理中指出的，員工需要清楚了解他們應(yīng)該做什么以及完成任務(wù)的先后順序。

3.主管和的共同設(shè)定目標(biāo)如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長。4.廣泛的反饋系統(tǒng)如果員工知道他們在組織看來表現(xiàn)如何，他們就可以有效調(diào)整自己的績效。

考核面談

大多數(shù)組織考核系統(tǒng)要求主管評價(jià)員工的產(chǎn)出、行為或個(gè)人優(yōu)點(diǎn)的許多方面。許多考核系統(tǒng)還會考察歷史表現(xiàn)和個(gè)體的成長及發(fā)展?jié)摿�。評價(jià)這些信息的實(shí)際形式和程序有著很大的區(qū)別。一些組織要求主管用一段話描述員工績效；另外一些則建議主管綜合員工在重要事件（正面和負(fù)面）中的表現(xiàn)；還有許多企業(yè)則使用各種圖表評分方法將員工劃分為A-B-C-D-E或1-2-3-4-5各種等級。

無論采用何種系統(tǒng)，評價(jià)信息都是通過考核面談(appraisalinterview)向員工傳遞的。在這個(gè)過程中，主管向員工反饋過去的績效情況，討論各種問題，并且征求意見。然后，雙方共同設(shè)定下一階段的目標(biāo)，并且告知員工未來的工資情況。考核面談也提供了許多激勵(lì)員工的機(jī)會。

根據(jù)對考核過程和最有效考核的特征進(jìn)行的廣泛研究，如果考核者做到以下幾點(diǎn)，則考核面談很可能是成功的：1.十分了解員工的工作；

2.事先設(shè)立了可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)；3.經(jīng)常收集有關(guān)績效的具體證據(jù)；

4.在組織中尋找和使用其他觀察者提供的信息；

5.將批評只局限在幾個(gè)主要的問題上（這樣員工可以將他們的改善努力集中起來）；6.給完成較好的任務(wù)提供支持、認(rèn)可和表揚(yáng)；7.積極聽取員工提供的信息和反應(yīng)；

8.共同承擔(dān)對后果的責(zé)任，在未來提供幫助；9.允許參與討論。

在最新的績效考核面談方法中，最后一點(diǎn)被進(jìn)一步擴(kuò)展。一些組織，包括私人和公共部門，在考核過程中引入了一個(gè)正式的組成部分：自我考核(self-appraisal)。這個(gè)機(jī)會使得員工可以進(jìn)行內(nèi)省，并且對自己的成就、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)進(jìn)行個(gè)人評價(jià)。然后，將員工對這些問題的看法與主管對員工的評價(jià)進(jìn)行比較。這種方法使得他們可以公開討論和解決觀點(diǎn)上的差異。但是，在自我考核中也有問題。一些表現(xiàn)不好的人往往會對自己的困難輕描淡寫，并將問題歸因于他們周圍的外部因素。但是，這些局限性也會得到彌補(bǔ)，因?yàn)楫?dāng)要求員工確認(rèn)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)時(shí)，多數(shù)都是很誠實(shí)的，并且他們也能夠?qū)⒆约旱目冃�與先前期望進(jìn)行比較。另外，自我評價(jià)與接受其他人評價(jià)相比，對自尊的威脅要低得多。所以，自我考核為成長和改變提供了更肥沃的土壤。

360度反饋方案

績效反饋很重要，但管理者不能持續(xù)地提供足夠的反饋。他們也許感覺太忙，或者可能認(rèn)為員工已經(jīng)了解了自己的績效水平，或者由于認(rèn)為反饋會產(chǎn)生負(fù)面反應(yīng)，而不愿與員工共享不好的信息。另外一個(gè)可能原因是沒有足夠有效的信息可以產(chǎn)生切合實(shí)際的結(jié)論。而這可以通過360度反饋(360-degreefeedback)得以克服。

