績效管理培訓(xùn)心得

績效管理培訓(xùn)心得

通過績效管理學(xué)習(xí)，根據(jù)所學(xué)結(jié)合實(shí)際我簡單闡述一下我的心得體會(huì)。

績效是一個(gè)體系，該體系包括個(gè)人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯(lián)系，其中部門績效是連接個(gè)人與組織績效的橋梁，實(shí)施績效管理的目的和實(shí)際用處在于：績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提高；績效管理促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；績效管理保證組織管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

推行績效管理，要講究科學(xué)，單位需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核�？己藨�(yīng)按單位實(shí)際需要，重點(diǎn)解決一兩個(gè)問題，而績效管理是全方位的�？冃Э荚u(píng)、360度評(píng)估，都不是千篇一律的。對(duì)一個(gè)崗位的考核往往是多種考核技巧的應(yīng)用�？冃Ч芾響�(yīng)是整個(gè)單位的大事，是“大合唱”而非“獨(dú)角戲”，績效管理需所有部門共同參與，任何部門、任何員工都應(yīng)該重視。一、績效的設(shè)定與評(píng)估

績效的設(shè)定要透明，績效的評(píng)估要公正。形成透明公正的績效管理體制，有助于單位與各部門，各部門之間，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。

二、績效激勵(lì)不夠明顯，

績效考核不能成為管理層的懲罰工具。在日常工作中很多東西都沒有在指標(biāo)體系里面體現(xiàn)出來，可能不能全面的考慮到基層員工的工作實(shí)際，不同人，對(duì)待同樣一個(gè)事情的感覺是兩樣的，而運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)所搜集到的事實(shí)，也會(huì)受到客觀因素的影響。所以績效激勵(lì)必須全面，績效評(píng)價(jià)應(yīng)該感覺與事實(shí)相結(jié)合，避免激勵(lì)的片面性。

三、注重有效的績效溝通

管理者在績效溝通中扮演的角色十分重要，有效溝通成為績效管理中績效評(píng)價(jià)合理性至關(guān)重要的決定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項(xiàng)非常重要的環(huán)節(jié)�？冃�面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不僅要找出不足，而且要與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程。從而來實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)。溝通渠道不能只有下傳而沒有上傳，重要的是上傳才能保證下傳的有效與準(zhǔn)確。

通過對(duì)《績效為綱績效管理7步走》的學(xué)習(xí)，理解到績效不是為了考核員工而做，而是企業(yè)或者單位為了發(fā)展，面對(duì)市場競爭和人力管理方面所必須做的一項(xiàng)工作，只有這樣才能讓企業(yè)或單位持續(xù)發(fā)展。

黃思雷201*-3-店名店主聯(lián)系電話經(jīng)營內(nèi)容店招店牌是否亮化夜市期間是否營業(yè)夜市期間營業(yè)時(shí)間備注

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績效管理培訓(xùn)有感

9月18日，朱總給我們艾華集團(tuán)的員工上了一堂關(guān)于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

在日常工作中我們一直認(rèn)為績效管理就是平時(shí)所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念。我們也會(huì)有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來的一個(gè)體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績效管理想得復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，而我們平時(shí)缺乏太多的溝通！同時(shí)，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多，2-3個(gè)，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底考評(píng)打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，其實(shí)我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計(jì)劃這一塊。這次績效管理培訓(xùn)真的很及時(shí)，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過績效管理培訓(xùn)后，我對(duì)績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋�(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向。比如說生管部門計(jì)劃員KPI指標(biāo)的制定就應(yīng)該與品保部，工程部，制造部相關(guān)崗位的KPI指標(biāo)聯(lián)系起來

3.在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司(部門)的價(jià)值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.在績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問題想好對(duì)策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向，討好上級(jí)、詆毀業(yè)績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足，從而達(dá)到績效考核的目的�？傊�，做好公司的績效管理需要公司各級(jí)各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績效目標(biāo)與計(jì)劃，全力徹底進(jìn)行實(shí)施與輔導(dǎo)，公正公平地進(jìn)行績效考核與評(píng)估，及時(shí)有效地進(jìn)行績效反饋與面談，整個(gè)績效管理的機(jī)制才能真正形成運(yùn)作起來。讓我們大家共同努力，建立一個(gè)良好運(yùn)作的績效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進(jìn)了一大步！

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