財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)峰會(huì)
財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和流程優(yōu)化峰會(huì)
建設(shè)服務(wù)共享中心,推動(dòng)財(cái)務(wù)管理升級(jí)
201*年9月21-22日
隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨復(fù)雜,企業(yè)的管控能力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)主要的管控措施,實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要手段。共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式,對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理造成了極大的沖擊,它給企業(yè)帶來(lái)了成本控制的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
然而,由于中國(guó)特殊的商業(yè)背景,共享服務(wù)中心發(fā)展參差不齊也面臨著種種挑戰(zhàn),大多數(shù)的公司還都處在摸索,不斷改進(jìn)流程的階段。企業(yè)通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)變得尤為重要。
上海財(cái)大201*財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和流程優(yōu)化峰會(huì)集聚了來(lái)自領(lǐng)先公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高級(jí)管理人員,在這場(chǎng)激動(dòng)人心而互動(dòng)性的論壇中,你將有機(jī)會(huì)分享到他們?cè)趦?yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中的精彩觀(guān)點(diǎn)和實(shí)用的工具無(wú)論你想通過(guò)工作流程的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的減少,還是想通過(guò)集中化里對(duì)整個(gè)公司有更好的管理,這一屆峰會(huì)將為你帶來(lái)頂尖行業(yè)專(zhuān)家以及來(lái)自那些和你面臨著同樣挑戰(zhàn)的同行的經(jīng)驗(yàn)!
您將了解到
了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式
如何通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)化流程
財(cái)務(wù)共享中心如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量服務(wù)、高效率處理,低成本運(yùn)營(yíng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中化管理
理解導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵成功因素如何尋找合適的第三方合作伙伴財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分享
誰(shuí)應(yīng)該來(lái)參加?
副總裁/總監(jiān)/經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)部/會(huì)計(jì)部應(yīng)付賬款/應(yīng)收賬款總賬
財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)
資產(chǎn)現(xiàn)金管理
日程安排
第一天
9.00-10.00如何建立適合集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心
10.00-10.30茶歇及自由聯(lián)絡(luò)
10.30-11.15財(cái)務(wù)共享中心模型實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化
從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變
再造財(cái)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升完善財(cái)務(wù)體系,形成基于共享服務(wù)的管理決策思想明確企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心的目的如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址選擇合適的組織形式
11.15-12.00如何尋找第三方合作伙伴財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)支持企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)影像管理系統(tǒng)
案例:中國(guó)地區(qū)的差旅費(fèi)審核
網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)
網(wǎng)上銀行和銀企互聯(lián)
案例分析
12.00-13.30午宴
13.30-14.30財(cái)務(wù)共享服務(wù)的文化和人員管理
財(cái)務(wù)共享服務(wù)的知識(shí)管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的文化管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的人員管理案例分享
15.15-15.45茶歇及自由聯(lián)絡(luò)
15.45-16.30財(cái)務(wù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新
財(cái)務(wù)組織創(chuàng)新流程創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新
16.30-17.15對(duì)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)
績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn):報(bào)銷(xiāo)的時(shí)效,業(yè)務(wù)審核的時(shí)效,財(cái)務(wù)審批的時(shí)效等制定員工績(jī)效評(píng)估體系
構(gòu)造基于平衡計(jì)分卡理論的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系
六西格瑪在績(jī)效管理中的應(yīng)用服務(wù)水平協(xié)議
17.15會(huì)議結(jié)束第二天
9.00-9.45實(shí)現(xiàn)集中化的財(cái)務(wù)共享中心
財(cái)務(wù)信息平臺(tái)集中財(cái)務(wù)管理模式集中財(cái)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)集中資金管理運(yùn)作集中
績(jī)效監(jiān)控評(píng)價(jià)集中
9.45-10.30如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的變革管理
變革的由來(lái)和影響
變革的類(lèi)型維持性變革與顛覆性變革
如何應(yīng)對(duì)變革
培育應(yīng)對(duì)變革的能力財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理的分析
10.30-11.00茶歇及自由聯(lián)絡(luò)
11.00-12.30企業(yè)導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵成功因素
實(shí)施中主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)
找到適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享中心
將服務(wù)擴(kuò)展到資金管理、財(cái)務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域從高層開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)變革
反復(fù)溝通,使決策、執(zhí)行透明化
12.30-14.00午宴
14.00-15.00財(cái)務(wù)共享中心的中國(guó)實(shí)踐
財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念與發(fā)展共享服務(wù)在中國(guó)漸行其道典型的財(cái)務(wù)共享中心流程全球共享服務(wù)產(chǎn)業(yè)分布中國(guó)共享服務(wù)產(chǎn)業(yè)地圖