360度反饋正在迅速推廣，它是通過各種渠道（經(jīng)理、同事、下屬、甚至可能是客戶）系統(tǒng)地收集有關(guān)員工技術(shù)、能力和行為的信息的過程。通過考察這些不同的角度，可以發(fā)現(xiàn)在一個(gè)或多個(gè)群體看來存在哪些問題；可以比較不同時(shí)間階段的結(jié)果，判斷員工是否出現(xiàn)改善；也可以與組織常模進(jìn)行比較，從而可以判斷這員工比其他人是好還是差。360度反饋系統(tǒng)最有效的實(shí)施條件是個(gè)體的自我評價(jià)與收集的數(shù)據(jù)相符合，因?yàn)楸痉椒ü膭?lì)直率地面對個(gè)體的改變的需要。這種多方向評價(jià)方法的產(chǎn)物是豐富的反饋（包括正面的和負(fù)面的），如果正確使用，可以協(xié)助改善績效。它有下列要求：其他人合作提供真實(shí)的反饋；保證保密這些數(shù)據(jù)；以及熟練的協(xié)調(diào)員幫助接受者理解這些復(fù)雜的信息和提出有效的行動改善計(jì)劃。但是，360度反饋方案是費(fèi)時(shí)費(fèi)錢的。經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)的目的和類型

有些類型的經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)(economicincentivesystem)可以應(yīng)用到幾乎所有的工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個(gè)體、群體和組織績效而根據(jù)這些方面中的一個(gè)或幾個(gè)制定員工報(bào)酬。其它目標(biāo)還有更容易地招聘和保留優(yōu)秀員工，刺激產(chǎn)生意愿的角色行為（例如創(chuàng)造力），鼓勵(lì)發(fā)展有價(jià)值的技能以及滿足員工的主要需要。這些刺激的標(biāo)準(zhǔn)可以包括員工產(chǎn)出、公司利潤、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶服務(wù)水平或者勞動成本占銷售額的比率�？冃Э己丝梢允莻�(gè)體的或集體的，支付可以是即刻的或延期的，例如利潤分享計(jì)劃。

經(jīng)濟(jì)刺激的類型包括：獎(jiǎng)金刺激，這是一種廣泛采用的個(gè)體刺激方法；利潤分享和收益分享，這是流行的群體刺激方法；技能工資系統(tǒng)，它越來越得到廣泛地應(yīng)用，特別是在新興工業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分，就可以形成完整的工資方案(completepayprogram)。

雖然所討論的大多是長期刺激方案，但臨時(shí)刺激在報(bào)酬中也有作用。有時(shí)它們可以恰到好處地增加一定的動機(jī)程度，獲得所需要的績效提高。

將工資和績效相聯(lián)系的刺激把工資與績效聯(lián)系在一起的刺激形式有很多，但最流行的度量方法是由產(chǎn)出量決定工資，例如銷售傭金和計(jì)件工資(piecerate)。這在績效和報(bào)酬之間建立了簡單、直接的聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高，得到的報(bào)酬也就越多。通常，工資取決于數(shù)量質(zhì)量的聯(lián)合度量方法，例如，計(jì)件工資只針對那些符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。在另外一些情況下，刺激性獎(jiǎng)金只提供給達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工，沒有達(dá)到的就不可以獲得獎(jiǎng)金。報(bào)酬的給予也可以以利潤為基礎(chǔ)，例如利潤分享計(jì)劃。另一度量方法是依據(jù)成本效率確定工資，例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個(gè)人能力確定工資。不管使用何種刺激，它的目的都是把工人工資的一部分與員工或組織績效的某種度量結(jié)合起來。優(yōu)點(diǎn)

這種刺激的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是可以增強(qiáng)員工高績效可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的信念（工具性）。如果我們假設(shè)金錢對于員工是有效價(jià)的，那么它就應(yīng)該可以提高動機(jī)水平。從公平理論的觀點(diǎn)來看，這種刺激是有益的。做得越好的人得到的報(bào)酬就越多，這種投入產(chǎn)出平衡在許多人的知覺中都是公平的。另外，如果更高的工資是一種有價(jià)值的報(bào)酬，那么行為矯正的觀點(diǎn)也是贊同刺激系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果（工資），這可以強(qiáng)化行為。報(bào)酬通常是及時(shí)的和經(jīng)常的，這與行為矯正的原理是相一致的。從員工的觀點(diǎn)來看，另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于這種刺激是相對客觀的。它們可以通過件數(shù)、金額或其它類似的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算。與主管的主觀績效評價(jià)相比，員工更易于接受客觀方法。困難

