各方銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

各方銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

銷售團(tuán)隊(duì)管理，從管理學(xué)抽象的“計(jì)劃、組織、選拔、指導(dǎo)和控制”，到工作中總體的團(tuán)隊(duì)組建、宣揚(yáng)使命感和計(jì)劃、消除遇到的障礙、聽(tīng)取各方面反饋、維護(hù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂(lè)觀的態(tài)度再具體至銷售任務(wù)分配、銷售區(qū)域及行業(yè)劃分、客戶經(jīng)理和工程師的搭配、每周每月每季的業(yè)務(wù)回顧、銷售業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)管理等，都有章可循，有書(shū)可查。但綱舉目張，銷售團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)關(guān)鍵還在人的管理，今天小編就總結(jié)了一下各方銷售團(tuán)隊(duì)管理的精華與讀者們分享。銷售團(tuán)隊(duì)管理的十六字方針

作為銷售團(tuán)隊(duì)管理者你必須讓你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員時(shí)刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。并對(duì)他們的工作過(guò)程實(shí)施有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，還要根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情況實(shí)施考評(píng)，對(duì)有業(yè)績(jī)的員工要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)混日子的員工要加強(qiáng)約束和淘汰。只有對(duì)細(xì)節(jié)和過(guò)程實(shí)施精準(zhǔn)管理才可能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步公司發(fā)展。因此“目標(biāo)設(shè)計(jì)”就成了建立績(jī)效管理機(jī)制的第一步�！镉行Ч芾�

在羊群中領(lǐng)頭羊很重要。領(lǐng)頭羊要隨時(shí)調(diào)整路線以確保前進(jìn)方向的正確性。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，區(qū)域經(jīng)理要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售工作中不斷暴露出來(lái)的問(wèn)題并加于糾正以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者很重視每天和每周的工作例會(huì)。在半小時(shí)的例會(huì)中從不敢講半句套話、空話。在例會(huì)中通常要解決三個(gè)問(wèn)題。一是為手下解決具體問(wèn)題，并指導(dǎo)下屬的工作。二是了解目標(biāo)完成情況。三是重點(diǎn)關(guān)注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團(tuán)隊(duì)管理中我遵照這樣一個(gè)原則：“小事不過(guò)日，大事不過(guò)周，重大事情四小時(shí)匯報(bào)制”。我曾經(jīng)碰到一個(gè)經(jīng)理，他對(duì)手下的監(jiān)控可謂事無(wú)巨細(xì)。終端員到崗必須在他（她）當(dāng)天拜訪的路線上第一家藥店門(mén)口用公用電話向他報(bào)到。并要在下午5點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)在他（她）拜訪的最后一家藥店門(mén)口用公用電話匯報(bào)今天的拜訪情況。雖然有如此嚴(yán)格的監(jiān)控，但他們公司的終端工作并不出色�？磥�(lái)對(duì)工作的監(jiān)控和指導(dǎo)最重要的要看是否有實(shí)效。什么叫有實(shí)效，一是成績(jī)看得見(jiàn)，二是效果很明顯。對(duì)過(guò)程的監(jiān)控和指導(dǎo)是建立績(jī)效管理機(jī)制的第二步。對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的考評(píng)是建立績(jī)效管理機(jī)制的第三步，這一步是個(gè)很復(fù)雜的工作，做好了能提高營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)能力和上進(jìn)心。做得不好會(huì)使?fàn)I銷人員有逆反心理，不利團(tuán)結(jié)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力�！锬繕�(biāo)明確

每個(gè)公司都會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的目標(biāo)任務(wù)。對(duì)業(yè)務(wù)這一塊有銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)等。作為區(qū)域經(jīng)理你的任務(wù)就是把公司的大目標(biāo)大任務(wù)逐條分解到每個(gè)市場(chǎng)、每個(gè)人。

在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要注意這幾點(diǎn)：1，責(zé)任分清、目標(biāo)到人；

2，切合實(shí)際、具體量化；

3，時(shí)間限定、一致通過(guò)現(xiàn)以筆者以前服務(wù)的公司為例和大家談一下目標(biāo)的細(xì)分：201*年我們?cè)陂_(kāi)拓華中A區(qū)域市場(chǎng)的時(shí)候。我?guī)ьI(lǐng)了一個(gè)10人的銷售團(tuán)隊(duì)管理，目標(biāo)就是將銷量由120萬(wàn)提高到200萬(wàn)以上。團(tuán)隊(duì)中有1個(gè)辦事處經(jīng)理，負(fù)責(zé)開(kāi)拓周邊市場(chǎng)并協(xié)助我的工作；4個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)鋪貨結(jié)款，并協(xié)助經(jīng)銷商的工作。4個(gè)終端員負(fù)責(zé)客情、以及日常的終端維護(hù)。A市場(chǎng)的醫(yī)藥批發(fā)公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標(biāo)任務(wù)分解到月，并制訂了A區(qū)域月度工作計(jì)劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實(shí)到每個(gè)客戶，以及每個(gè)業(yè)務(wù)員的頭上。

通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分解，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員心中都有了一筆帳。有了一個(gè)明確和可行的目標(biāo)只是成功了一小步，領(lǐng)頭羊下一步的工作是要對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施銷售團(tuán)隊(duì)管理thldl.org.cn和控制。

★最佳激勵(lì)

激勵(lì)是整個(gè)績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)馬斯洛需要層級(jí)理論，每個(gè)人在不同的層級(jí)都會(huì)有不同的需要。如果你能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調(diào)動(dòng)他的積極性。筆者歸納了一下，作為一名有進(jìn)取心的營(yíng)銷人員，他們需要公司或者企業(yè)能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境等基本生活需要→有醫(yī)療、養(yǎng)老保險(xiǎn)等生活保障的需要→良好的企業(yè)文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級(jí)加薪等有認(rèn)同感的需要→提供發(fā)揮潛能的舞臺(tái)等高層次的精神需要。如果將考評(píng)結(jié)果直接和員工這些經(jīng)濟(jì)上的和精神上的激勵(lì)措施相結(jié)合必將更高效的激發(fā)員工的潛能，哪怕你這個(gè)區(qū)域經(jīng)理是頭綿羊，但你的手下卻個(gè)個(gè)能征慣戰(zhàn)的猛獅。