15.00-16.00小組討論:展望高端財(cái)務(wù)外包財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心展望財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共享服務(wù)發(fā)展趨勢(shì)
建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)如何改變行業(yè)未來(lái)
16.00-16.30茶歇及自由聯(lián)絡(luò)
16.30-17.15財(cái)務(wù)共享中心案例分析
17.15會(huì)議結(jié)束
會(huì)議費(fèi)用:
會(huì)議為期2天,培訓(xùn)費(fèi)用為4500元人民幣,包括授課費(fèi)用、內(nèi)部資料費(fèi)用和午餐茶歇費(fèi)用。
報(bào)名及匯款方式:
在線(xiàn)申請(qǐng)。請(qǐng)登陸上海財(cái)經(jīng)大學(xué)教育培訓(xùn)網(wǎng)站,選定您想要申請(qǐng)的課程,點(diǎn)擊在線(xiàn)申請(qǐng)即可進(jìn)行課程申請(qǐng)。
以傳真或電郵的方式遞交課程申請(qǐng)表。您可以致電銷(xiāo)售人員索取課程申請(qǐng)表。開(kāi)戶(hù)人:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)帳號(hào):316777-00014403864帳戶(hù):上海銀行上財(cái)支行開(kāi)戶(hù)人:上海高頓企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司開(kāi)戶(hù)行:022582-工行上海市不夜城支行賬號(hào):1001258209300348842注:開(kāi)具中央單位行政事業(yè)性收費(fèi)統(tǒng)一收據(jù)注:開(kāi)具企業(yè)稅務(wù)發(fā)票
擴(kuò)展閱讀:構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心
構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”是集團(tuán)財(cái)資管理的核心環(huán)節(jié)(之一)
(201*-04-2422:09:51)
之一:情況概述
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FinancialSharedServiceCenter,簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(chē)(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè),20世紀(jì)80年代初,他就在歐洲設(shè)立了第一個(gè)FSSC,并將其屬下公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來(lái)操作,實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。
時(shí)至今日,在海外大企業(yè)中設(shè)立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是,而在國(guó)內(nèi),這些年隨著跨國(guó)企業(yè)將這一模式帶入,國(guó)內(nèi)大型企業(yè)也逐步開(kāi)始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心,201*年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心;201*年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心,為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)名埃森哲員工提供支持服務(wù);201*年,惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心,為北亞地區(qū)的日本、韓國(guó)和中國(guó)員工提供共享服務(wù)支持;201*年中興通訊(ZTE)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)
1模式;201*年2月,中英人壽保險(xiǎn)公司在國(guó)內(nèi)建立了外資保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;201*年,輝瑞制藥在大連成立其全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部,與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個(gè)提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會(huì)計(jì)處理流程的全球運(yùn)營(yíng)體系。
根據(jù)BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》一書(shū)中給出的的定義:“共享服務(wù)是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣,設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量!
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的應(yīng)用,其目的在于通過(guò)一種有效的運(yùn)作模式來(lái)解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端,“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”(FinancialSharedService,簡(jiǎn)稱(chēng)FSS)最初源于一個(gè)很簡(jiǎn)單的想法:將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能(如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、員工工資福利等)集中處理,以達(dá)到規(guī)模效應(yīng),降低運(yùn)作成本。目前,《財(cái)富》500強(qiáng)公司中的大部分都已引入、建立“共享服務(wù)”的運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查,30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低了逾30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本,當(dāng)然好處還不僅僅在于降低成本。
在接下來(lái)數(shù)篇的連載系列中,我們將編輯和摘錄部分案例及評(píng)論,與您分享:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心FSSC如何幫助企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。
文章《財(cái)務(wù):從集中到共享的路有多長(zhǎng)》
在企業(yè)的IT環(huán)境下,部分企業(yè)采取了財(cái)務(wù)集中方式。但將財(cái)務(wù)集中向前再推一步,打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)大型企業(yè)中則并不多見(jiàn)。存在于這兩個(gè)聽(tīng)上去差別不大的概念之間的阻力到底有多大?中興通訊ZTE共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人之一的鄭立紅在接受《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示:“比起財(cái)務(wù)集中,實(shí)施財(cái)務(wù)共享更需要的是在人員組織、流程和技術(shù)方面尋求整合突破。”
二者在概念上的差異
2對(duì)于企業(yè)而言,可以共享的不僅僅是財(cái)務(wù)。但“財(cái)務(wù)”往往是我國(guó)企業(yè)實(shí)施共享的最初選擇,是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)務(wù)往往是最為規(guī)范,且標(biāo)準(zhǔn)化程度最好的,這種特性恰恰和共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求是一致的。
這種潛在的準(zhǔn)備為財(cái)務(wù)領(lǐng)域率先實(shí)施共享服務(wù)創(chuàng)作了條件,而在企業(yè)信息化的進(jìn)程中,財(cái)務(wù)也率先走出了一步,目前在中國(guó)企業(yè)中,財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會(huì)計(jì)電算化,并進(jìn)入財(cái)務(wù)管理信息化,這就為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)率先實(shí)施共享服務(wù)提供了信息技術(shù)支持。
