財務共享中心的價值和實際效益

財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的運作成本降低、服務質量與運作效率提高、隨著共享集中各業(yè)務流程及操作標準化及專業(yè)化水平提升、財務管控力度加強實現集團范圍的財務監(jiān)控。

從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。財務共享服務的成功實施對集團的整體財務核算和財務管理水平起到了巨大的推進作用。在經過穩(wěn)定和優(yōu)化后，共享服務的價值日益凸現。通常在財務共享服務中心的業(yè)務按循環(huán)可以分為應付賬款、應收賬款、資金和其他四大類。下面分別以財務共享服務中心的各主要業(yè)務循環(huán)為例來介紹共享中心能夠帶來的價值和實際效益：1

應收賬款業(yè)務循環(huán)：

1.1運作成本降低

在資源、業(yè)務集中之前，地區(qū)財務人員或門店總收銀的工作集中在核對系統銷售款和實際收到資金的工作中，大量同質性的工作會降低地區(qū)財務人員或門店總收銀對日常收銀的監(jiān)督和管理，同時增加額外人員成本。通過成立共享服務中心應收賬款組集中核對處理門店收款，利用共享的資源來集中處理重復的資金入賬核算，從而實現在業(yè)務量不變的前提下核對、核算人員減少或者是業(yè)務量增加而人員不變，在很大程度上降低了運作成本。1.2服務質量及運作效率提升

在成本降低的同時，財務共享服務中心的服務質量和運作效率也同步得到提升。以銷售至收款流程為例，實施共享服務前，由于缺乏統一標準，各地的核對表單、差異原因、賬務處理方法不一，在這種情況下，業(yè)務單位常常對財務的客觀公正提出質疑，頻繁的沖突和溝通使服務質量難以得到保障，運作效率低下。實施共享服務后，標準化的核對表單審核形成了一致的結果，以統一的接口面對前臺業(yè)務人員提出的各類問題，服務質量和員工滿意度得到提升。1.3實現集團范圍的財務監(jiān)控

財務共享服務的實施在實現集團范圍財務監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務管理模式下，各門店收銀核對、資金入賬情況無法高效準確地到達集團總部，由于缺少監(jiān)管潛在的風險也難以及時發(fā)現。實施共享服務后，規(guī)范從終端收款、資金入賬、資金監(jiān)控到收入核對的整個流程，加強了總部對各分子公司營業(yè)網點的實時監(jiān)控。基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中。業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務共享服務中心進行查閱，這為最終及時發(fā)現問題提供了有力的支持。2

應付賬款業(yè)務循環(huán)：

2.1運作成本降低

在資源、業(yè)務集中之前，在不同地點需要同時配備相應人員與供應商進行分別對賬、發(fā)票校驗，加大對賬工作管理難度并造成對賬人員的冗余。通過建立結算全國共享服務中心，充分發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢和協同效應，有效降低采購成本提高各業(yè)務流程工作效率和效力，集中處理所有采購對賬、結算等相關流程，對業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化管理，同時流程優(yōu)化消除了多余的協調以及重復的、非增值的一些作業(yè),這些都會大大提高效率，分配到每一作業(yè)的時間就會減少,這也間接地降低了成本。業(yè)務操作得到標準化和簡化,對人員的學歷、技能等要求會有所降低,在很大程度上降低了運作成本。2.2服務質量及運作效率提升

在成本降低的同時，財務共享服務中心的服務質量和運作效率也同步得到提升。以應付流程為例，實施共享服務后，一方面由共享服務中心統一與供應商進行對接，保證有問題的發(fā)票或者付款清單可以及時與供應商溝通或者接受供應商的溝通，提高了公司對供應商的服務水平；一方面共享服務中心統一與供應商確認賬單金額，提高了賬單確認的速度，并且能夠及時解決與供應商的不一致，提高了對供應商服務水平；另外，共享服務中心統一對供應商處理支付，提高了公司對供應商的支付速度，服務質量和供應商滿意度得到提升。

2.3實現集團范圍的財務監(jiān)控

財務共享服務的實施在實現集團范圍財務監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務管理模式下，集團各基層單位的財務情況無法高效準確地到達集團總部,由于缺少監(jiān)管，潛在的舞弊也難以及時發(fā)現。