這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺為不公平，這種刺激的潛在公平性會被抵消。組織本身也會面臨許多問題。它們很難建立刺激性工資的合理基礎(chǔ)，即在廣泛的員工中激勵(lì)產(chǎn)生更高績效的同時(shí)不會出現(xiàn)負(fù)作用。有些刺激系統(tǒng)由于需要大量的監(jiān)督記錄工作，成本是相當(dāng)高的。刺激系統(tǒng)既產(chǎn)生正面后果，又產(chǎn)生負(fù)面后果。只有對雙方面進(jìn)行評估之后，才能確定是否需要刺激系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)后果很可能是正面的，但是心理和社會后果的方向就不是很容易確定的了。

核心維度：一種工作特征方法

工作如何能夠豐富化?工作豐富化如何能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？J.RichardHackman和GregOldham開發(fā)了一種工作豐富化的特征方法，方法指出了五種核心維度（coredimensions）技能的多樣性、任務(wù)的可識別性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋。理想狀態(tài)下，一項(xiàng)工作中五種維度都必須充分地豐富。如果工人知覺到失去了一種維度，他們就會在心理上感到被剝奪，激勵(lì)效果就會下降。

核心維度影響員工的心理狀態(tài)，它往往會提高績效、滿意度和工作質(zhì)量，降低離職率和缺勤率。它們對工作數(shù)量的影響是不太可靠的。很多管理工作、白領(lǐng)工作和藍(lán)領(lǐng)工作常常在某些核心維度上有不足之處。雖然在員工如何看待核心維度上有相當(dāng)大的差異，但對典型員工來說，這五種維度是內(nèi)部激勵(lì)的基礎(chǔ)。下面我們進(jìn)行更詳細(xì)的討論。

技能的多樣性第一種核心維度是工作中所用技能的多樣性(Skillvariety)。技能的多樣性使員工從事需要不同技能的各種業(yè)務(wù)。它與工作廣度要素不同，因?yàn)椋�即使工作擴(kuò)大了，但在不同的任務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)中可能仍運(yùn)用相同的技能。多樣化程度很高的工作被員工看作更具有挑戰(zhàn)意味，因?yàn)檫@涉及到很多的技能。這些工作同樣消除了重復(fù)性活動帶來的單調(diào)乏味。如果工作是體力勞動性質(zhì)的，就會使用不同的肌肉，以使一天工作下來，某一部位的肌肉不會過度勞累。多樣性使員工更多地體會到自身能力，因?yàn)樗麄兡芤圆煌�的方法完成不同的工作�?/p>

工作同一性第二個(gè)核心工作維度是工作同一性(Taskidentity)，它使員工能完成一項(xiàng)完整的工作。在過去，個(gè)體員工只從事于整個(gè)工作的極小的一部分，他們無法確認(rèn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，絲毫感覺不到大功告成或?qū)φ麄�(gè)產(chǎn)品的責(zé)任感。當(dāng)任務(wù)擴(kuò)展到生產(chǎn)整個(gè)的產(chǎn)品或可識別的部分時(shí)，就形成了任務(wù)的可識別性。

任務(wù)的重要性第三種核心維度是任務(wù)的重要性（Tasksignificance）。它是指員工所知覺到的工作對他人的影響程度。當(dāng)工人執(zhí)行工作過程中的關(guān)鍵一步時(shí)，這種影響可能是針對組織中的其他人的；當(dāng)工人幫助生產(chǎn)救生醫(yī)療器械時(shí)，這種影響可能是針對企業(yè)外部的。關(guān)鍵一點(diǎn)是工人應(yīng)該相信，他們所做的在組織中和/或社會中是重要的。

自主性第四個(gè)核心維度是自主性（autonomy）。它是使員工對有關(guān)工作的決策擁有一定自由決定權(quán)和控制權(quán)的工作特征�？雌饋恚�自主性似乎是建立員工責(zé)任感的基礎(chǔ)。雖然他們愿意在組織的廣泛約束下工作，但工人也堅(jiān)持主張一定程度的自由。自主性對很多人來說已經(jīng)變得很重要。目標(biāo)管理的實(shí)行是建立更多的自主性的一種方式，因?yàn)樗�在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，為工人提供了更重要的角色。