與僅僅簡(jiǎn)單地將企業(yè)旗下所有子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)合并到總部,從而達(dá)到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營(yíng)情況的目的不同,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。
首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)副教授王海林將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,比作在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè),應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu),以業(yè)務(wù)伙伴的形式為集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元和其他功能區(qū)域服務(wù),將相對(duì)重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會(huì)計(jì)處理如(報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)收應(yīng)付)交由共享中心完成。在集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等方面,提供全方位的數(shù)據(jù)支撐,在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面發(fā)揮重要作用。
IBM、惠普等跨國(guó)大公司的成功案例證明,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的管理者們既要保證與其他業(yè)務(wù)伙伴的無(wú)障礙溝通,起到對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的支撐作用,又要保證這一業(yè)務(wù)組織的流程順暢、高效,這也是財(cái)務(wù)集中所遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到的。
“企業(yè)如果有財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ),實(shí)施財(cái)務(wù)共享會(huì)少走一些彎路,即便企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)財(cái)務(wù)集中,也可以從分權(quán)管理直接進(jìn)入財(cái)務(wù)共享。”王海林認(rèn)為在技術(shù)上從財(cái)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享不存在太大阻力,任何一個(gè)可以成功實(shí)施ERP的公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,都沒(méi)有太大技術(shù)障礙。
在鄭立紅看來(lái),企業(yè)從財(cái)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享的路并不難走,最大的阻力來(lái)自于人員調(diào)配與觀(guān)念的更新。
企業(yè)無(wú)組織架構(gòu)支持
3共享的好處之一是節(jié)約成本,首先是人員成本。但財(cái)務(wù)共享牽扯到權(quán)利的重新分配,牽扯到利益問(wèn)題。
在企業(yè)IT環(huán)境下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,會(huì)計(jì)人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在,所有記賬憑證也不再打印,取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦,全部以圖片的格式存放,在ERP系統(tǒng)中的每個(gè)會(huì)計(jì)憑證對(duì)應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號(hào)并可隨時(shí)調(diào)用。
各子公司憑證掃描等事宜基本可由行政人員處理,將財(cái)務(wù)核算人員從財(cái)務(wù)各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)部剝離出來(lái),歸并到共享服務(wù)中心,分公司財(cái)務(wù)核算崗位將被取消,必然會(huì)從在企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)非常大的變革壓力。
“各個(gè)控股子公司的財(cái)務(wù)都要統(tǒng)一到總部的一體化平臺(tái),財(cái)務(wù)人員需要跨異地工作,比如從合肥到西安,財(cái)務(wù)人員對(duì)這種人事安排的接受度,以及對(duì)共享模式的認(rèn)可度都需要一個(gè)過(guò)程,這本身就是一個(gè)很大的心理挑戰(zhàn),需要財(cái)務(wù)人員在觀(guān)念上轉(zhuǎn)變、接受,需要好好協(xié)調(diào)。”鄭立紅說(shuō)。
另外,實(shí)施財(cái)務(wù)共享后的流程也需要重新梳理,篩選出適合共享的流程。流程變,組織機(jī)構(gòu)隨之就會(huì)改變,人員也就改變。
總之,人員的調(diào)整成為了企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前需要慎重考慮的問(wèn)題。
對(duì)此,中興通訊的解決方法是,先搭好一個(gè)財(cái)務(wù)管理的框架,另外留出其他財(cái)務(wù)工作給不愿意接受異地工作的員工做,如可以轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),類(lèi)似于業(yè)務(wù)經(jīng)理,實(shí)際是一半業(yè)務(wù)一半財(cái)務(wù),兩全其美。
高管理念更新較慢
不僅財(cái)務(wù)人員需要觀(guān)念上的轉(zhuǎn)變,企業(yè)高管的理念也需要更新。
“太多的國(guó)內(nèi)高管認(rèn)為,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)流程及支持這些流程的IT軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行共享服務(wù)!敝袊(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授張瑞君說(shuō)。
目前,許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開(kāi)發(fā)旨在應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)軟件的項(xiàng)目,但卻錯(cuò)誤地認(rèn)為在這些項(xiàng)目還未完成之前就對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營(yíng)非明智之
4舉。有些公司希望等到所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新ERP系統(tǒng)時(shí),其他公司則想等到總賬得到完全整合為止,浪費(fèi)了可以同時(shí)進(jìn)行的時(shí)間。
集團(tuán)可以利用財(cái)務(wù)共享來(lái)整合整個(gè)集團(tuán)的管理和信息,以便更好地掌控集團(tuán)。但這會(huì)牽扯到總部和分子公司之間的管理權(quán)限。以子公司為例,財(cái)務(wù)共享最初是為集團(tuán)內(nèi)部服務(wù),但在將來(lái)還可以對(duì)外部服務(wù)。但作為子公司來(lái)說(shuō),如此敏感的內(nèi)容愿意不愿意拿出去共享?這就需要從總部到子公司的各級(jí)高管轉(zhuǎn)變理念。
有些子公司是總部控股,有的可能只是總部參股百分之幾,是不是所有子公司都能管理?也是企業(yè)高管需要考慮別的。“這一點(diǎn)和集中就不一樣了,財(cái)務(wù)集中只是信息都集中到總部去而已。共享對(duì)于總部來(lái)說(shuō)是好事,可以掌控全局,但是對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)障礙多一些。”王海林說(shuō)。
另外,財(cái)務(wù)共享并不是大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的專(zhuān)利,即使規(guī)模較小的國(guó)內(nèi)公司,同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。
正如通用電氣亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安所說(shuō):“只要一個(gè)公司擁有多重業(yè)務(wù),且每個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財(cái)務(wù)體系,那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)!
