采購計劃怎么寫？

采購的計劃工作過程開始于從每年的銷售預測、生產(chǎn)預測、總體經(jīng)濟預測中獲得的信息。銷售預測將提供關于材料需求、產(chǎn)品及采購后獲得的服務的總的測量；生產(chǎn)預測將提供關于所需材料、產(chǎn)品、服務的信息；經(jīng)濟預測將提供用于預測價格、工資和其他成本總趨勢的信息。

《在許多公司中，不到20%的采購需要占用了超過80%的采購資金。將總的預測分解才特定的計劃，然后為每一個重要的需求制定有效的價格和供應預測。

材料消耗量的估計分為月度和季度，將估計數(shù)據(jù)與存控制數(shù)據(jù)進行核對，而庫存控制數(shù)據(jù)的確定考慮了采購提前期及安全庫存量。然后，將這些估計值與材料的價格趨勢和有效的預測相聯(lián)系，制定出采購計劃。然后預計材料供應充足，價格可能下降，那么采購政策就可能是將庫存減少到經(jīng)濟合理的最低水平。相反，如果預測到材料供應少，價格有上升的趨勢，明智的采購政策將是確保有足夠的庫存和《合同》，并且將會考慮購買期貨的可能性。

這一步驟早期是用于原材料及零部件采購的，在預測影響零部件的價格和供應有效性的趨勢時，要考慮到預測的零部件供應行業(yè)的生產(chǎn)周期。

主要需要可以分為相關產(chǎn)品組。對主要現(xiàn)嗎預測的分析模式可應用于相關產(chǎn)品組。

在每個月/季末將每一個項目或相關產(chǎn)品組的數(shù)量及估計資金費用制成圖表，并據(jù)此對采購計劃進行修改，每個采購員對其負責的項目進行分析，他們建立了在計劃期內(nèi)指導其活動的目標，價格可能會因此被進一步修訂。

特殊項目，例如新設施的建設或以前沒有生產(chǎn)過的新的主要產(chǎn)品的制造計劃，當需要新的設備或產(chǎn)品時，就會產(chǎn)生時間上的不確定性，制定采購計劃工作就會很困難。

在一定程度上說，商品計劃就是要決定商品采購額的計劃。

商品計劃要在對各種內(nèi)外部情報資料進行分析的基礎上制定出來，其中有兩個重點：

關鍵點1：每個月或每季應該準備的商品系列及庫存額的決定。

關鍵點2：在這個庫存額的范圍內(nèi)，制定備齊商品的計劃。

采購預算的確定：

采購預算一般以銷售預算為基礎予以制定。

如某零售商店某月的銷售額達到200美元，假定商店的平均利潤率為15％，那么商店的采購目標就是：200×（10．15）＝170按同樣的道理，也可以推算出商品的年采購目標。當然，以上這個公式僅僅是銷售成本計算公式，它并沒有估計到庫存量的實際變化。采購預算還要加上或減去希望庫存增加或削減的因素，其計算公式應為：采購預算＝銷售成本預算十期末庫存計劃額期初庫存額。

實例：某商店一年的銷售目標為201*萬美元，平均利潤率是15％，期末庫存計劃額為200萬美元，期初庫存為180萬美元，求其全年的采購預算。201*×（10．15）十201*80＝1720即一年的采購預算為1720萬美元。再將其分月分配到各個月，就是每月的采購預算。

采購預算在執(zhí)行過程中，有時會出現(xiàn)情況的變化，所以有必要進行適當?shù)男抻�。如商店實行減價或折價后，就需要增加銷售額的部分；商店庫存臨時新增加促銷商品，就需要從預算中減少新增商品的金額。

商品采購項目和數(shù)量的確定采購什么樣的商品項目，是在對收集到的有關市場信息進行分析研究后確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品項目的經(jīng)驗，市場流行趨勢，新產(chǎn)品情況和季節(jié)變化等外，還要重點考慮主力商品和輔助商品的安排。