實施共享服務后，所有的返利、費用訂單集中在共享服務中心進行處理，統一確認標準，增強對返利的控制；所有的供應商資質文件原件通過掃描系統到總部進行審核，統一審核的標準，提高了對供應商選擇的控制；所有的采購合同通過掃描系統掃描到總部進行合同數據化，保證合同的可追溯性。

通過建立共享服務中心并梳理相關業(yè)務流程，在服務中心統一維護合同等業(yè)務交易數據和合同管理、統一進行發(fā)票處理、和供應商對賬，集中化、標準化全公司財務核算流程，使公司對應付帳款的控制得到加強。3

往來對賬業(yè)務循環(huán)

3.1運作成本降低

在資源、業(yè)務集中之前，在不同法人公司需要同時配備相應人員與其他法人公司進行往來賬務核對、往來未達清理及帳齡分析，加大往來對賬工作管理難度并造成對賬人員的冗余。通過建立共享服務中心，充分發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢和協同效應，有效降低往來對賬成本提高各業(yè)務流程工作效率和效力，集中處理所服務公司的往來賬核對，及時、準確地為所服務單位提供往來對賬單，在很大程度上降低了運作成本。3.2服務質量及運作效率提升

在成本降低的同時，財務共享服務中心的服務質量和運作效率也同步得到提升。以往來對賬流程為例，實施共享服務前，由于缺乏統一標準，各地執(zhí)行尺度不一，在這種情況下，集團月底、年底核對往來賬務時存在很大難度，服務質量難以得到保障，運作效率低下。實施共享服務后，通過在系統中搭建統一的對賬平臺，由共享往來會計集中核對各公司間應收、其他應收、預付、應付、其他應付、預收賬款等科目的往來賬務，及時、準確地為所服務單位提供往來對賬單，并根據對賬結果，組織往來未達清理，推進超期往來清零。同時對往來進行帳齡分析，協助進行科目解析，對存在的問題進行預警，推進各單位進行解決，并對集團內超期掛賬往來和個人往來進行清理。以統一的接口面對員工提出的各類問題,服務質量和員工滿意度得到提升。3.3實現集團范圍的財務監(jiān)控

財務共享服務的實施在實現集團范圍財務監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務管理模式下，各公司間往來賬務情況無法高效準確地到達集團總部，月底核對工作量大且準確度不高，由于缺少監(jiān)管潛在的風險也難以及時發(fā)現。實施共享服務后，規(guī)范從業(yè)務發(fā)生到往來賬務處理的整個流程，加強了總部對各分公司間內部往來的實時監(jiān)控。基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中。業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務共享服務中心進行查閱，這為最終及時發(fā)現問題提供了有力的支持。

4資金業(yè)務循環(huán)

4.1集中管理企業(yè)銀行帳戶和資金頭寸

在資金集中管理之前，集團內各分子公司銀行賬戶和資金頭寸分散，難以有效利用并監(jiān)控風險：

集團資金分散在各級公司的眾多帳戶，人為地增加了管理難度，集團難以及

時有效地將所有余額集中調配，造成資金閑置，且對分子公司資金使用難以監(jiān)控，并帶來潛在的資金風險；

銀行關系由開戶的分子公司自行管理維護，不利于發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，獲得

更加有利的優(yōu)惠政策、額度和銀行定制化的服務，并集中銀企關系的維護界面，簡化維護程序；

銀行帳戶管理缺乏規(guī)范，缺乏集團范圍內的銀行帳戶管理制度與規(guī)范，銀行

帳戶申請開立，申請，維護，撤銷的相關流程，使集團難以對各分子公司銀行帳戶結構的集中控制；

通過成立資金管理中心作為統一的銀行關系管理、授信管理和間接融資管理平臺，要求各成員單位在資金管理中心制定的主辦銀行開立帳戶，由資金管理中心集中管理其賬戶及資金頭寸，并對其他銀行賬戶進行精簡。資金管理中心從主辦銀行獲得整體的銀行授信，并根據各成員單位的融資需求統一安排使用。如此可以有效地控制公司整體風險，加強對下屬公司的管理，有效利用資金頭寸，降低財務費用。

