做好服裝銷售中的貨品管理

做好服裝銷售中的貨品管理

上貨管理

ESPRIT、ON&ON等品牌多在商場銷售，以正掛陳列為主。陳列所需面積較大，而一般商場的專柜面積只有60平方米左右，因此這些店鋪一次性陳列出來的款式非常少。但是這些品牌每季所開發(fā)的款式數(shù)量比國內(nèi)一般的品牌還要多。如何讓這么多款服裝通過合理的方式清晰地呈現(xiàn)在顧客面前，就是店鋪的上貨管理需要解決的問題。

中國的品牌公司和加盟商都應(yīng)該加強(qiáng)對上貨管理方面的學(xué)習(xí)。據(jù)了解，大多數(shù)品牌公司是貨品從生產(chǎn)部入倉后第一時(shí)間發(fā)到店鋪，稱為"ZARA的物流速度管理".而加盟商則是在收到貨后的第一時(shí)間將貨品陳列出來。但是到了季末，60平方的店鋪里所陳列的款式可能有100個(gè)以上，就會(huì)顯得非常凌亂，從而影響了店鋪的銷售。

上貨應(yīng)該在訂貨結(jié)束后就有一個(gè)初步計(jì)劃。首先結(jié)合自己店鋪的面積和當(dāng)季的總銷售時(shí)間，除了首批上貨以外，計(jì)劃平均上多少次貨、每次平均上幾個(gè)款、每隔幾天上一次新貨都要做到心中有數(shù)。這樣不但可以讓自己的員工更好地掌握產(chǎn)品知識(shí)，還能提高顧客看到新款的頻率。其次，上貨要考慮到訂貨量多的單款。對于各類別訂貨量在前幾位的款式要特別關(guān)注，因?yàn)檫@些款是利潤的主要產(chǎn)生點(diǎn)，也是最有可能產(chǎn)生庫存積壓的。服裝是一個(gè)有時(shí)效性的產(chǎn)品，所以這些款式的上貨要結(jié)合天氣情況，一旦實(shí)際上貨時(shí)間晚于預(yù)期計(jì)劃，某些生命周期非常短的款式就容易造成積壓。另外，這些款式上貨以后一定要重點(diǎn)陳列、重點(diǎn)推介。第三個(gè)考慮避開款式之間的競爭，比如有兩個(gè)相類似的款式，最好不要同時(shí)上貨。

補(bǔ)貨管理

訂貨是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，也不可能與實(shí)際銷售完全吻合，所以在銷售過程中一般還存在補(bǔ)貨工作。為了提高店鋪的貨品管理效率，補(bǔ)貨的比例要盡量少，應(yīng)該把主要的比例放在訂貨上完成。有些品牌公司為了鼓勵(lì)加盟商多訂貨，把訂貨、補(bǔ)貨的折扣和退換貨制度加以區(qū)別。這樣，補(bǔ)貨不但影響物流速度，而且提高產(chǎn)品進(jìn)貨成本。

一旦有一些款式實(shí)際銷售能力比訂貨量強(qiáng)很多，加盟商需要進(jìn)行補(bǔ)貨時(shí)，不能僅僅根據(jù)眼前的銷售件數(shù)賣一件補(bǔ)一件，而是要分析該款的銷售生命周期，以及每天的銷售預(yù)估。生命周期包括天氣、氣溫、當(dāng)?shù)仡櫩蛯ν�一款式的接受時(shí)間和最大數(shù)量等。比如某款銷售生命周期還有20天，其中前13天平均每天銷售潛力為5件，后7天平均每天銷售潛力為3件，總共預(yù)估還可以銷售86件，再減去現(xiàn)在的庫存，就是要補(bǔ)貨的總量。然后再根據(jù)顏色和尺碼進(jìn)行分配。補(bǔ)貨還要考慮到總訂貨量的問題。假設(shè)總訂貨量偏多，超出了實(shí)際銷售能力，就要減少補(bǔ)貨量，因?yàn)殇N售不能只靠一個(gè)款來完成。如果在總量偏多的情況下還對個(gè)別暢銷款進(jìn)行大量補(bǔ)貨，雖然這一款式銷售量提高了，但卻增加了最終全盤貨品庫存的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)可以把陳列和銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他款式上，謹(jǐn)慎補(bǔ)貨。