反饋第五種核心維度是反饋(feedback)。反饋指告知員工有關(guān)他們績效如何的信息。它可以直接來自工作本身（任務(wù)反饋），或來自管理者和其他員工的評價(jià)。反饋可能是正面的或負(fù)面的，但當(dāng)正面的與負(fù)面的反饋適當(dāng)均衡時(shí)效果最好。這種反饋也應(yīng)是及早的和持續(xù)的，而不是延遲的和偶爾的。反饋的理論雖簡單，但他對工作中的人們意義重大。因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦型度肓舜罅康臅r(shí)間，他們想要知道自己做得怎樣。而且，因?yàn)樗麄冎�道績效是不斷變化的，而調(diào)整的唯一途徑是知道目前做得怎樣，所以他們需要經(jīng)常地了解有關(guān)績效的信息。

改善上行溝通的措施

建立良好上行溝通的開端，是制定一個(gè)普遍的政策，說明哪些上行溝通是所期望的。這可能涉及有爭論的問題，要求公司政策區(qū)別對待的問題以及建議公司作出的改進(jìn)等等。除了政策明文規(guī)定，還需要進(jìn)一步采取其他的措施改善上行溝通。比如咨詢部門、員工投訴制度、協(xié)商管理、員工建議制度、工作滿意度調(diào)查等等。

1．提問。管理者可以通過提出一些有意的問題來鼓勵(lì)上行溝通。這一措施向員工表明管理層對員工的看法感興趣，希望得到更多的信息，重視員工的意見。問題有很多種形式，但最常見的是開放式和封閉式。開放式問題(openquestions)引入一個(gè)廣泛的主題，給人們機(jī)會以不同的方式反應(yīng)。相反，封閉式問題(closedquestions)聚焦于一個(gè)較窄的主題，請接收者提供一個(gè)較為具體的答案。無論是開放式的問題還是封閉式的問題，都能很好地推動上行溝通。

2．傾聽。積極的傾聽(activelistening)并不是簡單的聽，它不僅要用耳，而且要用心。有效的傾聽有兩個(gè)層次的功能既幫助接收者理解字面意思，也理解對方的情感。好的傾聽者不僅聽到對方說的內(nèi)容，而且了解對方的感受和情緒。有效傾聽的管理者發(fā)出一個(gè)重要信號：他們關(guān)心員工。雖然許多人并不是富有技巧的傾聽者，但可以通過訓(xùn)練提高傾聽技能。3．與員工會談。實(shí)現(xiàn)上行溝通的一個(gè)有效辦法是與員工小組會談。在這樣的會議上，鼓勵(lì)員工發(fā)言，讓他們談?wù)摴ぷ髦械膯栴}，自己的需要，以及管理中的促進(jìn)或阻礙工作績效的做法。這些會談嘗試深入探究員工內(nèi)心的問題。由此，加上相應(yīng)的跟進(jìn)措施，員工的態(tài)度會得到改善，辭職率會下降。

4．開放政策。開放政策(open-doorpolicy)是指鼓勵(lì)員工向他們的主管或更高管理層反映困擾他們的問題。通常，員工們被鼓勵(lì)首先找自己的主管。如果他們的問題不能被主管所解決，可以訴諸更高管理層。此政策的目的是去除上行溝通的障礙。但這實(shí)施起來并不容易，因?yàn)樵诠芾碚吆蛦T工之間常常有真實(shí)的和想象的障礙。雖然管理者的門是打開的，但心理的和社會的障礙依然存在，使員工不愿意進(jìn)門。

對管理者來說，更有效的開放政策是走出自己的房間，與員工打成一片。這種做法以強(qiáng)有力的社會線索強(qiáng)化了開放政策。管理者可以此了解比以往坐在辦公室里更多的信息。這種做法可描述為走動式管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA），管理者以此發(fā)起與大量員工的系統(tǒng)接觸。通過走出辦公室，管理者不僅從員工中得到重要的信息，并利用這一機(jī)會建立支持性的氛圍。這種做法使雙方都受益。

5．參加社團(tuán)活動。非正式的臨時(shí)舉辦的娛樂活動可以為非計(jì)劃性的上行溝通提供絕好的機(jī)會。這些自發(fā)的信息交流比絕大多數(shù)正式溝通都能更好地反映真實(shí)情況。各種活動部門的聯(lián)歡會、運(yùn)動會等活動中，上行溝通并不是主要目的，但卻是它們產(chǎn)生的寶貴的“副產(chǎn)品”。

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