決定采購和商品數(shù)量，會影響到銷售和庫存，關系到銷售成本和經(jīng)營效益。如果采購商品過多，會造成商店商品的保管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉(zhuǎn)和利用率。但如果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會使商店出現(xiàn)商品脫銷，失去銷售的有利時機；而且，每次采購商品過少又要保證商品供應，勢必增加采購次數(shù)，頻繁的采購會增加采購支出。為了避免出現(xiàn)商品脫銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當?shù)牟少彅?shù)量。解決這一問題的辦法，就是在確定商品總采購量后，選擇恰當?shù)牟少彺螖?shù)，分次購入商品。采購經(jīng)濟批量可由下面的公式計算：Q＝2KD/PI其中：Q＝每批采購數(shù)量；K＝商品單位平均采購費用；D＝全年采購總數(shù)；P＝采購商品的單價；I＝年保管費用率。

實例：某家用電器商店計劃全年銷售洗衣機160臺，已知每臺洗衣機的采購物費用是10美元，單價為800美元，年保管費用率為1％，欲求最經(jīng)濟的采購批量。（2×10×160）／（80×1％）＝20（臺）從計算結果知，每次采購數(shù)量為20臺較為合理。

確定供貨商和進貨時間

確定了采購商品的品種和數(shù)量后，還要確定從哪里采購，什么時間采購，以保證無缺貨事故的發(fā)生。應當注意選擇信譽好的制造商，供貨商進貨，這樣可以使商品質(zhì)量和供應時間都得到保障。一定商品有一定的采購季節(jié)。適時采購不僅容易購進商品，而且價格也較為便宜，過早購入會延長商品的儲存時間，導致資金積壓。應權衡利弊，選擇合理的采購時間。

采購的計劃工作過程開始于從每年的銷售預測、生產(chǎn)預測、總體經(jīng)濟預測中獲得的信息。銷售預測將提供關于材料需求、產(chǎn)品及采購后獲得的服務的總的測量；生產(chǎn)預測將提供關于所需材料、產(chǎn)品、服務的信息；經(jīng)濟預測將提供用于預測價格、工資和其他成本總趨勢的信息。

《在許多公司中，不到20%的采購需要占用了超過80%的采購資金。將總的預測分解才特定的計劃，然后為每一個重要的需求制定有效的價格和供應預測。

材料消耗量的估計分為月度和季度，將估計數(shù)據(jù)與存控制數(shù)據(jù)進行核對，而庫存控制數(shù)據(jù)的確定考慮了采購提前期及安全庫存量。然后，將這些估計值與材料的價格趨勢和有效的預測相聯(lián)系，制定出采購計劃。然后預計材料供應充足，價格可能下降，那么采購政策就可能是將庫存減少到經(jīng)濟合理的最低水平。相反，如果預測到材料供應少，價格有上升的趨勢，明智的采購政策將是確保有足夠的庫存和《合同》，并且將會考慮購買期貨的可能性。

這一步驟早期是用于原材料及零部件采購的，在預測影響零部件的價格和供應有效性的趨勢時，要考慮到預測的零部件供應行業(yè)的生產(chǎn)周期。

主要需要可以分為相關產(chǎn)品組。對主要現(xiàn)嗎預測的分析模式可應用于相關產(chǎn)品組。

在每個月/季末將每一個項目或相關產(chǎn)品組的數(shù)量及估計資金費用制成圖表，并據(jù)此對采購計劃進行修改，每個采購員對其負責的項目進行分析，他們建立了在計劃期內(nèi)指導其活動的目標，價格可能會因此被進一步修訂。

特殊項目，例如新設施的建設或以前沒有生產(chǎn)過的新的主要產(chǎn)品的制造計劃，當需要新的設備或產(chǎn)品時，就會產(chǎn)生時間上的不確定性，制定采購計劃工作就會很困難。