之二:構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的常見(jiàn)問(wèn)題
5財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過(guò)提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度,優(yōu)化、細(xì)化財(cái)務(wù)流程,實(shí)時(shí)監(jiān)控分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果,最終推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,因此,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當(dāng)一家企業(yè)在選擇運(yùn)用這種新型的財(cái)務(wù)管理模式時(shí),需要考慮一些什么問(wèn)題呢?
一、國(guó)內(nèi)國(guó)外企業(yè)想透過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立達(dá)到什么目標(biāo)?
一般而言,國(guó)外企業(yè)多數(shù)想透過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心達(dá)到效率提升、成本降低以及提
升內(nèi)部顧客滿(mǎn)意度的效果,因?yàn)橥高^(guò)規(guī)模效益的發(fā)揮可以發(fā)揮成本效益,再加上「服務(wù)協(xié)議」的訂定達(dá)成內(nèi)部顧客滿(mǎn)意,因?yàn)椤阜⻊?wù)協(xié)議」SLA是共享服務(wù)中心訂價(jià)的重要依據(jù)。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的狀況略有不同,國(guó)內(nèi)企業(yè)通常想透過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立提升核算
質(zhì)量、提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、以及信息透明度,更希望能達(dá)到集團(tuán)內(nèi)核算一體化的效果。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)集中化有何不同?
嚴(yán)謹(jǐn)定義上的共享服務(wù)中心是一個(gè)單獨(dú)的組織,具有定價(jià)、服務(wù)協(xié)議等功能,背負(fù)
著利潤(rùn)中心的定位(接受委托負(fù)責(zé)交易處理的外包供應(yīng)商);而財(cái)務(wù)集中化只是將核算流程的具體執(zhí)行由各單位上收至一個(gè)集中的部門(mén)(或核算中心)來(lái)執(zhí)行,多數(shù)可能還只是成本中心的定位,并不涉及與被服務(wù)部門(mén)之間的正式服務(wù)協(xié)議關(guān)系。
三、建議哪些財(cái)務(wù)流程納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心范圍內(nèi)?
最典型的就是AP和AR這種交易貨結(jié)算數(shù)量大、流程相對(duì)標(biāo)準(zhǔn),可集中面對(duì)客戶(hù)
供貨商的財(cái)務(wù)流程較適合,另外總賬處理、法定報(bào)表的出具也多數(shù)納入財(cái)務(wù)共享中心范圍之內(nèi)。其實(shí),除了交易性的流程處理之外,知識(shí)型的財(cái)物質(zhì)能也能夠納入財(cái)務(wù)共享中心,稱(chēng)為「專(zhuān)家中心」,針對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅務(wù)、或法令法規(guī)等問(wèn)題提供財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)支持,使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再只是會(huì)計(jì)工廠(chǎng)的概念。
再造財(cái)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合:實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則,即:財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化;數(shù)據(jù)全程共享;財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化;財(cái)務(wù)流程模塊化;集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng);將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。例如國(guó)
6泰君安總部通過(guò)創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收,取消原各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)部門(mén),在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu),統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對(duì)等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)。作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中新的前臺(tái),各派出機(jī)構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,使得位于總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的后臺(tái)可以將更多的精力集中在財(cái)務(wù)分析和報(bào)告上,為制定財(cái)務(wù)政策、編制預(yù)算提供更多的依據(jù)。
四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程(包括管控環(huán)節(jié))設(shè)計(jì)應(yīng)如何考慮?
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)首先應(yīng)考慮目前業(yè)務(wù)現(xiàn)況與集中的模式,當(dāng)業(yè)務(wù)一體化
程度越高的時(shí)候,可以設(shè)計(jì)的集中程度就越高,納入財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)流程就越前置(例如報(bào)賬單據(jù)的收集與初核);反之,業(yè)務(wù)一體化程度越低的時(shí)候,共享的程度也就越低,集中管控的效果的實(shí)現(xiàn)的成就越低。
五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織應(yīng)如何設(shè)計(jì)?