績(jī)效管理體制一旦確立就應(yīng)該不折不扣的執(zhí)行。但在具體的操作中還要注意幾個(gè)問(wèn)題。如果指標(biāo)定得不合理、資源分配得不合理會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生很大的影響，如果不客觀的去看待和認(rèn)真的分析并加于彌補(bǔ)，也會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的公正性。一個(gè)勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個(gè)懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰(shuí)真正的在工作。但如果他們?cè)谶\(yùn)作兩個(gè)不同的市場(chǎng)時(shí)，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)？雖然業(yè)績(jī)是績(jī)效管理體制中最重要的一環(huán)，但不能把業(yè)績(jī)看成績(jī)效管理中的唯一！

★功過(guò)分明

績(jī)效考核是個(gè)讓人頭疼的工程。有的公司把績(jī)效考核當(dāng)成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般�？荚u(píng)的內(nèi)容也是五花八門(mén)，營(yíng)銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標(biāo)準(zhǔn)和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認(rèn)為考核抓住兩個(gè)方面就很好了。一是業(yè)務(wù)能力，二是對(duì)公司的忠誠(chéng)度。高效銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)8招

銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)一：先對(duì)事后對(duì)人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。

人的管理是最難的，尤其對(duì)有一定閱歷的銷售人員。銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說(shuō)管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo)就達(dá)到了銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過(guò)對(duì)事的銷售團(tuán)隊(duì)管理來(lái)達(dá)到管人的目的。

銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)二：以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。

銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門(mén)店為基本單位，各級(jí)銷售人員對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購(gòu)負(fù)責(zé)所促銷的門(mén)店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己銷售團(tuán)隊(duì)管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)城市，省級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對(duì)整個(gè)大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對(duì)全國(guó)負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)�？梢酝ㄟ^(guò)設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊(duì)伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵(lì)中游，獎(jiǎng)勵(lì)上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對(duì)每個(gè)學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名�？傊�不管考試題的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊(duì)管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)自己的銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)負(fù)責(zé)。

銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)三：銷售同比增長(zhǎng)率排名的考核公平簡(jiǎn)單的反映出銷售團(tuán)隊(duì)管理的業(yè)績(jī)。

對(duì)人員銷售團(tuán)隊(duì)管理的大忌就是不公平，如果銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定，比如說(shuō)2導(dǎo)購(gòu)的門(mén)店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門(mén)店導(dǎo)購(gòu)的離職等。銷售同比增長(zhǎng)率就是大家都和自己的過(guò)去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長(zhǎng)300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對(duì)這種市場(chǎng)就要分析原因，對(duì)癥下藥了。

銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)四：對(duì)特殊需要整改的市場(chǎng)，可單獨(dú)設(shè)立目標(biāo)考核。

往往需要大力調(diào)整的市場(chǎng)，參加一刀切的考核時(shí)雪上加霜，更不利于市場(chǎng)的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊(duì)伍的頻繁換人。這種市場(chǎng)可單獨(dú)報(bào)備公司審批獨(dú)立考核。銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)五：以門(mén)店管理為基礎(chǔ)，所有的銷售團(tuán)隊(duì)管理考核落腳點(diǎn)在終端門(mén)店。

解決了終端門(mén)店的問(wèn)題，銷售團(tuán)隊(duì)管理就形成了良性的循環(huán)。終端門(mén)店的銷量提升分解點(diǎn)有：?jiǎn)纹贩咒N條碼執(zhí)行、零售價(jià)格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購(gòu)管理、缺貨、贈(zèng)品管理、特殊陳列、促銷活動(dòng)執(zhí)行等，每項(xiàng)銷售團(tuán)隊(duì)管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣�改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個(gè)終端門(mén)店稽核小組，“神秘人”可聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費(fèi)用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時(shí)可以檢查所有項(xiàng)目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強(qiáng)對(duì)終端門(mén)店的管控力度，對(duì)經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)六：對(duì)導(dǎo)購(gòu)的管理可設(shè)置費(fèi)用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷?jí)銷售人員。

快速消費(fèi)品行業(yè)導(dǎo)購(gòu)人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費(fèi)每月支出很高，如果銷售團(tuán)隊(duì)管理失控，對(duì)公司損失很大。比方我們?cè)O(shè)置8%的費(fèi)用比例，導(dǎo)購(gòu)工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項(xiàng)硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購(gòu)和虛報(bào)的現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)用“神秘人”來(lái)檢查門(mén)店有無(wú)導(dǎo)購(gòu)虛報(bào)十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)七：建立導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)及認(rèn)證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。

對(duì)導(dǎo)購(gòu)以銷售能力的提高為核心，總部加強(qiáng)促銷話術(shù)的開(kāi)發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購(gòu)，力求做到點(diǎn)到位、口語(yǔ)化、傻瓜化、實(shí)戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導(dǎo)購(gòu)話術(shù)的執(zhí)行情況。對(duì)導(dǎo)購(gòu)實(shí)行初中高三級(jí)認(rèn)證，讓導(dǎo)購(gòu)有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎(jiǎng)勵(lì)。銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)八：每月安排全國(guó)性主題終端營(yíng)銷活動(dòng)。

主題性營(yíng)銷活動(dòng)的好處是全國(guó)一盤(pán)棋，相互造勢(shì)，提升終端勢(shì)能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進(jìn)行全國(guó)對(duì)比。主題性營(yíng)銷活動(dòng)能拉動(dòng)消費(fèi)者對(duì)品牌的持續(xù)關(guān)注，避免長(zhǎng)期特價(jià)和堆碼對(duì)消費(fèi)者的刺激疲勞。對(duì)特價(jià)實(shí)行最低限價(jià)制度，活動(dòng)形式多樣化，嚴(yán)禁同一單品持續(xù)特價(jià)活動(dòng)。通過(guò)對(duì)主題性活動(dòng)的執(zhí)行和銷售團(tuán)隊(duì)管理，特別是效果的評(píng)估，能有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理。

JPKZ銷售團(tuán)隊(duì)管理法則

JPKZ是中文拼音的縮寫(xiě)：J－激勵(lì)，P－培訓(xùn)，K－考核，Z－制度以下談一下JPKZ在銷售團(tuán)隊(duì)管理中的具體運(yùn)用。

1、激勵(lì)－J激勵(lì)的目的：為了激勵(lì)而激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理最重要的一點(diǎn)，就是是不斷的激勵(lì)。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強(qiáng)烈成功欲望的銷售團(tuán)隊(duì)，還需要管嗎？激勵(lì)不外乎物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這里主要強(qiáng)調(diào)的是后者，也就是精神激勵(lì)。因?yàn)槲镔|(zhì)的激勵(lì)取決于整個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這不是銷售團(tuán)隊(duì)管理者所能左右的。而精神激勵(lì)卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵(lì)是最容易做，也是最難做的，因?yàn)檫@取決于管理的情緒和耐心。有時(shí)候一個(gè)小小的表?yè)P(yáng)，比獎(jiǎng)勵(lì)幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。