在一定程度上說，商品計劃就是要決定商品采購額的計劃。

商品計劃要在對各種內(nèi)外部情報資料進行分析的基礎上制定出來，其中有兩個重點：

關鍵點1：每個月或每季應該準備的商品系列及庫存額的決定。

關鍵點2：在這個庫存額的范圍內(nèi)，制定備齊商品的計劃。

采購預算的確定：

采購預算一般以銷售預算為基礎予以制定。如某零售商店某月的銷售額達到200美元，假定商店的平均利潤率為15％，那么商店的采購目標就是：200×（10．15）＝170按同樣的道理，也可以推算出商品的年采購目標。當然，以上這個公式僅僅是銷售成本計算公式，它并沒有估計到庫存量的實際變化。采購預算還要加上或減去希望庫存增加或削減的因素，其計算公式應為：采購預算＝銷售成本預算十期末庫存計劃額期初庫存額。

實例：某商店一年的銷售目標為201*萬美元，平均利潤率是15％，期末庫存計劃額為200萬美元，期初庫存為180萬美元，求其全年的采購預算。201*×（10．15）十201*80＝1720即一年的采購預算為1720萬美元。再將其分月分配到各個月，就是每月的采購預算。

采購預算在執(zhí)行過程中，有時會出現(xiàn)情況的變化，所以有必要進行適當?shù)男抻�。如商店實行減價或折價后，就需要增加銷售額的部分；商店庫存臨時新增加促銷商品，就需要從預算中減少新增商品的金額。

商品采購項目和數(shù)量的確定采購什么樣的商品項目，是在對收集到的有關市場信息進行分析研究后確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品項目的經(jīng)驗，市場流行趨勢，新產(chǎn)品情況和季節(jié)變化等外，還要重點考慮主力商品和輔助商品的安排。

決定采購和商品數(shù)量，會影響到銷售和庫存，關系到銷售成本和經(jīng)營效益。如果采購商品過多，會造成商店商品的保管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉(zhuǎn)和利用率。但如果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會使商店出現(xiàn)商品脫銷，失去銷售的有利時機；而且，每次采購商品過少又要保證商品供應，勢必增加采購次數(shù)，頻繁的采購會增加采購支出。為了避免出現(xiàn)商品脫銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當?shù)牟少彅?shù)量。解決這一問題的辦法，就是在確定商品總采購量后，選擇恰當?shù)牟少彺螖?shù)，分次購入商品。采購經(jīng)濟批量可由下面的公式計算：Q＝2KD/PI其中：Q＝每批采購數(shù)量；K＝商品單位平均采購費用；D＝全年采購總數(shù)；P＝采購商品的單價；I＝年保管費用率。

實例：某家用電器商店計劃全年銷售洗衣機160臺，已知每臺洗衣機的采購物費用是10美元，單價為800美元，年保管費用率為1％，欲求最經(jīng)濟的采購批量。（2×10×160）／（80×1％）＝20（臺）從計算結果知，每次采購數(shù)量為20臺較為合理。

確定供貨商和進貨時間

確定了采購商品的品種和數(shù)量后，還要確定從哪里采購，什么時間采購，以保證無缺貨事故的發(fā)生。應當注意選擇信譽好的制造商，供貨商進貨，這樣可以使商品質(zhì)量和供應時間都得到保障。一定商品有一定的采購季節(jié)。適時采購不僅容易購進商品，而且價格也較為便宜，過早購入會延長商品的儲存時間，導致資金積壓。應權衡利弊，選擇合理的采購時間。

擴展閱讀：采購計劃范文

ProcurementPlan作者：中國時尚生活201*年7月29日采購部工作計劃

采購部是傳統(tǒng)制造業(yè)訂單生產(chǎn)的服務性部門。采購價格，對公司訂單產(chǎn)品的成本有著直接的影響；其中采購物料成本所占生產(chǎn)總成本的比例較大，采購價格的高低不僅關系到公司的銷售額和利潤額的多少，而且將會直接影響到公司產(chǎn)品的品質(zhì)和市場競爭力。