對(duì)于認(rèn)知度高但實(shí)際準(zhǔn)備度并不高的企業(yè)而言,分布走還是一個(gè)比較可行的方法,
因?yàn)檫@牽涉到管控模式的改變、流程的改變、需要信息系統(tǒng)支撐的程度改變,甚至只是小到個(gè)人工作方法的改變,一步到位的沖擊似乎太大,因此,建議先按準(zhǔn)備度高的流程先行共享,先進(jìn)行流程的梳理、標(biāo)準(zhǔn)化與集中設(shè)計(jì),系統(tǒng)建設(shè)、人員培訓(xùn)的配套等作為試點(diǎn)流程。也可以將某一事業(yè)單位下屬多個(gè)分/子公司或銷(xiāo)售渠道的財(cái)務(wù)共享做為試點(diǎn)。
從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變:財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式,
它通過(guò)將服務(wù)端(共享服務(wù)中心)和客戶(hù)端(企業(yè)集團(tuán)成員單位)分離的方式,重新定位集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)及分(子)公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系,并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來(lái),歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中,以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享,一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶(hù)端提供服務(wù),客戶(hù)端能夠共享服務(wù)端資源。此外,通過(guò)服務(wù)端進(jìn)行服務(wù)的封裝獲得一個(gè)或者多個(gè)數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個(gè)簡(jiǎn)單對(duì)象能夠使財(cái)務(wù)的服務(wù)界面簡(jiǎn)單化。這樣使原來(lái)基于整個(gè)集團(tuán)按照成員單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)部門(mén)構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類(lèi)型的財(cái)務(wù)部門(mén)構(gòu)建,并將基于業(yè)務(wù)類(lèi)型的財(cái)務(wù)部門(mén)剝離出來(lái),集中歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
7六、后續(xù)還需要考慮什么?
完善財(cái)務(wù)體系,形成基于共享服務(wù)的管理決策思想:在財(cái)務(wù)共享服務(wù)得到成功實(shí)施后,
企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)、海外財(cái)務(wù)、子公司財(cái)務(wù)在內(nèi)的完整的財(cái)務(wù)體系。借助這套財(cái)務(wù)體系,集團(tuán)的各項(xiàng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理需求就可直接傳遞至業(yè)務(wù)單位的核心決策層。
除了要考慮上述問(wèn)題外,還要思考以下問(wèn)題:財(cái)務(wù)共享服務(wù)的收費(fèi)該如何定價(jià);如何在減少成本與提高服務(wù)水平間找到均衡;企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門(mén)的服務(wù)文化;不同業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部門(mén)是否可以被視為不同的細(xì)分顧客;實(shí)行共享服務(wù)后,現(xiàn)有的部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)方式該如何改進(jìn)等,后續(xù)您將在不同的案例中找到答案或或者思路。
之三:如何構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”?
正如之前我們?cè)奶峒啊熬?xì)化財(cái)資管理”將“戰(zhàn)略性”地幫助企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力,在這里我們亦認(rèn)為建立專(zhuān)業(yè)的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”乃是建立集團(tuán)戰(zhàn)略型精細(xì)化財(cái)資管理的重要核心。
8“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式具體運(yùn)作通常為:公司選址建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”,通過(guò)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司(跨國(guó)家、跨地區(qū)、跨事業(yè)部門(mén))提供統(tǒng)一的服務(wù),并按一定的方式計(jì)費(fèi),收取服務(wù)費(fèi)用,各子公司因此不再設(shè)立和“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門(mén)。最典型的服務(wù)是財(cái)務(wù)方面賬務(wù)處理、支付的服務(wù),稱(chēng)為“共享會(huì)計(jì)服務(wù)”(SharedAccountingService),是一種以事務(wù)性處理(TransactionProcessing)功能為主的服務(wù)。還有一類(lèi)“共享服務(wù)”以提供高價(jià)值的專(zhuān)業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容,如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。
從原理上來(lái)看,“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”是通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。通常在“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為:總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類(lèi)。
下面以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的“應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)”為例來(lái)介紹“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的運(yùn)作流程。
在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi),應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位:出納,負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款;員工報(bào)銷(xiāo)專(zhuān)員,審核負(fù)責(zé)所有員工日常費(fèi)用;供應(yīng)商付款會(huì)計(jì)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通?梢苑譃樯陥(bào)、審批及入賬和付款三大塊。
第一,申報(bào)。各分公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理,并在分公司通過(guò)全公司財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)中填報(bào)并形成一份獨(dú)立的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單,在由該分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人批復(fù)后由專(zhuān)門(mén)管理部門(mén)收集并寄往財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
第二,審批及入賬。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在收到分公司單據(jù)后,由專(zhuān)門(mén)管理部門(mén)進(jìn)行登記和分類(lèi)并根據(jù)分類(lèi)情況發(fā)送到相應(yīng)部門(mén)。應(yīng)付賬款小組(APTeam)在收到憑證后進(jìn)行逐一確認(rèn)并在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核。審核通過(guò)后生成文檔導(dǎo)入財(cái)務(wù)模塊,自動(dòng)生成相關(guān)憑證;如果審核不通過(guò),應(yīng)付賬款小組(APTeam)人員用電子郵件或電話(huà)形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。在確認(rèn)完信息后,如果在應(yīng)付賬款小組(APTeam)人員可直接修改情況下應(yīng)該要求分公司員工發(fā)送一份書(shū)面修改請(qǐng)求。對(duì)于不能夠由應(yīng)付賬款小組(APTeam)直接修改的情況,應(yīng)付賬款小組(APTeam)將會(huì)在公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中將報(bào)告駁回并要求相關(guān)人員對(duì)報(bào)銷(xiāo)進(jìn)行重新批復(fù)。