4.2提高資金管理效率，加強風險監(jiān)控

資金結算-集中收付結算模式下，配合資金管理系統的支持，資金管理中心實現對成員企業(yè)資金的有效監(jiān)控和頭寸掌握，從而可降低資金風險，保障資金內部融通實現：

提高資金支付效率：

采用網絡技術把財務管理系統、企銀互聯、資金監(jiān)控系統進行集成，與多家網上銀行對接，直接進行網上收付款操作，縮短了資金的流動時間實現集中和即時的資金監(jiān)控：

通過與銀行的接口實時的采集下屬各單位通過銀行發(fā)生的的資金數據并保存在資金監(jiān)控系統中，對每個單位，每個帳戶的資金進行實時監(jiān)控實現銀行賬戶集中監(jiān)控：

對成員企業(yè)各銀行賬戶進行準確的資金監(jiān)控，通過企銀合作，集中賬戶交易數據，通過各種查詢，及預定義的消息提示，及時監(jiān)控所有銀行賬戶的活動情況（如賬戶支出、收入、撥款、繳款等）；并集中存放并管理所有單位銀行賬戶的業(yè)務交易數據實現歷史信息監(jiān)控：

擁有集中賬戶數據，通過數據查詢，及時獲得歷史數據、即時數據的查詢，如：發(fā)生額、余額、詳細的交易數據、匯總賬號余額等；

資金管理中心通過集中賬戶管理和收付結算，掌握了下屬公司的每筆資金業(yè)務收付和資金流向，并實現了帳戶和資金信息的有效監(jiān)控，從而降低了總體資金風險；同時有效掌握下屬公司真實的資金頭寸，建立起實現資金內部融通的基礎。

綜上所述，財務共享服務的實施推動了財務業(yè)務一體化的進程。通過集中整合后,基礎財務業(yè)務從分散的各地財務組織集中到財務共享服務中心。借助財務業(yè)務體系，集團的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地傳遞至業(yè)務單位的核心決策層，為集團一體化的戰(zhàn)略推進做出了貢獻。此外，財務共享服務中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務流程滿足了基礎財務業(yè)務的要，推動了集團戰(zhàn)略的落實。

擴展閱讀：財務共享服務中心的典型案例分析與研究

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計

□段培陽

財務共享服務中心的典型案例分析與研究

財務共享服務中心研究是一個既具理論價值又有現實意義的研究課題，它不僅可以豐富財務管理的內涵，拓寬財務管理研究領域，深化對財務共享服務、財務集中管理、會計集中核算的認識，而且可以為我國迅猛發(fā)展的企業(yè)集團財務管理提供參考和借鑒。本文本著理論與實踐相結合的指導思想，闡述了財務共享服務的含義與作用，并結合筆者對國內企業(yè)財務共享服務中心的大量實地走訪與調查研究，對典型案例進行了深入研究分析，力圖尋找國內集團企業(yè)建立財務共享服務中心的最佳實踐，為后續(xù)企業(yè)建立財務共享服務中心提供借鑒和指導，以期達

到降低管理成本、提高經營效率、控制財務風險、提升財務決策支持能力的目的。共享服務中心源于20世紀如杜邦的GSB(GlobalServices80年代的西方發(fā)達國家，90年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心Business）、GE的FSO（FinancialServicesOperation）等。國內財春筍般紛紛涌出，如1999年摩托中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業(yè)中第一個財務共享服務中心；201*年，輝瑞在大連成立與其美洲分部、歐洲分部共同組務共享服務中心的建立正如雨后全球財務共享服務中心亞太分部，羅拉公司在天津成立亞洲財務結成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。的企業(yè)，20世紀80年代初，它算中心，201*年更名為摩托羅拉在歐洲第一個設立財務共享服務全球會計服務中心；201*年，埃

一、財務共享服務中心的含義中心，將其下屬公司共同的、簡森哲在上海成立亞太共享服務中

單的、重復的、標準化的財務業(yè)心，為在10個亞太國家19個工作務集中到該中心，實施全集團的地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；201*年，惠普在大連BryanBergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務共享服務。的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個根據英國注冊會計師協會的成立共享服務中心，為北亞區(qū)的日調查，至今已有超過50％的《財本、韓國和中國等國家提供共享新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)富》500強和超過80％的《財富》服務；201*年中興通訊引入財務略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專100強企業(yè)建立了共享服務中心，共享服務管理模式；201*年2月，201*年第9期21

