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工程項目管理心得體會

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工程項目管理心得體會

工程項目管理模式之我見

通過這段時間工程項目管理課程的學(xué)習(xí),我對這一專業(yè)有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學(xué)漸深,可以說這段時間的學(xué)習(xí)對我以后進一步學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都是有很大益處的,在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。

傳統(tǒng)的設(shè)計招標建造模式(DDB)由于長期廣泛的在世界各地采用,因而管理方法較成熟,參與各方對有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢設(shè)計人員來控制設(shè)計要求,并且可以自由選擇監(jiān)理人員來監(jiān)理工程,采用各方均熟悉的標準合同文本,十分有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷,諸如管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜、業(yè)主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質(zhì)量事故出現(xiàn)時設(shè)計和施工雙方責(zé)任不明確等,容易導(dǎo)致業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足,這也制約了這一模式在現(xiàn)在工程項目管理中的應(yīng)用。

而在設(shè)計-建造總承包模式(DB)中,業(yè)主在選定總承包商時能把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準,這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計,并且總承包商能在設(shè)計階段充分考慮施工因素,可以最大程度地減少由于設(shè)計錯誤引起的變更。而且在這一模式中,總承包商對整個工程實行總價包干,并承擔(dān)全部責(zé)任和風(fēng)險,能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設(shè)計過程的監(jiān)控,再加上實行了總價包干,導(dǎo)致業(yè)主對設(shè)計細節(jié)控制力降低,而且最終可能會影響到工程質(zhì)量。

設(shè)計采購施工的模式(EPC)與設(shè)計建造總承包模式(DB)較類似,能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來,有利于項目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔(dān)大型EPC項目的承包商數(shù)量不多,經(jīng)驗也不是很豐富,導(dǎo)致承包商在投標報價時可能報價過低,加上由于經(jīng)驗影響到管理能力,可能直接影響到項目的工程造價、效益及質(zhì)量。

項目管理型承包模式(PMC)的發(fā)展得益于近年來國際上部分工程項目在建設(shè)管理上的實踐,從原來的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執(zhí)行兩個階段,業(yè)主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、確定所有技術(shù)方案、確定設(shè)備材料的價格和數(shù)量、對工程造價作出準確估算后編制出設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書,從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作,這一階段中PMC負責(zé)替業(yè)主對全部項目進行管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)水平,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計和施工,有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系,對工程的施工控制能力降低;并且與其他傳統(tǒng)模式相比增大了管理層的費用。

在市場經(jīng)濟逐漸演變成市場和計劃相結(jié)合的混合經(jīng)濟的境況下,BOT(建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)模式比較符合這種市場機制和政府干預(yù)相結(jié)合的混合經(jīng)濟的特色。一方面,BOT能夠保持市場機制發(fā)揮作用。政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構(gòu)是BOT模式的行為主體,在特許期內(nèi)對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權(quán)。這樣,承擔(dān)BOT項目的私人機構(gòu)在BOT項目的實施過程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設(shè)。另一方面,BOT為政府干預(yù)提供了有效的途徑,這就是和私人機構(gòu)達成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項目公司負責(zé),但政府自始至終都擁有對該項目的控制權(quán)。在立項、招標、談判三個階段,政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段,政府又具有監(jiān)督檢查的權(quán)力,項目經(jīng)營中價格的制訂也受到政府的約束,政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項目公司的行為。在BOT模式中,項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性,減少資本金支出,拓寬項目資金的來源,并能將特定風(fēng)險轉(zhuǎn)移給放貸方,能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險;而放貸方在承擔(dān)風(fēng)險的同時卻大大提高了自身的收益率,并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少;政府作為項目的參與方,在實施BOT模式過程中能極大降低自身風(fēng)險,充分發(fā)動外資和私營企業(yè)或機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性,引進先進的管理模式和生產(chǎn)技術(shù),并能充分合理地利用資源,有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點,比如對于項目發(fā)起人而言,項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大,導(dǎo)致發(fā)起人承擔(dān)著較大風(fēng)險;對于政府而言,引進的外資和私營企業(yè)或機構(gòu)可能會在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)掠奪性經(jīng)營,并且使用的價格較高,容易導(dǎo)致國民對政府行為的不滿。但是,采用BOT模式對加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和改革的有著積極的作用,而且在提高項目運作效率、拉動內(nèi)需、增加就業(yè)以及國家一些戰(zhàn)略性發(fā)展項目上有著充分的推動作用。