9第三,付款。在生成憑證后應(yīng)付賬款小組(APTeam)進(jìn)行付款,并對(duì)相關(guān)憑證進(jìn)行歸檔。對(duì)于公司參股控股的獨(dú)立法人的憑證將寄回原法人單位。
而什么又是企業(yè)實(shí)施“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的優(yōu)勢(shì)所在呢?
與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為:
1.運(yùn)作成本降低。這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較,如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平
均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn),通常成本的降低效果更顯著,原因是:通常選擇的新地點(diǎn),當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低;通過(guò)在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度,能顯著地提高員工的工作效率,并形成不斷進(jìn)取的文化。
2.財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如,對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,廢除冗
余的步驟和流程“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力,更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù);某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中,公司較易提供相關(guān)培訓(xùn),培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省,招聘資深專(zhuān)業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高,提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)(硬件和軟件)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。
3.企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司,“共
享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí),公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù),而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開(kāi)始利用“共享服務(wù)中心”(一般為獨(dú)立的子公司)
向其它公司提供有償服務(wù)。
如何構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”就是擺在那些集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)資管理者面前的共同課題:
作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、
10操作流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的,要成功地實(shí)施共享服務(wù),如下因素非常關(guān)鍵:
1.人才:實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這
需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持;
2.技術(shù):共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)
共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障,因此,系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要,需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快;3.體系和流程:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體,需要有一個(gè)非常好的商
業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門(mén),也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對(duì)象提供一個(gè)能為他們所接受的低成本服務(wù),同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系;
4.文化:任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái),變成適合自己
的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式,企業(yè)也應(yīng)取其精華、去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。
綜合起來(lái),有這些要點(diǎn)需要考慮:信息技術(shù)、功能、組織流程、文化、知識(shí)管理、績(jī)效評(píng)估、關(guān)鍵成功因素及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)等。
一、架構(gòu)和整合
1112二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能
13三、各種方面的挑戰(zhàn)及成功因素
14四、建設(shè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”
15五、可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
16六、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的細(xì)節(jié)功能
17七、建設(shè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的不同工作階段
18《如何搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?》
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過(guò)將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對(duì)其進(jìn)行處理,是近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)一種財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理模式,是將不同地域的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來(lái)同一處理的方式。統(tǒng)一處理保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一,而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì),節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。達(dá)到降低成本、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的。
經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生。因?yàn)榍罢呤箷?huì)計(jì)工作隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化而分散到世界各地,而后者又使會(huì)計(jì)工作隨著網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)的應(yīng)用而大大簡(jiǎn)化。在這樣的條件下,按照傳統(tǒng)方式組織財(cái)務(wù)工作,勢(shì)必造成那些分散在世界各地的子公司用于會(huì)計(jì)的人力和物力資源不能滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)作。因此,在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上,利用各種新興的技術(shù)手段,搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái),將全球范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)核算集中起來(lái),提高財(cái)務(wù)工作的效率,既有必要性,又有可行性。
據(jù)統(tǒng)計(jì),目前已有半數(shù)以上的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu),90%的跨國(guó)公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系,共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí),目前,國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長(zhǎng)虹都逐步建立了服務(wù)共享中心。
集團(tuán)企業(yè)該如何搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái),推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)呢?