管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團(tuán)隊(duì)成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點(diǎn)在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個(gè)充滿熱情的人在一起，自然會(huì)變的熱情，而如果和一個(gè)經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會(huì)受到影響。同樣的道理，銷售團(tuán)隊(duì)管理者如果想要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，首先必須激勵(lì)自己，通過(guò)自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團(tuán)隊(duì)成員，這是通過(guò)管理者自身的素質(zhì)去被動(dòng)的激勵(lì)屬下。

2、培訓(xùn)－P培訓(xùn)的目的：為了實(shí)戰(zhàn)而培訓(xùn)，不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)銷售員的培訓(xùn)是必不可少的，而培訓(xùn)的效果來(lái)自成員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而變成自發(fā)的知識(shí)和技能。銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請(qǐng)一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長(zhǎng)期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個(gè)銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓(xùn)，只不過(guò)技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，銷售團(tuán)隊(duì)管理協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)激勵(lì)過(guò)程。對(duì)于新成員，首先需要對(duì)必要公司制度和理念進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，記住是必要的制度而不是全部的制度，因?yàn)橐粋�(gè)公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到銷售團(tuán)隊(duì)管理中，盡快的開(kāi)始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn)，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。

其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。這是根據(jù)每個(gè)公司不同產(chǎn)品特性來(lái)制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)：

產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。其中產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)能讓銷售員提高信心，而產(chǎn)品的劣勢(shì)培訓(xùn)，能表現(xiàn)出公司的開(kāi)誠(chéng)布公的態(tài)度。往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，而實(shí)際上所有產(chǎn)品在市場(chǎng)上都會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者客戶那里得到反饋。

3、K－考核考核的目的：為了業(yè)績(jī)而考核，過(guò)程是關(guān)鍵。

作為企業(yè)而言，業(yè)績(jī)的要求是毫無(wú)疑問(wèn)的，但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理，過(guò)程才是關(guān)鍵的，過(guò)程保證銷售業(yè)績(jī)能否達(dá)成。

銷售的業(yè)績(jī)是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來(lái)自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來(lái)自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來(lái)自意向客戶數(shù)量。項(xiàng)目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開(kāi)一個(gè)量。要出業(yè)績(jī)就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每個(gè)銷售員每天的拜訪數(shù)量。這是毫無(wú)疑問(wèn)的。

銷售的考核，應(yīng)該有一定的彈性。業(yè)績(jī)不佳，除了銷售員的問(wèn)題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場(chǎng)協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡(jiǎn)單的將業(yè)績(jī)不好歸罪于銷售員。這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核就必須有一定的彈性，或者說(shuō)是人性。要能判斷業(yè)績(jī)不好的真正的問(wèn)題所在。當(dāng)然，這需要公司高層的配合。

Z－制度制度是保證前面的J（激勵(lì)）P（培訓(xùn)）K（考核）三項(xiàng)能有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過(guò)設(shè)立適合的制度，讓激勵(lì)、培訓(xùn)、考核成為銷售團(tuán)隊(duì)管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時(shí)刻執(zhí)行的工作內(nèi)容。

根據(jù)JPKZ法則，銷售團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是長(zhǎng)期不斷的激勵(lì)、持續(xù)有效培訓(xùn)、對(duì)過(guò)程的彈性考核、以及適當(dāng)?shù)闹贫缺Ｕ稀?/p>

其實(shí)這些東西，我們都知道，也可以說(shuō)都曾經(jīng)用到，這些內(nèi)容也不是什么新的內(nèi)容，但是如果你能完全按照這個(gè)法則，堅(jiān)持一段時(shí)間，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)有好的變化，這個(gè)變化不是來(lái)自這個(gè)陳舊內(nèi)容法則的本身，而是來(lái)自你自身�？偨Y(jié)

本文是一個(gè)行之有效的體系。這個(gè)體系幫助你評(píng)估、設(shè)計(jì)、推動(dòng)和追蹤你的團(tuán)隊(duì)，并引領(lǐng)他們占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。你將從中學(xué)會(huì)怎樣運(yùn)用一個(gè)簡(jiǎn)單卻行之有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理評(píng)估和改進(jìn)規(guī)劃過(guò)程。即便是你的最成功的銷售人員都能從中獲益，各行業(yè)的客戶已經(jīng)用自己的實(shí)踐證明，本文列舉的步驟和方法都行之有效。本文還向你展示了如何去提高你的指導(dǎo)技能，怎樣領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由銷售專業(yè)人士所組成的團(tuán)隊(duì)。最后，祝您的銷售團(tuán)隊(duì)管理工作更上一層樓。

擴(kuò)展閱讀：品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)

M品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案

序言

不依規(guī)矩，不成方圓

本方案旨在科學(xué)，規(guī)范地建立M品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，兩個(gè)方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。

方案的適用對(duì)象為M品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫(xiě)嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：

既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性

既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊(cè)

本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖，建議讀者先瀏覽各章首頁(yè)，以迅速對(duì)本方案有一個(gè)整體了解：

銷售部全體人員必須閱讀此手冊(cè)，如有任何意見(jiàn)和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。

本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會(huì)不斷充實(shí)和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄

第一章銷售部整體概述

M品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過(guò)建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。

銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書(shū)組）+FSF（實(shí)地銷售隊(duì)伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計(jì)劃與評(píng)估體系）

全國(guó)劃分8大市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域。

銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：

銷售代表客戶經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理

銷售部員工共同的價(jià)值觀是：

主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠(chéng)實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)

銷售部人員工作遵循6大原則

通過(guò)建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍，致力于達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展。

“3+3”架構(gòu)模式

3大硬件：SLT+SSG+FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書(shū)組）（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3大軟件：TSD+SOS+PAE

（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計(jì)劃與評(píng)估體系）

SLT銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。

SSG銷售部秘書(shū)組：由三個(gè)秘書(shū)組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。

FSF實(shí)地銷售隊(duì)伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。

TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國(guó)銷售渠道的動(dòng)作模式。

SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門(mén)及人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。

PAE計(jì)劃分析評(píng)估體系：銷售部各個(gè)部門(mén)和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。

銷售部奉行“以人為本”的宗旨。

各級(jí)銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級(jí)銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！

1、Nodata,notalk用數(shù)據(jù)事實(shí)講話2、Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、ClearOGSM

思維清晰和行動(dòng)果斷4、ENS-easyneststep為對(duì)方考慮容易的下一步

5、InitiatveandInnovative積極主動(dòng)并勇于創(chuàng)新

6、Reasonableespenses注重開(kāi)源節(jié)流

第二章銷售部組織與人員職責(zé)

銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個(gè)組織，本章明確規(guī)定了每個(gè)組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級(jí)銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個(gè)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門(mén)的協(xié)同工作。

SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門(mén)內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。

FSF由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展。

市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。

一SLT角色

SLT（SalesLeadershipTeam）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)與配合。

二SLT職責(zé)1、生意發(fā)展

1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計(jì)劃，季度計(jì)劃，月度計(jì)劃；3）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)

1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門(mén)協(xié)同

1）確保市場(chǎng)部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；

2）確保銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。

三SLT工作制度

1、SLT每月例會(huì)（每月5日左右）

1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計(jì)劃。1月例全還需制定年度計(jì)劃；

2）SLT同SSG，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部舉行月度OSB例會(huì)；3）SLT同市場(chǎng)部，市場(chǎng)調(diào)研部舉行每月溝通例會(huì)。2、SLT每月工作重點(diǎn)

SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送SSG，F(xiàn)SF。1）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次）2）各市場(chǎng)目標(biāo)及工作重點(diǎn)。

四SLT人員分工及職責(zé)1總經(jīng)理

1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；

2）制定公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃；3）負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。2銷售總監(jiān)

1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；

3）在統(tǒng)管全國(guó)的同時(shí)，分管東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)。3銷售副總監(jiān)

1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國(guó)建立及健全銷售系統(tǒng)；

2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個(gè)市場(chǎng)；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷售經(jīng)理；

5）負(fù)責(zé)SLT同SSG的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作；6）拓展新市場(chǎng)，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。

一、SSG角色

SSG（SalesSecretaryGroup）意為銷售部秘書(shū)組，由三個(gè)秘書(shū)組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)OSB系統(tǒng)的運(yùn)作，和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。

二、SSG職責(zé)

1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作

1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨--發(fā)運(yùn)-結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)

1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；

2）按時(shí)提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT和FSF；3）充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。

三、SSG工作制度

1SSG每月例會(huì)（每月8日左右）

每月例會(huì)由SSG的組長(zhǎng)主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。2OSB每月例會(huì)

參加SLT主持召開(kāi)的OSB每月例會(huì)，檢計(jì)上月OSB運(yùn)作中本部門(mén)和其他部門(mén)所有出現(xiàn)的問(wèn)題并予以改進(jìn)。

四、SSG人員分工及職責(zé)1、組長(zhǎng)

1）負(fù)責(zé)SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項(xiàng)工作；

3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；

4）負(fù)責(zé)制定IES中的主要報(bào)表和報(bào)告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作；5）主持召開(kāi)SSG每月例會(huì)，評(píng)估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；

6）記錄和統(tǒng)計(jì)每月OSB運(yùn)作中各部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題，在每月OSB例會(huì)上通報(bào)，并對(duì)例會(huì)上所提出的問(wèn)題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；

7）每月更新“客戶信用等級(jí)一覽表”和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。

2、客戶服務(wù)代表

1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國(guó)所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；

2）記錄和統(tǒng)計(jì)全國(guó)每個(gè)客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。

3、客戶服務(wù)代表

1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；

2）負(fù)責(zé)制定IES中的部分報(bào)表和報(bào)告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。

一、FSF角色

FSF（FieldSalesForce）意為實(shí)地銷售隊(duì)伍，由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。

二、FSF職責(zé)1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展計(jì)劃；

2）不斷建立和完善各級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；

3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?/p>

3）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三、FSF工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1生意發(fā)展

1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。

2組織建設(shè)

1）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平

2）下屬及個(gè)人能力的提升情況。

一市場(chǎng)經(jīng)理角色

市場(chǎng)經(jīng)理簡(jiǎn)稱MM（MarketManager）,負(fù)責(zé)公司在該市場(chǎng)（通常為幾個(gè)�。┑纳�意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實(shí)地的最高級(jí)別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報(bào)。

二市場(chǎng)經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)；

2）制定本市場(chǎng)的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；

2）努力提高本市場(chǎng)核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平；

3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場(chǎng)銷量與分銷水平2）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平

一區(qū)域經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱UM(UnitManager)負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。

二區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；

2）在市場(chǎng)經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評(píng)估；

3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立動(dòng)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。

2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；

2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平；

3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1所轄區(qū)域銷量與分銷水平2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平

一客戶經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱KAM(KeyAccountManager)，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。

二客戶經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；

2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；

3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。

2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；

3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三客戶經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1所轄城市銷量與分銷水平2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平

第三章銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)

銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高OSB運(yùn)作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。

OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門(mén)，以銷售部秘書(shū)組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個(gè)部門(mén)職責(zé)及其運(yùn)作流程。

OSB操作流程分為“OP訂貨處理”、“SP貨物發(fā)運(yùn)”、“BC貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。

OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持�？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。

OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。

1、OSB系統(tǒng)概述2、OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、OSB流程簡(jiǎn)介

2、OP流程（訂單處理）3、SP流程（貨物發(fā)運(yùn)）4、BC流程（貨款結(jié)算）

1、信用額管理制度CMR概述2、信用額季度更新機(jī)制

1、配額管理制度概述

2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1、POP管理制度概述2、POP管理制度運(yùn)作細(xì)則

一OSB系統(tǒng)概述

OSB系統(tǒng)是指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過(guò)程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。

整個(gè)OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過(guò)程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心，SSG為運(yùn)作中樞，銷售部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門(mén)密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。

概念解釋：

OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)

SLT：SalesLeadershipTeam(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組)SSG：SalesSecrtaryGroup(銷售部秘書(shū)組)

二OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（一）OSB系統(tǒng)目標(biāo)

整個(gè)OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體；Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等；Order(訂單)：指每個(gè)客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單；Event(事件)：指OSB流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。〈系統(tǒng)目標(biāo)〉

1每個(gè)客戶》確定信用額》確定回款期》確定銷售經(jīng)理》確定分管SLT成員每一個(gè)Customer(客戶)必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理，和一個(gè)分管的SLT成員。

2每張訂單》唯一確定CSR》唯一確定SCR》唯一確定BCR

每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的SCR（發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3每個(gè)事件》確定的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對(duì)應(yīng)處理

整個(gè)OSB流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理

（二）OSB生意目標(biāo)：

達(dá)到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M品牌的OSB生意目標(biāo)為：1訂單處理OP(OrderProcessing)：

當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲(chǔ)運(yùn)部；

需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過(guò)與否的決定；

如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，有關(guān)部門(mén)必須及時(shí)填寫(xiě)“OSB問(wèn)題記錄表”，向SLT作出書(shū)面解釋。