庫存管理

庫存是最令加盟商感到頭痛的問題之一。加盟商對庫存的理解集中在兩個(gè)方面。一是認(rèn)為一個(gè)季度銷售結(jié)束以后，剩下的貨品就稱為庫存；另一個(gè)理解是在一個(gè)季度里非正價(jià)銷售的以及最后剩下的貨品總稱為庫存。不同的理解表現(xiàn)出加盟商對庫存的不同認(rèn)識(shí)，以及加盟商對處理庫存的不同看法。

其實(shí)，庫存就是指倉庫的存貨，是當(dāng)季所有的貨品。也就是說，庫存不是銷售結(jié)束以后、而是在訂貨的時(shí)候就已經(jīng)產(chǎn)生了。訂貨越多，庫存就越多。那么，我們可以做兩個(gè)理解。第一，銷售的過程就是處理庫存的過程；第二，庫存的平均折扣越高，貨品的利潤貢獻(xiàn)率就越高。

從理論上分析，只有訂貨量越多的時(shí)候，才可能產(chǎn)生更多的利潤。而當(dāng)訂貨量與店鋪運(yùn)營成本相比過小的時(shí)候，即使是全部以正價(jià)銷售出去，也不會(huì)產(chǎn)生太大的利潤。另外，計(jì)算利潤率是按銷售總件數(shù)和銷售平均折扣兩個(gè)方面來計(jì)算的。我們考慮店鋪的貨品利潤要同時(shí)考慮訂貨總件數(shù)和銷售平均折扣兩個(gè)方面，并不能單純認(rèn)為銷售平均折扣越高就表示店鋪利潤越高。

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貨品管理是終端運(yùn)營中最重要的環(huán)節(jié)之一，貨品的管理包括貨品安全管理、貨品進(jìn)出管理、貨品的上市規(guī)劃、貨品的銷售分析、貨品庫存管理、貨品的訂貨管理等幾個(gè)方面。

貨品的安全管理：終端在進(jìn)出貨品時(shí)要仔細(xì)清點(diǎn)數(shù)目和產(chǎn)品的質(zhì)量，對于能當(dāng)時(shí)解決的問題就盡量當(dāng)場解決，如線頭、整燙工作等，對于有明顯質(zhì)量問題的決不能通過銷售的方式來處理，以免影響自身聲譽(yù)，對于節(jié)假日和銷售高峰時(shí)候更要做好貨品安全，以免帶來不必要的損失。

貨品的上市規(guī)劃：根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和季節(jié)情況及時(shí)和代理商或是公司溝通，做好貨品數(shù)量、款式、種類以及上市時(shí)間等規(guī)劃，以搶占先機(jī)。

貨品的銷售分析：終端客戶根據(jù)近期貨品的銷售情況和市場需求情況做個(gè)匯總分析，分析銷售品種、面料、花色、款式等，在第一時(shí)間對暢銷品進(jìn)行補(bǔ)貨或補(bǔ)充類似替代貨品，并對滯銷貨品進(jìn)行退換、促銷等處理。

貨品的訂貨管理：合理科學(xué)的訂貨既可以帶動(dòng)庫存消化，又可以促進(jìn)當(dāng)季的銷售。終端客戶根據(jù)市場情況和自身貨品銷售分析以及貨品的庫存合理的預(yù)算估計(jì)下一季度所需貨品的品種、數(shù)量、款式等，在結(jié)合總公司下一季度的產(chǎn)品開發(fā)情況，作出科學(xué)的訂貨指導(dǎo)計(jì)劃。