作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
集團(tuán)企業(yè)首先進(jìn)行管理創(chuàng)新和思維方式的改變
財(cái)務(wù)共享服務(wù),并非由財(cái)務(wù)部門(mén)主動(dòng)發(fā)起,而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類(lèi)型不斷增加,企業(yè)分公司、子公司的多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)激增,總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)
19財(cái)務(wù)越來(lái)越困難。當(dāng)這些現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價(jià)值時(shí),傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。此時(shí),企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果,就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的源起。實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立其實(shí)是一種改革,改革勢(shì)必帶來(lái)對(duì)原有管理模式和部分人員利益的沖擊,所有的管理改革都是一把手工程,特別是尚未成效的項(xiàng)目初期,需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)層一如既往的支持,否則項(xiàng)目很容易下馬。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功實(shí)施很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù),需對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整,工作量大,難度高,且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。變革工作能夠順利完成,很大程度上得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和大力的支持、協(xié)調(diào)和推動(dòng),這些都為項(xiàng)目的成功提供了組織保證。
破除一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)也帶來(lái)思想觀(guān)念上的變革,需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識(shí):一是打破我國(guó)企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀(guān)念,按照專(zhuān)業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu),實(shí)施流程再造;二是打破依賴(lài)手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣,大力推行電子化審批,并以嚴(yán)密的安全措施,增強(qiáng)電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開(kāi)、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理,大力宣傳正確的財(cái)務(wù)理念,加強(qiáng)陽(yáng)光財(cái)務(wù)建設(shè)。
建設(shè)和規(guī)劃信息技術(shù)支持系統(tǒng)
在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,只有通過(guò)信息技術(shù)平臺(tái)來(lái)強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率,才能實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。所以必須建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息平臺(tái),讓分子公司把數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng),做到事前提示、事中控制、事后評(píng)價(jià);可以在平臺(tái)上建立財(cái)務(wù)模板,盡可能取消人工作業(yè),讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成有用的財(cái)務(wù)信息;可以運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作,降低各種隱含風(fēng)險(xiǎn);可以通過(guò)設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警;可以利用系統(tǒng)的開(kāi)放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái),滿(mǎn)足各方不同需求;可以通過(guò)系統(tǒng)定期生成不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求的報(bào)表及特殊報(bào)表等。
20企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障,只有在信息系統(tǒng)支持下,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙,向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此,系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要,需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快。
在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下,遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng),將它們作為IT平臺(tái)。其中,統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建成功的必要條件,其作用在于,將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中,由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定,從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng),那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實(shí)在無(wú)法統(tǒng)一,至少也要做到互相兼容。
搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系,也必需完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對(duì)接。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對(duì)接,基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。
財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線(xiàn)式的財(cái)務(wù)核算模式,財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置,而流水線(xiàn)式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶,是有讓它動(dòng)起來(lái)的工具,共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步,系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度,同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報(bào)表生成。
在滿(mǎn)足信息化的環(huán)境下,財(cái)務(wù)人員可以更好地使財(cái)務(wù)直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析,為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時(shí)正確的導(dǎo)向,根據(jù)市場(chǎng)快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革,只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù),才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。
進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,建立組織保障體系
建立共享服務(wù)中心,必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。財(cái)務(wù)共享中心模式要求財(cái)務(wù)部門(mén)高效多維度提供信息滿(mǎn)足企業(yè)管理與發(fā)展的需求,而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無(wú)法完全滿(mǎn)足這些需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心,它同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì),摒除各自的弊端,使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯
21片,日常業(yè)務(wù)集中處理,總體職能向廣闊和縱深發(fā)展,讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值。通過(guò)財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型,使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理,為各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持,對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng),只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來(lái),才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能,滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。
財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革,使原本各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部可能僅會(huì)被保留下一小部分,譬如負(fù)責(zé)單據(jù)收集整理的人員,而大頭將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣,將財(cái)務(wù)大部分的職能集中至一個(gè)中心位,可以縮減人頭數(shù),顯著降低成本、提高效率,并將財(cái)務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后,以財(cái)務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給工廠(chǎng)和公司,可以在合并初期就形成較好的評(píng)價(jià)體系,便于進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估。