2貨物發(fā)運(yùn)SP(Shipment)：

儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單24小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98%；

如果有任何貨物在48小時(shí)內(nèi)未發(fā)出，儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書(shū)面解釋。3貨款結(jié)算BC(Billing&Collection)：銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。

一OSB流程簡(jiǎn)介

（圖略）

二ＯP（訂單處理）

訂單處理ＯP（OrderOprocossing）是掛名訂單生成到訂單打印的全過(guò)程操作規(guī)范，由７個(gè)環(huán)組成：

１ＯＧ（ordergowta）訂單生成

１）客戶根據(jù)市場(chǎng)銷售狀況，制定訂貨計(jì)劃２）訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)

３）市場(chǎng)部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄

２OA(orderaccepttancce)訂單接收

１）SSG在收到訂單后，半小時(shí)通知市場(chǎng)部和客戶2）SSG必須建好訂單務(wù)忘錄

３QC(qualificationcheck)合格性檢查1）SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查２）SSG必須進(jìn)行訂單金額核算３）SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測(cè)

4ＡＣ（assignmentcheck）配額檢查

１）SSG在處理訂單時(shí)，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單２）SSG在處理訂單時(shí)，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域３）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批

５CC(CreditCheck)---信用檢查5-1SSG必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：１）確�？蛻羰亲銐蛴行�信用額；２）確�？蛻魺o(wú)限超期應(yīng)收款。

5-2如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過(guò)；

5-3如果客戶無(wú)超期應(yīng)收款，但信用額超過(guò)20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過(guò)則交財(cái)務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；

5-4如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過(guò)20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng)ST：

5-5以下情況可以申請(qǐng)ST(SpecialTreztment)特別處理：１）因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度；

２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過(guò)預(yù)期水平等特殊情況。

5-6當(dāng)SSG申請(qǐng)ST時(shí)，應(yīng)通知SLT三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；

三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過(guò)，如果有SLT成員出差，SSG可通過(guò)電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書(shū)代簽；

申請(qǐng)ST的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。

5-7先款后貨的客戶自動(dòng)通過(guò)信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬(wàn)元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。

６ＭＡ(ManagerApproval)---經(jīng)理批準(zhǔn)

6-1SSG在對(duì)訂單進(jìn)行QC－AC－CC三個(gè)步驟后，交SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)：

１）銷售總監(jiān)在主管全國(guó)的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場(chǎng)；２）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場(chǎng)。

３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書(shū)經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。

７BC(Billgeneration)---找印送貨單

7-1SSG經(jīng)過(guò)MA的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單；7-2財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。

三SP流程（貨物發(fā)運(yùn)）

SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過(guò)程的操作規(guī)范，由５個(gè)環(huán)節(jié)組成。

１BT（Billransmission）---送貨單傳送

1-1BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作；2-2SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部；

3-3SSG在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。

２BP(BillProcessing)---送貨單處理

2-1儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；

2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉(cāng)管員。

３FD(FreinhtPreparation)---貨物分揀

3-1倉(cāng)管員在受到出倉(cāng)單２小時(shí)內(nèi)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉(cāng)管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉(cāng)單據(jù)。

4TTF(TredaryToFreighter)---運(yùn)輸商

4-1儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單24小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商；4-2司機(jī)從倉(cāng)管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；

4-3如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系；4-4司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉(cāng)管員處。

5SV（ShipmentVerfication）---發(fā)運(yùn)確認(rèn)

5-1司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉(cāng)管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；

5-2倉(cāng)管員在處長(zhǎng)復(fù)核無(wú)誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉(cāng)管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫(xiě)成“每日發(fā)運(yùn)反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢；

5-3文員在復(fù)核無(wú)誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。

四BC流程(貨款結(jié)算)

BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過(guò)程的操作規(guī)范，由８?jìng)�(gè)環(huán)節(jié)共同組成。

１Wp(WeeklyPlan)---每周收款計(jì)劃

1-1SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案；

1-2BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（OSB--006）。”

２IA(InformAccount)---通知客戶

2-1BCR根據(jù)“每周收款計(jì)劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”；

2-2BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至客戶。

３AC(AccountChedk)---客戶對(duì)賬

3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對(duì)賬；

3-2BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問(wèn)題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。

４AR(AccountRemittance)---客戶匯款4-1客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG。

5RT(RemittanceTrasmission)---匯款單傳送

5-1BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無(wú)誤，如有任何疑問(wèn)應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；

5-2BCR在對(duì)匯款單傳真件復(fù)核無(wú)誤后，將其復(fù)印送交CSR和財(cái)務(wù)部。

6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---沖減應(yīng)收款記錄-1

SSG的CSR在收到BCR送來(lái)的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄（OSB-005）”;

7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---沖減應(yīng)收款記錄-2

7-1財(cái)務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。8RR（RenittanceReceived）---匯款實(shí)際回籠

8-1財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。

一信用額管理制度－CMR概述

信用額管理制度，以下簡(jiǎn)稱CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保生意健康動(dòng)作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。

信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立原則：

以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長(zhǎng)潛力。

1客戶歷史銷量：一般以客戶過(guò)往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過(guò)往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過(guò)往付賬記錄。

3增長(zhǎng)潛力：主要是對(duì)未來(lái)三個(gè)月客戶的生意增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計(jì)劃的影響等。

信用額確立三原則

二信用額季度更新機(jī)制

客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。

信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時(shí)一效。計(jì)算公式如下：

客戶信用額=（上季度發(fā)運(yùn)量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時(shí)間）*下季度增長(zhǎng)系數(shù)

一額管理制度概述

配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。

生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時(shí)需求會(huì)大超過(guò)預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時(shí)會(huì)由于供給出現(xiàn)暫時(shí)問(wèn)題，無(wú)法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理，則會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。

二配額管理制度運(yùn)作細(xì)則

1需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80%以下時(shí)就要實(shí)施配額管理；

2配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；

3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定；

4每個(gè)星期五下4:00，倉(cāng)管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)給SSG，然后SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；

5SSG將實(shí)際庫(kù)存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表；7SSG將配額在下班前通知有關(guān)FSF經(jīng)理；8SSG在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；

一POP管理制度概述

POP是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP管理制度即是將POP實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種POP按照每一個(gè)客戶的銷售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。

二POP管理制度運(yùn)作細(xì)則

1SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作；2市場(chǎng)部在POP制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知SLT；

3SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG；

4SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理；5CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”；

6儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；

7如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供POP庫(kù)存記錄。

OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門(mén)的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門(mén)所共享。

整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由SSG每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部。