綜合分析我們采購所存在的問題，由于沒有遵循皮具行業(yè)的客觀標準和市場實際而進行采購作業(yè)，所以面對客人不同材質(zhì)和工藝的產(chǎn)品在生產(chǎn)和出貨后所出現(xiàn)的異常狀況，不能做到實事求是，常以強制性的觀念附加到產(chǎn)品原材料品質(zhì)方面。故而，在部分產(chǎn)品的加工過程中出現(xiàn)了不少“疑難雜癥”，如路易威登、GUCCI等十大國際奢侈品牌在五金選材和品質(zhì)方面可以說是世界皮具制造業(yè)的頂級代表，如果專業(yè)人士按照這樣的質(zhì)量標準判定這類品牌的五金材質(zhì)品質(zhì)是OK的，但在我們公司品質(zhì)判定卻是NG。這說明了什么呢？不難找出原因所在，這說明了我們的判定不符合市場實際而偏離事實。在五金產(chǎn)品方面反復退貨、重復驗收，不僅影響訂單的交期，還會事倍功半而直接影響到公司的經(jīng)營利潤。因為五金的重點工藝是人工為主，機械設備為輔；俗話說：“金無足赤，人無完人。”何況五金是以人工為主的制作工藝？我們公司品質(zhì)嚴格自然是優(yōu)勢也是好事，但仍然必須符合客觀事實，否則從長遠來看在信用方面公司會打折扣，不可太急功近利，一線生產(chǎn)員工“用工荒”及薪資差異等綜合因素影響未來珠三角傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)能。所以，業(yè)務、生管、采購和品保等部門都應該去了解產(chǎn)品的原材料實際生產(chǎn)工藝和行業(yè)國際水平。

為了優(yōu)化公司采購部現(xiàn)有工作，逐步改變目前所存在的不足之處和薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)公司訂單生產(chǎn)需求現(xiàn)狀的實際，提高采購效率、降低成本，使公司利益最大化；同時，為實現(xiàn)品質(zhì)保障、價格合理和供應及時的采購目標，客觀地尋找供應商，做到貨比三家，嚴格按照公司質(zhì)量檢驗標準進行采購作業(yè)，并合理有效地使用公司采購資金，確保良好的周轉(zhuǎn)率。自201*年8月份開始，針對本部門所負責采購工作目前的狀態(tài)，現(xiàn)制定采購部門工作計劃如下：一、供應商管理：

時間：8月份-10月份

1、供應商管理存在的主要問題：

（1）缺少實力的一手供應商直接生產(chǎn)廠商；（2）沒有比價環(huán)節(jié)，行政指令性下達；（3）未簽訂《采購合同》及約束協(xié)議；（4）采購被動，受供應商牽制。2、解決方法：

（1）完善供應商管理工作，供應商管理主要集中在新供應商開發(fā)，原供應商的管理以及供應商的考核評估工作�！疽姟豆�應商資料表》、《供應商考核表》和《供應商樣品評估表》】

對現(xiàn)有供應商進行綜合評估，以滿足公司現(xiàn)階段的生產(chǎn)需求。對這些供應商進行篩選，符合評估標準的廠商可繼續(xù)后續(xù)的合作和問題的改善，反之則淘汰不符合公司采購需求的不合格供應商。采購部門向著每種物料有3家以上的供應商努力，爭取各種產(chǎn)品逐步達到此要求。為公司后期的大批量生產(chǎn)做好準備，以獲得最理想的采購價格和品質(zhì)。新開發(fā)供應商初次合作，根據(jù)實際情況須組織由總經(jīng)理室、采購、品保和工程部等人員組成安排對確認樣板OK的廠商進行驗廠程序。

（2）所有采購物料均須根據(jù)訂單索取《產(chǎn)品報價單》，并且填寫《供應商報價比價表》進行比價環(huán)節(jié)后交總經(jīng)理室核準確認，相同材質(zhì)的物料返單，原則以初次比價表核準的單價為準向合作愉快的供應商進行采購，同時該采購物料的《檢驗記錄報告》判定結果須交付總經(jīng)理室并對應《供應商報價比價表》各備案一份。