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做好服裝銷售中的貨品管理

上貨管理

ESPRIT、ON&ON等品牌多在商場銷售，以正掛陳列為主。陳列所需面積較大，而一般商場的專柜面積只有60平方米左右，因此這些店鋪一次性陳列出來的款式非常少。但是這些品牌每季所開發(fā)的款式數(shù)量比國內(nèi)一般的品牌還要多。如何讓這么多款服裝通過合理的方式清晰地呈現(xiàn)在顧客面前，就是店鋪的上貨管理需要解決的問題。

中國的品牌公司和加盟商都應(yīng)該加強(qiáng)對上貨管理方面的學(xué)習(xí)。據(jù)了解，大多數(shù)品牌公司是貨品從生產(chǎn)部入倉后第一時(shí)間發(fā)到店鋪，稱為"ZARA的物流速度管理".而加盟商則是在收到貨后的第一時(shí)間將貨品陳列出來。但是到了季末，60平方的店鋪里所陳列的款式可能有100個(gè)以上，就會(huì)顯得非常凌亂，從而影響了店鋪的銷售。

上貨應(yīng)該在訂貨結(jié)束后就有一個(gè)初步計(jì)劃。首先結(jié)合自己店鋪的面積和當(dāng)季的總銷售時(shí)間，除了首批上貨以外，計(jì)劃平均上多少次貨、每次平均上幾個(gè)款、每隔幾天上一次新貨都要做到心中有數(shù)。這樣不但可以讓自己的員工更好地掌握產(chǎn)品知識(shí)，還能提高顧客看到新款的頻率。其次，上貨要考慮到訂貨量多的單款。對于各類別訂貨量在前幾位的款式要特別關(guān)注，因?yàn)檫@些款是利潤的主要產(chǎn)生點(diǎn)，也是最有可能產(chǎn)生庫存積壓的。服裝是一個(gè)有時(shí)效性的產(chǎn)品，所以這些款式的上貨要結(jié)合天氣情況，一旦實(shí)際上貨時(shí)間晚于預(yù)期計(jì)劃，某些生命周期非常短的款式就容易造成積壓。另外，這些款式上貨以后一定要重點(diǎn)陳列、重點(diǎn)推介。第三個(gè)考慮避開款式之間的競爭，比如有兩個(gè)相類似的款式，最好不要同時(shí)上貨。

補(bǔ)貨管理

訂貨是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，也不可能與實(shí)際銷售完全吻合，所以在銷售過程中一般還存在補(bǔ)貨工作。為了提高店鋪的貨品管理效率，補(bǔ)貨的比例要盡量少，應(yīng)該把主要的比例放在訂貨上完成。有些品牌公司為了鼓勵(lì)加盟商多訂貨，把訂貨、補(bǔ)貨的折扣和退換貨制度加以區(qū)別。這樣，補(bǔ)貨不但影響物流速度，而且提高產(chǎn)品進(jìn)貨成本。

一旦有一些款式實(shí)際銷售能力比訂貨量強(qiáng)很多，加盟商需要進(jìn)行補(bǔ)貨時(shí)，不能僅僅根據(jù)眼前的銷售件數(shù)賣一件補(bǔ)一件，而是要分析該款的銷售生命周期，以及每天的銷售預(yù)估。生命周期包括天氣、氣溫、當(dāng)?shù)仡櫩蛯ν�一款式的接受時(shí)間和最大數(shù)量等。比如某款銷售生命周期還有20天，其中前13天平均每天銷售潛力為5件，后7天平均每天銷售潛力為3件，總共預(yù)估還可以銷售86件，再減去現(xiàn)在的庫存，就是要補(bǔ)貨的總量。然后再根據(jù)顏色和尺碼進(jìn)行分配。補(bǔ)貨還要考慮到總訂貨量的問題。假設(shè)總訂貨量偏多，超出了實(shí)際銷售能力，就要減少補(bǔ)貨量，因?yàn)殇N售不能只靠一個(gè)款來完成。如果在總量偏多的情況下還對個(gè)別暢銷款進(jìn)行大量補(bǔ)貨，雖然這一款式銷售量提高了，但卻增加了最終全盤貨品庫存的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)可以把陳列和銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他款式上，謹(jǐn)慎補(bǔ)貨。