客戶信用等級(jí)一覽表客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表

1客戶信用等級(jí)一覽表：

包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表：

包括原有客戶和新增客戶最新的倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。

所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原則：

1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請(qǐng)，SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨；2退貨的總金額不得超過(guò)該客戶年匯款額的5%；3退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；

4每個(gè)客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。

所有客戶的退貨遵循以下程序：

1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫(xiě)退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2CSR核對(duì)單價(jià)，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名；3CSR通知客戶退貨；

4倉(cāng)管員收到實(shí)際退貨后，填寫(xiě)沖減紅單，并交給CSR；5CSR核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無(wú)誤；6CSR將紅單傳真至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額；7CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部；8CSR和財(cái)務(wù)部同時(shí)沖減客戶應(yīng)收款。

OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個(gè)部門(mén)協(xié)同運(yùn)作。

SLT、SSG、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部每月一次例會(huì)，檢計(jì)本月OSB運(yùn)作中的問(wèn)題，以加強(qiáng)部門(mén)間溝通，提高OSB整體運(yùn)作效率。

會(huì)議時(shí)間：每月5日左右（由SSG通知）會(huì)議地點(diǎn)：公司28樓會(huì)議室會(huì)議內(nèi)容：

1SSG回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題及所需其他部門(mén)協(xié)作；2財(cái)務(wù)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題及所需其他部門(mén)協(xié)作；3儲(chǔ)運(yùn)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題及所需其他部門(mén)協(xié)作；4自由討論；

5SLT總結(jié)，并落實(shí)每個(gè)問(wèn)題解決方案和期限。

在OSB例會(huì)中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開(kāi)河或夸張甚至歪曲事實(shí)。

第四章銷售部IES體系

銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門(mén)的信息溝通。整個(gè)IES體系以SSG作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。

銷售部IES體系分為周報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)告。年度報(bào)告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。

IES體系以月報(bào)為主，包括六種報(bào)表和報(bào)告。

FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告”；SLT每月發(fā)出“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)”；

SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國(guó)銷售月度報(bào)告”和“主要市場(chǎng)月度報(bào)告”，并向財(cái)務(wù)部提供最新的“全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表”，同時(shí)向儲(chǔ)運(yùn)部提供最新的“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”。

1、IES簡(jiǎn)介

2、IES主要內(nèi)容

1、銷售經(jīng)理月度報(bào)告（IES-M01）2、全國(guó)銷售月度報(bào)告（IES-M02）3、主要市場(chǎng)月度報(bào)告（IES-M03）

4、全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表（IES-M04）5、全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表（IES-M05）6、全國(guó)銷售每月重點(diǎn)（IES-M06）7、IES月報(bào)流程圖（圖略）

一IES簡(jiǎn)介

IES（InformationExchangeSystem）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個(gè)組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門(mén)信息溝通的規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。

IES在時(shí)間長(zhǎng)度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；

IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報(bào)告，應(yīng)收款報(bào)告，專欄報(bào)告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢(shì)；IES在內(nèi)容深度上從全國(guó)一直跟進(jìn)到市場(chǎng)，直至重點(diǎn)客戶，從總量一直西粉到品類直至單個(gè)規(guī)格。

二IES主要內(nèi)容1銷售部周報(bào)

銷售部周報(bào)由SSG每周編定，呈報(bào)SLT，并備各級(jí)銷售經(jīng)理查詢；

“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)”編號(hào)為IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場(chǎng)特寫(xiě)、專柜報(bào)告四個(gè)部分。

2銷售部月報(bào)

銷售部月報(bào)包括三個(gè)部分：

1）FSF各級(jí)銷售經(jīng)理月度報(bào)告，編號(hào)為IES-M01送至SSG；2）SSG編定的月報(bào)，包括：

A“全國(guó)銷售月度報(bào)告”IES-M02送至SLT；

B“主要市場(chǎng)月度報(bào)告”--IES-M03，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C“全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表”IES-M04，送交財(cái)務(wù)部；D“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”IES-M05，送交儲(chǔ)運(yùn)部。

3）SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)”，編號(hào)為IES-M06，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。

3銷售部季度報(bào)告

銷售部季度報(bào)告包括四個(gè)部分

1）FSF各級(jí)銷售經(jīng)理季度報(bào)告，編號(hào)為IES-Q01，交至SSG；2）SSG編定的季度報(bào)告，包括：

A“全國(guó)銷售季度分析報(bào)告”IES-Q02，送至SLT；

B“主要市場(chǎng)季度分析報(bào)告”IES-Q03，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理；

3）SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售季度計(jì)劃”，編號(hào)為IES-Q04，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理；4）財(cái)務(wù)部發(fā)出的“全國(guó)銷售季度信用額更新表”，編號(hào)為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。

4銷售部年度報(bào)告

銷售部年度報(bào)告包括三個(gè)部分：

1）FSF各級(jí)銷售經(jīng)理年度總結(jié)報(bào)告，編號(hào)為IES-Y01，交至SSG；2）SSG編定的年度報(bào)告，包括：

A“全國(guó)銷售年度分析報(bào)告”IES-Y02，送至SLT；

B“主要市場(chǎng)年度分析報(bào)告”IES-Y03，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C“全國(guó)客戶年度返利計(jì)算表”IES-Y04，分送各市場(chǎng)經(jīng)理。

3）SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售年度回顧與計(jì)劃”，編號(hào)為IES-Y05，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。

銷售部周報(bào)由SSG負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)”，編號(hào)IES-W01，每周星期二前完成，呈報(bào)SLT。包括以下四個(gè)部分；1整體一覽

1）本周全國(guó)總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計(jì)額；2）本周各市場(chǎng)回款金額，發(fā)運(yùn)量，專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額。2品類發(fā)運(yùn)

本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計(jì)額。3市場(chǎng)特寫(xiě)

1）本周重點(diǎn)市場(chǎng)各個(gè)客戶的回款金額，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計(jì)額；2）本周重點(diǎn)市場(chǎng)的市場(chǎng)經(jīng)理工作小結(jié)和下周計(jì)劃。4專柜報(bào)告

1）全國(guó)各市場(chǎng)本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計(jì)額。

一銷售經(jīng)理月度報(bào)告（IES-M01）

銷售經(jīng)理月度報(bào)告由FSF各級(jí)經(jīng)理填寫(xiě)，每月3日前傳真給其上級(jí)經(jīng)理和SSG。1整體回顧

本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2問(wèn)題剖析

對(duì)于工作中存在的問(wèn)題是分析和對(duì)策。3所需支持

列舉工作中存在的問(wèn)題的分析和對(duì)策。4下月重點(diǎn)