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經營管理JING

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門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對

報率(ROI）平均為27％，員工人數可以減少26％。IMA(Institute業(yè)銀行之一，該銀行成立初期，財務報銷、資金支付和會計核算等相關操作分散在總、分行本部內部客戶的服務質量。”該業(yè)務ofManagementAccounting）的一單元就叫共享服務中心（SharedServicesCenter，縮寫為SSC）。共享服務作為一種創(chuàng)新的理念和一個協助企業(yè)健康成長的平企業(yè)中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，研究結果表明，所選擇的6項共享功能的成本平項研究對100家《財富》500強和支行三級分別進行；201*年，A銀行實現了一個城市一個財務中心，即相關操作集中到分行一級完成；201*年，A銀行經過深入調查研究，提出了實行全行財務共享服務的工作思路，經過7個月的系統開發(fā)和5個多月的實施推廣，201*年完成財務共享服務中心的建設，實現了全行財務共享服務。A銀行財務共享服務中心的建設經歷了項目規(guī)劃、系統開發(fā)、臺，內容廣泛且正在不斷擴展，均下降83％。最常包括的內容有財務／會計、信息技術、人力資源和供應／后援等，部分國外企業(yè)集團嘗試將生成、設計和研究等企業(yè)的核心部門也列入共享服務。不同的服務對應不同的服務中心，例如財務共享服務中心、IT共享服務中心、數據共享服務中心等。共享服務在現代企業(yè)發(fā)展過二、財務共享服務中心的案例分析以下結合筆者對A銀行的實地調研成果，對國內財務共享服務中心的建設進行案例分析，出于商業(yè)秘密保護的需要，單位名稱以字母代替。需要說明的是，推廣上線三個階段。項目規(guī)劃主案例在實際建設過程中雖未直接要是成立項目小組，進行調研、程中正發(fā)揮著越來越大的作用。冠以財務共享服務中心的名稱，論證，制訂實施方案，對組織架構、Deloitte咨詢和國際數據公司通過查表明，共享服務項目的投資回但根據其項目實質應判斷為財務崗位職責、操作流程、系統建設等進行詳細規(guī)劃；系統開發(fā)主要是以財務軟件、網上銀行系統為基礎，進行集成開發(fā)，完成財務對50家《財富》500強企業(yè)的調共享服務中心。A銀行是我國大型股份制商

圖1集團企業(yè)實施SSC前后的比較實施SSC之前的某集團企業(yè)實施SSC之后的某集團企業(yè)原始單據影像化、財務審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理；推廣上線主要是通過試A分支機構B分支機構C分支機構A分支機構B分支機構C分支機構點，及時發(fā)現和解決問題，不斷完善系統，并在充分動員的基礎上，分批推廣上線。（一）A銀行實行財務共享服務的主要做法業(yè)務a業(yè)務a業(yè)務aSSC（業(yè)務a）（SSC統一為各分支機構提供業(yè)務a）A銀行財務共享服務的主要內容包括全行所有機構財務事項（各分支機構都存在重復的業(yè)務a）

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賬務集中處理三個方面。財務事項集中審核：A銀行開發(fā)了原始單據影像處理系統，分行通過掃描方式將財務憑證和審批單據輸入系統，傳到總行財務共享服務中心，總行對系統上傳信息進行

配套工作。

計

集中審核、資金集中支付、會計操作培訓、事由審批流程優(yōu)化等一是對財務組織架構作適當調整。A銀行將原來的總、分、支行三級財務組織架構改為總行財務共享服務中心、分行財務共享服務分中心兩級架構，支行不再設置財務機構或財務崗位。其干去培訓各分行操作人員，保證了在較短的時間內完成了對全行人員的培訓。四是進一步優(yōu)化事由審批流程。A銀行按照電子化報賬的要審批的模塊，并設計了電子化和手工審批相結合的流程；通過財務制度的培訓和宣講，使全體員求，在OA系統設置了財務事由合規(guī)性、完整性審核，財務部門中：總行財務共享服務中心負責的審核實現全過程電子化；資金集中支付：全行所有支付原則上由總行統一辦理，分支機構相關賬戶不再保留余額，對經財務共享服務中心集中審核后的資金支付事項，總行資金支付管理人員確認無誤后發(fā)出支付指令，財務包括全行財務報賬的審核、核算和支付結算等；分行財務共享服務分中心負責組織轄內財務賬務報賬工作，包括審核原始票據的管理全行的財務賬務報賬工作，工知曉和掌握財務報賬要求，提高了財務事由審批的效率。五是財務共享服務系統與其他系統的對接。A銀行的財務共