（3）原有供應商須補簽《采購合同》和相關約束協(xié)議，新供應商一律在初次合作時簽訂《采購合

ProcurementPlan作者：中國時尚生活201*年7月29日同》。重點培養(yǎng)主要供應商，爭取和一些重要的供應商達成長期合作協(xié)議（合作方式的業(yè)務洽談等，需要上級主管領導組織執(zhí)行）。

（4）做好異常情況的妥善處理：因供應商生產(chǎn)能力的不足，或其它原因引發(fā)采購異常時，采購部第一時間知會相關部門并積極應對。同時，對異常情況的發(fā)生原因進行分析處理，記錄在案；如有必要，將采取法律程序進行公司利益的維護工作。二、各部門的配合及采購流程：

1、各部門采購計劃及采購流程存在的主要問題：

（1）上級及其他部門經(jīng)�？陬^通知下達采購需求指令，沒有制度和做事原則概念；★

（2）采購清單請購物料名稱不規(guī)范，同種產(chǎn)品寫法多樣，不能一次性提供準確的規(guī)格型號及樣板參照，概念模糊不清；

（3）沒有計劃性進行所需物料的計劃請購，同一事情不能一次性說明清楚而耽誤或打亂采購部作業(yè)計劃；

（4）經(jīng)常受到上級先聯(lián)絡的資料送達到采購部行政指令性采購，采購部無法知曉對方情況如何；（5）同一物料跟催過程多人聯(lián)絡，不能準確傳達供應商交期進度狀況，導致跟催異常時有發(fā)生；（6）采購流程沒有形成規(guī)定，導致賬目處理流程混亂無章，單據(jù)不統(tǒng)一；

（7）采購部沒有《生產(chǎn)計劃排程表》，是直接導致采購物料交期跟催困難的主要原因，使采購相關人員被動追蹤、無從著手，這是皮具企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)流程，在我們公司一直缺失�！�

2、解決方法：

（1）在接到會簽的物料清單指令后進行采購作業(yè)，并跟催物料進度（做訂單采購物料跟催時間表，利用白板統(tǒng)計異常物料）；

（2）如果需要報價，新產(chǎn)品須在三個工作日內(nèi)提供報價，不需要報價直接列入采購物料跟催時間表；

（3）采購部以陳先生主導采購全面工作，唐先生負責采購開發(fā)并配合采購部工作；所有業(yè)務訂單的各種原物料均須提供樣品讓工程部、業(yè)務部和品保部共同簽板確認（設變請及時以書面形式通知采購部以免造成不必要的失誤和浪費）；

（4）每次廠商選定以三家或三家以上作為比較，同種品名及型號、同種質(zhì)量情況下優(yōu)先選擇前期和新準入合作愉快的供應商；

（5）制定采購合同，除現(xiàn)貨市場現(xiàn)金外的訂單原物料采購均須簽訂《采購合同》（采購合同及訂購單必須帶有原物料確認樣板或圖片）；

（6）供應商提供的物料在備貨完畢后按照確認樣品驗貨；

（7）供應商送貨到倉庫須按公司規(guī)定要求帶送貨相關的清單，以清單送檢驗貨，合格會簽后返還到采購部；

（8）拿到簽字清單做賬，規(guī)范對賬單據(jù)：現(xiàn)金采購物料【討論】除工程部和板房請購的樣品材料及各部門代購產(chǎn)品之外，其它均須交倉庫入倉后及時做賬報銷，月結對賬單相關清單也需要逐步規(guī)范；（9）剩余物料退回公司倉庫入庫暫存以備用；