財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及職能調(diào)整后,原來(lái)分散、孤立、層級(jí)眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后,財(cái)務(wù)管理中心集中處理、制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià),財(cái)務(wù)分析報(bào)告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時(shí)間以后,物美實(shí)現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,財(cái)務(wù)也從原來(lái)的“人制”逐步過(guò)渡到“法制”。
財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后,集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體系可以拿出更多的時(shí)間和人才實(shí)現(xiàn)管理控制,可以把財(cái)務(wù)的資源充分利用起來(lái),財(cái)務(wù)人員從原來(lái)的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴,為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值,為公司的決策提供有利的支持。
制度統(tǒng)一與流程梳理
構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心工作體系,必需進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一和財(cái)務(wù)處理流程梳理工作。
1.制度統(tǒng)一:對(duì)財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一,進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行修訂。如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)
一的制度政策,即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革,仍然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程,通過(guò)有效整合后,把制度政策配套起來(lái)切入到系統(tǒng)中去,保證前端業(yè)務(wù)部門(mén)按照制度和政策去運(yùn)營(yíng),并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。制訂財(cái)務(wù)報(bào)賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊(cè),對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理、分行報(bào)賬工作考核辦法等進(jìn)行了明確規(guī)定,確保有章可循,規(guī)范操作。
222.流程梳理:共享服務(wù)的本質(zhì),是流程的共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程,實(shí)質(zhì)
就是財(cái)務(wù)流程再造。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制,進(jìn)而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個(gè)機(jī)制,使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)審批流程,按照電子化報(bào)賬的要求,在OA系統(tǒng)設(shè)置財(cái)務(wù)事由審批的模塊,設(shè)計(jì)了電子化和手工審批相結(jié)合的流程;通過(guò)培訓(xùn)和宣講,使全體員工知曉和掌握財(cái)務(wù)報(bào)賬要求,提高財(cái)務(wù)事由審批的效率。從原理上來(lái)看,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。財(cái)務(wù)流程通?梢苑譃樯陥(bào)、審批及入賬和付款三大塊。
第一,申報(bào)。各分公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理,并在分公司通過(guò)全公司財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)中填報(bào)并形成一份獨(dú)立的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單,在由該分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人批復(fù)后由專(zhuān)門(mén)管理部門(mén)收集并寄往財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
第二,審批及入賬。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在收到分公司單據(jù)后,由專(zhuān)門(mén)管理部門(mén)進(jìn)行登記和分類(lèi)并根據(jù)分類(lèi)情況發(fā)送到相應(yīng)部門(mén)。權(quán)責(zé)人在收到憑證后進(jìn)行逐一確認(rèn)并在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核。審核通過(guò)后生成文檔導(dǎo)入財(cái)務(wù)模塊,自動(dòng)生成相關(guān)憑證;如果審核不通過(guò),則用電子郵件或電話(huà)形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。在確認(rèn)完信息后,如果權(quán)責(zé)人員可直接修改情況下應(yīng)該要求分公司員工發(fā)送一份書(shū)面修改請(qǐng)求。對(duì)于不能夠由權(quán)責(zé)人直接修改的情況,將會(huì)在公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中將報(bào)告駁回并要求相關(guān)人員對(duì)報(bào)銷(xiāo)進(jìn)行重新批復(fù).
第三,付款。在生成憑證后權(quán)限人進(jìn)行付款,并對(duì)相關(guān)憑證進(jìn)行歸檔。對(duì)于公司參股控股的獨(dú)立法人的憑證將寄回原法人單位。
人員培訓(xùn)
共享服務(wù)中心主要依靠規(guī);⒌赜虺杀静町、業(yè)務(wù)處理高效獲取盈利,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下,遠(yuǎn)程交流使得其對(duì)員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對(duì)流程對(duì)一定基礎(chǔ)的了解,所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。
23因而集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享工作體系,要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織,做好相關(guān)培訓(xùn)工作,財(cái)務(wù)部門(mén)制定了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)教材,并組織實(shí)施多次大規(guī)模的培訓(xùn)活動(dòng),首先在各組織的財(cái)務(wù)人員中培訓(xùn)一批業(yè)務(wù)骨干,再由業(yè)務(wù)骨干去培訓(xùn)各組織的操作人員,保證在較短的時(shí)間內(nèi)完成了培訓(xùn)。
周密籌劃,分步實(shí)施
共享中心建設(shè)周期較長(zhǎng),結(jié)果滯后,領(lǐng)導(dǎo)層很難做到一如既往的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持,因此,項(xiàng)目建設(shè)中要結(jié)合集團(tuán)實(shí)際,分步驟進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè),分階段輸出結(jié)果,先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過(guò)渡再力求精益求精。
項(xiàng)目組織者要周密籌劃,制定分步推進(jìn)的實(shí)施計(jì)劃,在項(xiàng)目初期,進(jìn)行了充分的前期準(zhǔn)備,清晰界定了項(xiàng)目的目標(biāo)和需求;在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中善于抓住主要矛盾,先易后難,逐步推進(jìn),保證了整個(gè)項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完成。
適用范圍
中國(guó)由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國(guó)外存在較大的差別,決定了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時(shí),必須結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的特點(diǎn),不能一哄而上。
國(guó)內(nèi)符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心:
一是、企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模,分支機(jī)構(gòu)眾多;
二是、企業(yè)經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一,諸如連鎖經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)、主業(yè)集中類(lèi)企業(yè)等。在多元化經(jīng)
營(yíng)的企業(yè)中,因核算準(zhǔn)則不同,可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù),如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個(gè)行業(yè)的單位又很少,則不適于推行財(cái)務(wù)共享服務(wù);
三是、每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理,可復(fù)制可批量處理;
四是、總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求,要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控;
五是、企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高,追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。
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