庫存管理

庫存是最令加盟商感到頭痛的問題之一。加盟商對庫存的理解集中在兩個(gè)方面。一是認(rèn)為一個(gè)季度銷售結(jié)束以后，剩下的貨品就稱為庫存；另一個(gè)理解是在一個(gè)季度里非正價(jià)銷售的以及最后剩下的貨品總稱為庫存。不同的理解表現(xiàn)出加盟商對庫存的不同認(rèn)識(shí)，以及加盟商對處理庫存的不同看法。

其實(shí)，庫存就是指倉庫的存貨，是當(dāng)季所有的貨品。也就是說，庫存不是銷售結(jié)束以后、而是在訂貨的時(shí)候就已經(jīng)產(chǎn)生了。訂貨越多，庫存就越多。那么，我們可以做兩個(gè)理解。第一，銷售的過程就是處理庫存的過程；第二，庫存的平均折扣越高，貨品的利潤貢獻(xiàn)率就越高。

從理論上分析，只有訂貨量越多的時(shí)候，才可能產(chǎn)生更多的利潤。而當(dāng)訂貨量與店鋪運(yùn)營成本相比過小的時(shí)候，即使是全部以正價(jià)銷售出去，也不會(huì)產(chǎn)生太大的利潤。另外，計(jì)算利潤率是按銷售總件數(shù)和銷售平均折扣兩個(gè)方面來計(jì)算的。我們考慮店鋪的貨品利潤要同時(shí)考慮訂貨總件數(shù)和銷售平均折扣兩個(gè)方面，并不能單純認(rèn)為銷售平均折扣越高就表示店鋪利潤越高。

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貨品管理是終端運(yùn)營中最重要的環(huán)節(jié)之一，貨品的管理包括貨品安全管理、貨品進(jìn)出管理、貨品的上市規(guī)劃、貨品的銷售分析、貨品庫存管理、貨品的訂貨管理等幾個(gè)方面。貨品的安全管理：終端在進(jìn)出貨品時(shí)要仔細(xì)清點(diǎn)數(shù)目和產(chǎn)品的質(zhì)量，對于能當(dāng)時(shí)解決的問題就盡量當(dāng)場解決，如線頭、整燙工作等，對于有明顯質(zhì)量問題的決不能通過銷售的方式來處理，以免影響自身聲譽(yù)，對于節(jié)假日和銷售高峰時(shí)候更要做好貨品安全，以免帶來不必要的損失。

貨品的上市規(guī)劃：根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和季節(jié)情況及時(shí)和代理商或是公司溝通，做好貨品數(shù)量、款式、種類以及上市時(shí)間等規(guī)劃，以搶占先機(jī)。

貨品的銷售分析：終端客戶根據(jù)近期貨品的銷售情況和市場需求情況做個(gè)匯總分析，分析銷售品種、面料、花色、款式等，在第一時(shí)間對暢銷品進(jìn)行補(bǔ)貨或補(bǔ)充類似替代貨品，并對滯銷貨品進(jìn)行退換、促銷等處理。

貨品的訂貨管理：合理科學(xué)的訂貨既可以帶動(dòng)庫存消化，又可以促進(jìn)當(dāng)季的銷售。終端客戶根據(jù)市場情況和自身貨品銷售分析以及貨品的庫存合理的預(yù)算估計(jì)下一季度所需貨品的品種、數(shù)量、款式等，在結(jié)合總公司下一季度的產(chǎn)品開發(fā)情況，作出科學(xué)的訂貨指導(dǎo)計(jì)劃。

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