地稅務關系，裝訂及保管原始單共享服務系統自動將指令傳遞給

網上銀行系統，實現自動支付；據、賬簿等。

二是對財務管理制度進行修會計賬務集中處理：全行會計核

訂。A銀行制訂了財務報賬管理算工作由財務共享服務中心完成，

分支行不再承擔會計核算工作，辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對

財務共享服務中心的工作職責、在具體操作中，財務共享服務系報賬流程、審批權限、財務會計統與財務總賬系統對接，財務總

賬系統根據審核后的報賬信息，檔案管理、分行報賬工作考核辦

法等進行了明確規(guī)定，確保有章自動生成會計分錄，完成會計核

算，每日營業(yè)終了，財務系統自可循，規(guī)范操作。

三是做好相關培訓工作。A動將相關信息傳入綜合業(yè)務系統銀行財務部門制定了專門的培訓和數據倉庫系統。教材，并組織實施了多次大規(guī)模為實現上述三個集中，A銀的培訓活動。其中對分行的培訓，行除了完成業(yè)務流程梳理、項目首先在各分行財務人員中培訓一規(guī)劃和系統開發(fā)等工作以外，還批業(yè)務骨干，再由各分行業(yè)務骨完成了財務組織架構調整、財務管理制度建設、財務知識和系統上傳轄內有關財務數據，維護當合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，

享服務系統與OA系統、管理會

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經營管理JING

YING

產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業(yè)務集成和數據共享。通過全面信息化建設，不僅為經營管理提供了強大的支持，而且為推行全

三是有效地控制了經營風險。計系統、客戶關系管理系統、資

營。與此相適應，財務共享服務作為后臺集中化的重要內容，也作為銀行基礎設施的重要組成部分，得到了先行實施。二是財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較通過財務共享服務，實現了對分支機構財務的事中控制，保證了會計信息的質量，全行財務管理的透明度大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了面預算管理、全成本管理、責任總部對分支機構的管控力度，有單位考核等先進財務管理奠定了基礎。（二）A銀行實行財務共享服務的主要成效A銀行通過在全行推行財務共享服務，達到了經營管理水平和經營效益雙提高的效果，具體表現在：一是降低了管理成本。通過財務共享服務，取消了支行財務崗位和財務人員，壓縮了分行的財務管理人員，全行財務人員總利于降低銀行整體的運營風險。四是有利于提升財務的決策支持能力。通過財務共享服務，大的調整，工作量大，難度高，有利于細化和豐富核算內容，也提高了財務信息的及時性、準確性和完整性；大大解放了財務的生產力，有利于為業(yè)務發(fā)展和決策提供更有力支持。且不可避免地會觸及現有內部利益格局。A銀行這些工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力支持，A銀行董事長在全行會議上作重點強五是為構建先進的財務管理調，計劃財務部負責人作專題發(fā)模式奠定了基礎。財務共享服務是言，總行領導出面進行協調推動，會計電算化的深化，也是財務管這些都為項目的成功提供了組織理信息化的最基本層次。只有以此保證。三是要破除一些傳統習慣和數大大減少，降低了人力成本；為基礎，才能推進預算管理、資通過將財務工作中簡單、重復、金管理、成本管理的信息化，使認識。財務共享服務也帶來思想操作性的事務集中到總行處理，財務的職能和作用得到充分發(fā)揮。降低了分支機構財務檢查、審計、監(jiān)督等的管理成本。二是提高了經營效率。通過（三）A銀行實行財務共享服務的主要經驗一是將財務共享服務中心的觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架財務共享服務，實現了前、后臺建設作為發(fā)展規(guī)劃和流程再造的的專業(yè)化分工，分支機構不再承擔操作性工作，有利于其將主要精力投入到市場和業(yè)務拓展中；財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利于先進技術的采用和工作效率的提高。重要內容。A銀行以建設一流銀構，實施流程再造；二是打破依行為目標，制定了新一輪的五年賴手工操作、紙質文件簽名審批發(fā)展綱要，打造前臺市場化、中的傳統習慣，大力推行電子化審臺標準化和后臺集中化的管理模式，以便于對內部資源進行整合和形成競爭優(yōu)勢，進行標準化經批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習慣