列出下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時(shí)間表。

二全國(guó)銷售月度報(bào)告（IES-M02）

全國(guó)銷售月度報(bào)告由SSG負(fù)責(zé)編寫(xiě)，每月5日前完成并送呈SLT。1全國(guó)生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽

包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2）全國(guó)生意總量趨勢(shì)分析

本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。2全國(guó)品類發(fā)運(yùn)量分析

1）全國(guó)總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢(shì)圖；

2）主要品類分市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。3全國(guó)應(yīng)收款分析

1）全國(guó)應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；

2）各市場(chǎng)應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。

4主要市場(chǎng)生意分析

1）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本月發(fā)展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場(chǎng)目標(biāo)百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；

2）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。5全國(guó)專柜生意分析

1）統(tǒng)計(jì)各主要市場(chǎng)本月專柜銷量及其費(fèi)用，及其本年度至今累計(jì)額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國(guó)總小量走勢(shì)折線圖；

2）統(tǒng)計(jì)本月全國(guó)專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報(bào)表。6全國(guó)年度退貨跟蹤記錄表

7全國(guó)客戶年度生意跟蹤記錄表

三主要市場(chǎng)月度報(bào)告（IES-M03）

主要市場(chǎng)月度報(bào)告由SSG負(fù)責(zé)編定，分市場(chǎng)裝訂，每月5日前完成并分送各市場(chǎng)經(jīng)理。1生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽

包括本月該市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量、回款額、專柜銷售、銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2）本年度生意趨勢(shì)折線圖。2市場(chǎng)品類發(fā)運(yùn)量分析

該市場(chǎng)本月總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3客戶生意跟蹤報(bào)告

該市場(chǎng)所有客戶本月發(fā)運(yùn)量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年度累計(jì)額。四全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表（IES-M04）

全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月8日前完成并送交財(cái)務(wù)部：包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。

五全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表（IES-M05）

全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月8日前完成并送交儲(chǔ)運(yùn)部。

包括最新的客戶名錄及其倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系電話，以及指定運(yùn)輸商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。

六全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)（IES-M06）

全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級(jí)銷售經(jīng)理。包括本月銷售部工作重點(diǎn)，和各市場(chǎng)工作部署，以及各市場(chǎng)銷售目標(biāo)。

第五章銷售部政策與制度

銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。

銷售經(jīng)理的短期出差費(fèi)用制度規(guī)定了交通費(fèi)用，酒店費(fèi)用，出差補(bǔ)貼等一系列規(guī)章制度。

銷售經(jīng)理的長(zhǎng)期差費(fèi)用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長(zhǎng)住外地的一系列租房、電話費(fèi)用、補(bǔ)貼等制度。

銷售經(jīng)理的日常費(fèi)用和備用金制度，就出租車費(fèi)用，移動(dòng)電話費(fèi)用，交際應(yīng)酬費(fèi)用，辦公費(fèi)用，和備用金等作出了明確規(guī)定。

銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關(guān)規(guī)定，確保先申請(qǐng)?jiān)僬衅福�并按照公司有關(guān)規(guī)定完善人員聘用手續(xù)。

一交通費(fèi)用

1長(zhǎng)途旅行乘坐飛機(jī)，僅限經(jīng)濟(jì)艙。

2城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。3市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車?yán)塾?jì)費(fèi)用不得超過(guò)規(guī)定限額（附后）。

二酒店費(fèi)用

1每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過(guò)300元。

如兩位同事同時(shí)出差，以上定額是以一個(gè)房間同時(shí)入住兩位同性的同事為準(zhǔn)。2酒店內(nèi)的電話費(fèi)必須在房費(fèi)發(fā)票上專列，或另開(kāi)一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。

3酒店內(nèi)的餐費(fèi)必須獨(dú)開(kāi)具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費(fèi)用，但累計(jì)費(fèi)不得超過(guò)規(guī)定限額（附后）。

三出差補(bǔ)貼

1區(qū)域經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼35元，無(wú)需提供發(fā)票。2市場(chǎng)經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼50元，無(wú)需提供發(fā)票。

3財(cái)務(wù)部會(huì)在報(bào)銷時(shí)自動(dòng)計(jì)算出差天數(shù)和補(bǔ)貼金額，補(bǔ)貼在每月工資中發(fā)放。

每個(gè)從廣州派往外地工作的銷售經(jīng)理，必須選定其轄區(qū)內(nèi)的一個(gè)主要城市作為其長(zhǎng)期居住地，在當(dāng)?shù)刈夥块L(zhǎng)住，視為長(zhǎng)期出差。一租房程序

1將預(yù)定的租房合同傳真回SSG，報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)。

2主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，將正式合同傳真回SSG，SSG復(fù)印一份給財(cái)務(wù)部備案。

3按照合同規(guī)定，在需要支付房費(fèi)時(shí)向財(cái)務(wù)部申請(qǐng)，然后財(cái)務(wù)部在審核無(wú)誤后，直接將房費(fèi)匯往房東指定賬戶。

二電話費(fèi)用/雜費(fèi)

1區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理在所租房屋的每月電話費(fèi)不得超過(guò)150元。2市場(chǎng)經(jīng)理所租房屋的每月電話費(fèi)不得超過(guò)280元。3每月憑單報(bào)銷，超支自付。

4所有人員所租房屋的水電等雜費(fèi)不得超過(guò)150元。

5公司除支付上述費(fèi)用外，不再支付其他任何形式的費(fèi)用。

三長(zhǎng)期出差補(bǔ)貼

1區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼35元，無(wú)需提供發(fā)票。2市場(chǎng)經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼50元，無(wú)需提供發(fā)票。

3財(cái)務(wù)部會(huì)在報(bào)銷時(shí)自動(dòng)計(jì)算出差天數(shù)和補(bǔ)貼金額，補(bǔ)貼在每月工資中發(fā)放。

一乘坐汽車費(fèi)用

客戶經(jīng)理每月限額400元區(qū)域經(jīng)理每月限額600元市場(chǎng)經(jīng)理每月限額1000元出租車費(fèi)用憑票報(bào)銷。

二移動(dòng)電話費(fèi)用

發(fā)展生意需要的銷售經(jīng)理提供移動(dòng)電話，其費(fèi)用按以下制度；客戶經(jīng)理每月電話費(fèi)不得超過(guò)600元；區(qū)域經(jīng)理每月電話費(fèi)不得超過(guò)1000元；市場(chǎng)經(jīng)理電話費(fèi)憑票報(bào)銷。

如果超支的應(yīng)提供電信局清單，經(jīng)審查后，情況合理可予報(bào)銷，不合理的超支自付。

三交際應(yīng)酬費(fèi)