（10）按照訂單需求，及時完成采購工作，確保滿足訂單的生產(chǎn)需要。三、部門管理：

1、管理制度和流程存在的主要問題：

（1）管理制度不完善，流程不統(tǒng)一，配合協(xié)作團隊未形成；（2）部門界限不明確，職責分工不協(xié)調(diào)；

（3）缺乏采購資料檔案的歸檔分類，部門組織架構不完善。2、解決方法：

ProcurementPlan作者：中國時尚生活201*年7月29日（1）加強本部門的溝通和學習，完善部門的管理流程和管理制度：重點是現(xiàn)金采購▲和月結采購流程【現(xiàn)金采購在計劃實施的8月份初由采購部會議討論制定統(tǒng)一流程和相關表格文檔格式】；（2）收集供應商資料（廠家資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照及稅務登記證等相關資質(zhì)）作為長期合作廠商；（3）收集產(chǎn)品資料備做產(chǎn)品色卡；

（4）定期做部門激勵活動，組建協(xié)作的采購團隊；

（5）會議室或辦公室開會（總結工作）。四、采購成本控制及采購效率：

1、采購成本控制及采購效率存在的主要問題：（1）不考慮比價環(huán)節(jié)而直接下單，事先沒有告知供應商按照簽板OK的常規(guī)品質(zhì)標準落單而發(fā)生扯皮的現(xiàn)象，甚至增加了正常成本采購；

（2）品保部異�！稒z驗記錄報告》比例較高的供應商仍然被批量下單：條件接受，而配合的供應商卻沒能續(xù)單，并且以往的品�！稒z驗記錄報告》均有據(jù)可查；

（3）采購交期和品質(zhì)抵對，導致采購效率不高，影響生產(chǎn)上線進度。2、解決方法：

根據(jù)原有供應商采購單價資料，進行性價比分析，從中找出價格差異，并比照之前的品保異�！稒z驗記錄報告》做好與篩選淘汰后的合格供應商進行價格優(yōu)惠的洽談和實施落實。采購周轉(zhuǎn)率，是反映資金的使用效率，故而合理的采購數(shù)量和適當?shù)牟少彆r機，既能避免車間生產(chǎn)停工待料，又能降低物料庫存，從而減少資金積壓。

采購相關人員須經(jīng)常前往車間了解相關物料的使用狀況并進行跟蹤，盡可能地減少采購周期，提高采購效率和及時性，并且對訂單各種物料的采購周期進行統(tǒng)計，提供給各請購單位作為制定請購計劃時的參考依據(jù)。五、交期及品質(zhì)：

根據(jù)訂單生產(chǎn)周期，客觀合理地確認采購周期；區(qū)分不同的客人需求和產(chǎn)品要求，從而客觀地認識和判定品質(zhì)。1、交期

（1）采購部交期跟催存在的主要問題：

1）使用MSN轉(zhuǎn)發(fā)信息，物料采購清單未完成簽單就主觀要求確定交期以及訂購單未回簽落實準確交期，導致交期誤差；

2）沒有根據(jù)產(chǎn)品材料的實際生產(chǎn)狀況統(tǒng)計采購周期而進行交期確認，采購沒有合理掌控供應商運輸過程異常，確認交期與實際偏差；生管部門沒有根據(jù)產(chǎn)品材料的工藝特點（材料難度）和生產(chǎn)周期科學安排并確認回復合理的出貨日期，業(yè)務部門缺乏生產(chǎn)常識和專業(yè)說服力以及專業(yè)的業(yè)務能力；3）業(yè)務部、生管部、品保部和工程部沒有對產(chǎn)品的質(zhì)量等級和價格層次進行有效區(qū)分，導致材料采購品質(zhì)標準不明確，延誤材料入倉或退貨處理時間，從而直接影響采購交期的跟催完成；4）生管部門和物控做庫存采購的LST/LPST訂單和業(yè)務訂單采購沒有進行有效區(qū)分，即常用材料安全庫存采購和現(xiàn)貨或起訂量采購。二者的采購周期是明顯不同的，采購周期不能以不符合實際的交期跟催進度以及知會相關部門。例如：某訂單所需0.6mm荔枝紋PU1000碼，皮革供應商正常生產(chǎn)周期為7天，但不包括運輸環(huán)節(jié)的周期1-5天，所以皮革的實際生產(chǎn)周期是7-12天，但也存在5天可完成的生產(chǎn)周期事實，不過這種情況其中多數(shù)是自行批量生產(chǎn)做庫存現(xiàn)貨的常用紋路，可提前安排送貨。若我們根據(jù)5天確定交期就是不符合實際的，以這樣的概念就是主觀且不現(xiàn)實的，則交期誤差異常自然也不足為奇。尤其是五金配件的實際生產(chǎn)周期為10-15天，但卻不包括設計和開模打樣周期7-10天在內(nèi)，因而新產(chǎn)品五金件的采購周期為20-25天；其它小五金也存在3-7天的生產(chǎn)周期，但也不包括設計和開模打樣周期等等。（2）解決方法：