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遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。四是要善于運用先進技術手段。A銀行在財務管理中，積

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支機構的財務事項審核、資金支性財務工作；也可以在區(qū)域(或省分行）一級設立財務共享服務分中心；基層分支機構原則上不再本；規(guī)�；�運作，提高效率；規(guī)機構管控；保證銀行戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，控制銀行運營風險和財務付、賬務處理、報表編制等基礎范分支機構財務行為，加強分支風險；促進銀行制度的標準化、流程的科學化和精簡化；提高財務信息質量，提升財務決策支持能力等等。成功實行財務共享服務中心的關鍵因素包括：建立財務共享服務中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略極引進先進的管理理念，并努設置財務部門，不配備專門的財力使之與先進的技術相結合，如務人員。分支機構相關財務事項為滿足財務處理對原始單據的要通過傳真、掃描等方式上傳至總求，創(chuàng)造性地在報賬系統中增加部財務共享服務中心，會計檔案了圖像掃描處理功能，將用于大一般仍留在當地。由于信息技術宗貨物銷售管理的條形碼技術的廣泛運用以及財務共享服務系用到了日常財務管理中。這些都統與網銀、OA、賬務處理系統的極大地挖掘了內部潛力，提升了高度集成，較為先進的財務共享管理價值，為銀行創(chuàng)造了不可估服務中心已能實現財務審批全過量的效益。五是要積極穩(wěn)妥，周密籌劃，分步實施。鑒于財務共享服務存在思想觀念、行為習慣和現實利程的電子化以及自動記賬、自動支付等功能。實行財務共享服務中心的主要成效包括：縮減開支，降低成緊密結合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構；妥善處理好實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模益方面的困難，A銀行制定了積極穩(wěn)妥、周密籌劃、分步實施的推進原則。在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求；在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。

三、總結及建議總結A銀行的案例可以看出，國內財務共享服務中心較為普遍的做法是在總部建立財務共享服務中心，統一負責銀行內所有分

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營管理

式的決心，以及較強的執(zhí)行力；強大的系統支持，統一的ERP系

統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業(yè)實際情況緊密結合；全方

位的培訓輔導，全體動員；廣泛

的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。

當前，財務共享服務在西方

已得到了較為普遍的應用，并取

得了良好的效果。中國由于法律、

制度、文化、產權結構以及思維

習慣與國外存在較大的差別，決

定了中國企業(yè)集團在應用共享服

務時，必須結合國內實際情況、

行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能

一哄而上。筆者認為，國內符合

如下特點的企業(yè)比較適合建立財

經JINGYING

務管理模式探討”[J].《財會研究》201*年第2期

[5]石慧.“財務共享服務中心模式淺析”[J].《青島職業(yè)技術學院學報》，201*年4月[6]王明亮.“以共享服務中心推動財務管理升級”[J].《新理財》，201*年第5期[7]任曉燕、章雪巖、楊娟.“對實施共享服務中心的過程的研究”[J].《商場現代化》，201*年4月（中旬刊）

[8]張興彥.“談如何建立企業(yè)財務共享服務中心”[J].《時代經貿》，201*年11月

[9]王葒、李桂芳.“淺議共享服務在財務領域中的應用”[J].《山東水利》，201*年6月[10]崔偉利.“跨國公司財務管理策略及其在中國的實踐”[J].《四川會計》201*年第7期[11]部分咨詢公司、軟件供應商

內部資料

務共享服務中心：一是企業(yè)達到強力執(zhí)行。國內證券、保險、銀行、一定的規(guī)模，分支機構眾多；二電信等行業(yè)的大部分集團企業(yè)符是企業(yè)經營相對單一，在多元化經營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的合以上特點。（作者單位：中國銀聯股份有限公司）

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26201*年第9期

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