客戶經(jīng)理沒(méi)有交際費(fèi)用，如確有需要應(yīng)事先向主管部門(mén)申請(qǐng)。區(qū)域經(jīng)理每月限額800元，一般每次不得超過(guò)200元。市場(chǎng)經(jīng)理每月限額1500元，一般每次不得超過(guò)450元。

每次發(fā)生交際應(yīng)酬必須注明事由、人員、地點(diǎn)等，并盡可能有同事簽名作證。

四辦公費(fèi)用

銷售經(jīng)理可以為當(dāng)?shù)氐匿N售人員購(gòu)買筆，文件夾，記錄本等文具，憑票報(bào)銷，但應(yīng)清明細(xì)。

打印、復(fù)印、傳真等費(fèi)用憑票報(bào)銷。

五備用金制度

公司為有生意需要的銷售經(jīng)理提供備用金，按以下制度辦理；1區(qū)域經(jīng)理和必須的客房經(jīng)理限額3000元2市場(chǎng)經(jīng)理限額5000元

3沒(méi)有備用金的人員，每次出差時(shí)先申請(qǐng)預(yù)領(lǐng)款

一報(bào)銷程序

1將填寫(xiě)好的報(bào)銷單據(jù)寄回SSG。

2SSG收到報(bào)銷單后，按規(guī)定審查單據(jù)，復(fù)核后交銷售總監(jiān)簽名。3銷售總監(jiān)審批后交財(cái)務(wù)部簽收。

4財(cái)務(wù)部審查無(wú)誤后轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理批核。

5總經(jīng)理批核完畢，財(cái)務(wù)部將報(bào)銷款項(xiàng)支付給受款人，一般采用電匯方式。6整個(gè)報(bào)銷情況的跟進(jìn)和查詢，請(qǐng)同SSG聯(lián)系。

附報(bào)銷流程圖

二報(bào)銷表格填寫(xiě)要求

1將有關(guān)單據(jù)貼附在報(bào)銷單后面，并按貼付單據(jù)順序填寫(xiě)報(bào)銷單。2按費(fèi)用類型采用相應(yīng)的報(bào)銷表格：

A差旅費(fèi)只粗報(bào)告：一般短期出差的費(fèi)用應(yīng)該填寫(xiě)此報(bào)告。

包括交通費(fèi)、機(jī)場(chǎng)稅、住宿費(fèi)、公交車費(fèi)、的士費(fèi)、出差電話費(fèi)等其他雜費(fèi)。B費(fèi)用報(bào)銷單：一般長(zhǎng)期出差的費(fèi)用應(yīng)填寫(xiě)此報(bào)告。包括每月移動(dòng)電話費(fèi)、租房費(fèi)、辦公費(fèi)用等。

C交際應(yīng)酬費(fèi)支出報(bào)告：交際應(yīng)酬的餐費(fèi)應(yīng)填寫(xiě)此報(bào)告。

D請(qǐng)款單：預(yù)支款項(xiàng)應(yīng)該填寫(xiě)此單，但必須將上次請(qǐng)款結(jié)清后才能再請(qǐng)款。

三其他規(guī)定

1每次差旅報(bào)銷應(yīng)該以“一個(gè)出差回程”為報(bào)銷單位：如兩個(gè)或以上人員一同出差，應(yīng)集中由一人處理報(bào)銷事宜。

2短期出差費(fèi)用應(yīng)該在結(jié)束后三天內(nèi)報(bào)銷，長(zhǎng)期出差費(fèi)用一般半個(gè)月填報(bào)一次。3報(bào)銷單據(jù)必須真實(shí)、合理。

一客戶經(jīng)理（KAM）招聘

1市場(chǎng)經(jīng)理在得到公司批準(zhǔn)的情況下，可以在一些主要城市招牌客戶經(jīng)理。

2在招聘前，必須事先填寫(xiě)“銷售部人員配置申請(qǐng)表”傳真至SSG交主這經(jīng)理審批。3主管經(jīng)理審批后，市場(chǎng)經(jīng)理可以安排招聘工作，原則上公司不為招聘工作提供費(fèi)用。4當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)理把人員確定后，應(yīng)讓其填寫(xiě)員工登記表和簽定試用勞動(dòng)合同，并附上其最高學(xué)歷主明，身份證復(fù)件，一并傳真回SSG。

5人員工資和獎(jiǎng)金不得超過(guò)申請(qǐng)表上的預(yù)定數(shù)額，人員錄用后，應(yīng)填寫(xiě)“銷售人員工資與資金”，并傳真回SSG備案。二分銷商銷售代表（DSR）招聘

1銷售經(jīng)理在得到公司批準(zhǔn)的情況下，可以在一些需要的城市招聘分銷商銷售代表。2在招聘前，必須事先填寫(xiě)“銷售部人員配置申請(qǐng)表”，傳真至SSG交主管經(jīng)理審批。3主管經(jīng)理審批后，銷售經(jīng)理可以安排招聘工作，原則上公司不為招聘工作提供費(fèi)用。4當(dāng)銷售經(jīng)理把人員確定后，應(yīng)該讓其提供身份證備案。

5人員工資和獎(jiǎng)金不得超過(guò)申請(qǐng)表上的預(yù)定數(shù)額，人員錄用后，應(yīng)填寫(xiě)“銷售人員工資與獎(jiǎng)金制度”，并傳真回SSG備案。

一工資與獎(jiǎng)金制度

1銷售經(jīng)理必須給當(dāng)?shù)卣衅傅匿N售人員制定明確、合理的工資與獎(jiǎng)金。

2在確定了各類銷售人員工資和獎(jiǎng)金制度后，銷售經(jīng)理應(yīng)該填寫(xiě)每一類人員的“銷售人員工資與獎(jiǎng)金制度”，發(fā)給銷售人員并傳真回SSG備案。

二每月工資發(fā)送程序

1銷售經(jīng)理在每月3日前將當(dāng)?shù)劁N售人員的工資表傳真至SSG。2SSG在審核無(wú)誤后，交SLT批準(zhǔn)。3SLT批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部。4每18月日為工資發(fā)放日，財(cái)務(wù)部將工資款項(xiàng)匯到分銷商賬戶。5銷售經(jīng)理從分銷商處申請(qǐng)領(lǐng)出款項(xiàng)，發(fā)放給銷售人員并讓其簽收。6銷售經(jīng)理在所有人員簽收完畢后，將簽收元件寄回SSG備案。7在整修程序中，如果有任何問(wèn)題和查詢，請(qǐng)同SSG聯(lián)系。

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