ProcurementPlan作者：中國時尚生活201*年7月29日1）重新制定《采購周期統(tǒng)計表》；

2）《生產(chǎn)計劃排程表》：生管部門必須第一時間提供更新的《生產(chǎn)計劃排程表》給采購部一份，采購部門相關人員根據(jù)此排程表跟催物料進度，第一時間將異常知會生管、物控和倉庫；

3）《聯(lián)絡單》：所有關于訂單方面的變更信息資料業(yè)務部和生管部門均必須以《聯(lián)絡單》的書面形式送達到各相關部門人員，采購部不接受任何口頭通知的請購物料采購訂單處理方式，從而明確和約束各環(huán)節(jié)的職責，做到各盡其責、責任到人和有理有據(jù)，避免推卸責任和不擔當。2、品質(zhì)

（1）品質(zhì)異常的主要問題：

1）產(chǎn)品訂單材料存在部分行政指令要求指定供應商的現(xiàn)象，導致控制品質(zhì)及跟催溝通被動：沒有開發(fā)豐富的供應商資源，但有開發(fā)的新供應商卻被轉(zhuǎn)單到不配合的供應商進行采購；

2）部分業(yè)務未能與生管、品保（重點）部門達成品質(zhì)方面的共識，常主觀想象而沒有概念；3）部分產(chǎn)品不符合行業(yè)生產(chǎn)工藝品質(zhì)標準的客觀事實，跟客人就品質(zhì)問題不能客觀協(xié)調(diào)，導致品質(zhì)標準高于市場實際能夠做到的行業(yè)水平“瓶頸”，因此而延誤交期。（2）解決方法：

尋找多家供應商打樣確認品質(zhì)，產(chǎn)品訂單的所有采購皮料樣板或大貨首件，均第一時間送業(yè)務部對應客人的業(yè)務跟單人員，轉(zhuǎn)交品保部進行常規(guī)測試和色差判定；其它輔料配件的首件交業(yè)務確認結果。凡屬業(yè)務客人指定的供應商所提供的原色卡或產(chǎn)品樣，若客人能夠接受，品質(zhì)均按照該供應商的原有相同材質(zhì)采購，主要責任由客人和業(yè)務負責承擔，而且業(yè)務和廠務協(xié)理、物控經(jīng)理必須以《聯(lián)絡單》的書面形式會簽OK后通知下達到采購部。否則，采購部有權拒絕執(zhí)行。六、采購權限：

（1）接到采購清單必須有總經(jīng)理室簽字確認，上級認可生效后方可進行下一步采購動作；

（2）采購不干涉其他部門的采購工作，但也不承擔其他部門采購中出現(xiàn)的任何問題及過失。如有需要采購部處理的請以書面形式經(jīng)上級簽字后下達，采購部接到指令后開始正式作業(yè)。采購部拒絕執(zhí)行高于市場同種同質(zhì)產(chǎn)品材質(zhì)均價的任何非客人指定供應商作為物料采購訂單的準供應商，除總經(jīng)理室知曉或批準的已合作供應商之外；

（3）采購部通過《供應商報價比價表》確定供應商，并且《供應商報價比價表》須交總經(jīng)理室簽核最終確認OK，而且在供應商送貨驗收入倉后由采購部呈送IQC《檢驗記錄報告》報總經(jīng)理室備案一份，做到公開透明。

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