因此我認為,在我國大量興建基礎(chǔ)設(shè)施的高峰時期,由于急需資金,BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式,只要掌握得當(dāng),政府和企業(yè)可能雙贏。但是,一個國家或一個地區(qū)不可能全部或主要靠借錢來興建基礎(chǔ)設(shè)施,只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規(guī)模興建基礎(chǔ)設(shè)施的時候,宣傳和提倡BOT有其積極和現(xiàn)實的意義,但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號,不但不能建立市場化,而且基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營也可能會出現(xiàn)畸形。

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項目管理心得作者從1998年畢業(yè)至今就一直從事項目管理工作,下面簡單的談?wù)勛约旱囊恍┬牡煤腕w會。

項目管理主要包括以下五個方面即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

1.??計劃指的是預(yù)測未來狀況,規(guī)劃行動方案和目標。項目根據(jù)自身資源、未來發(fā)展趨勢制定出來的行動方案,預(yù)先決定干什么,如何去干,什么時候完成等問題。計劃的作用主要表現(xiàn)在:可以幫助管理者盡最大可能消除未來的不確定因素和變化;可以把員工的注意力集中在統(tǒng)一的目標上;可以提高工作效率和效益;可以提供控制和考核的標準及依據(jù)。制定計劃的步驟:建立項目整體計劃目標-分析計劃的前提條件和運行環(huán)境-決定備選方案-評估備選方案-選擇備選方案-制定派生計劃-編制預(yù)算,使計劃數(shù)字化。

2.??組織是對計劃執(zhí)行的分工,為項目的管理者提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。在組織工作方面要完成下列任務(wù):確定計劃的成熟程序及管理當(dāng)局執(zhí)行計劃的決心;確定物質(zhì)組織與人員組織是否與項目的目標、資源和需要相適應(yīng);建立一元化的、有能力的堅強領(lǐng)導(dǎo)團隊;協(xié)調(diào)力量和資源,配合行動;做出清楚、明確、準確的決策;有效的配備和安排人員;明確職責(zé);鼓勵首創(chuàng)精神和責(zé)任感;對所做的工作給予合理公平的報酬;對過失和錯誤加以懲罰;維持紀律;使個人利益服從整體利益;確保統(tǒng)一紀律;保證物品秩序和社會秩序;全面控制;消除官僚主義、形式主義。

3.????指揮是使人員發(fā)揮作用,按照計劃行動,以保證目標的實現(xiàn)。指揮者應(yīng)做到:對自己的職責(zé),以及下屬的職責(zé),有一個清楚的認識;做出榜樣,勇于承擔(dān)責(zé)任;對組織工作進行定期的檢查;善于利用會議和報告,即時溝通,即時糾偏。4.??????協(xié)調(diào)是連接、聯(lián)合、調(diào)動各方力量和資源,保證計劃完成。協(xié)調(diào)的原因:各部門之間缺乏相互了解,也不想關(guān)心整個項目或相關(guān)部門,這種狀況使工作的開展脫節(jié);部門之間的地方主義存在,如果不及時實施溝通協(xié)調(diào),這樣就可能讓局部利益凌駕于整體利益之上;部門之間人為的隔閡存在。協(xié)調(diào)工作就是消除以上不利影響,使項目工作有序的順利進行。

5.??????控制是以一定的措施,保證執(zhí)行者的行動在規(guī)定的標準和制度前提下運行。保證各項工作與計劃相符,防止偏差或人為扭曲,指出工作的錯誤和缺點,防止重犯。控制的基本程序:制定控制的標準-評定-績效的衡量-評定-加強控制-偏差的糾正。反思:管理是否從計劃開始;是否重視計劃;是否分析過計劃經(jīng)常跟不上變化或計劃總是落空的原因;當(dāng)感到現(xiàn)有資源不夠時,是否合理的組織過現(xiàn)有資源;是否存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮;是否意識到協(xié)調(diào)的重要性;是否知道控制的意義;如何控制隊伍,完成計劃。

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