精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理心得

精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理心得

8月下旬，我們與精益小組一起，對一汽天津楊柳青生產(chǎn)基地，重汽橋廂公司、重汽商用車公司的精益生產(chǎn)現(xiàn)場情況進行參觀，以下是此次參觀的一些心得：

首先在一汽天津生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)豐田的皇冠、花冠、威馳等轎車。豐田公司的質(zhì)量管理主要分為三部份，第一部份是車間內(nèi)部的質(zhì)量控制，主要由生產(chǎn)員工自檢，下一道工作崗位的員工對上一道關鍵工作的互檢及車間班組長的抽檢組成。其中的關鍵在于班組長，班組長對現(xiàn)場生產(chǎn)起管理和監(jiān)督的作用。每天上班前的班前會，班組長要對前一天發(fā)現(xiàn)的問題進行講解，找出原因，并針對情況進行分析，提出解決方法，如需技術支持，還要與技術中心溝通，并在技術的幫助下修改相關的現(xiàn)場工藝文件；在每班生產(chǎn)完成任務后，班組長還要到質(zhì)量部開碰頭會，領回自己班組當天檢驗發(fā)現(xiàn)的問題，找出對策，然后與下一班組長進行交，防止出現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題后解決不及時的情況。第二部份由質(zhì)量部的現(xiàn)場檢驗組控制，主要是在每條生產(chǎn)線的末端對下線的產(chǎn)品進行檢驗，并配合班組長對現(xiàn)場生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題進行判斷，對重要問題做出是否停線處理的決定。第三部份為質(zhì)量部的品質(zhì)組，主要是對已下線并檢驗合格的車輛進行每天抽檢，抽檢臺數(shù)由當天生產(chǎn)量按比例確定，并對抽檢的車輛進行打分，得出當天生產(chǎn)質(zhì)量評定的指標。在以上三個部份的質(zhì)量控制中，只要有任何一個步驟發(fā)現(xiàn)問題，都會對之前生產(chǎn)的五臺車進行同一問題的專項檢查，直到找出問題出現(xiàn)的第一臺車。通過以上三級相互獨立的質(zhì)量控制體系，可以做到各負其責，相互監(jiān)督，共同改善，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題做到有據(jù)可查，專人解決。第二站是重汽集團橋廂公司，主要生產(chǎn)車橋及變速箱，因為主要產(chǎn)品為高精度的機加工件，配置了大量的數(shù)控設備。橋廂公司的精益生產(chǎn)主要從生產(chǎn)節(jié)奏，標準手持，及物料流轉(zhuǎn)等多方面開展，對于質(zhì)量控制主要從來料抽檢，機加工的首檢及抽檢等幾項內(nèi)容進行控制�，F(xiàn)場質(zhì)量工作同樣由車間班組長及現(xiàn)場檢驗員負責，現(xiàn)場檢驗員主要對機加工生產(chǎn)線每天生產(chǎn)的第一件工件進行全檢，檢驗合格后再對生產(chǎn)線過程中的產(chǎn)品進行不定期的抽檢�，F(xiàn)場一線員工在生產(chǎn)過程中自檢發(fā)現(xiàn)問題后，主要交由班長處理，并對同類問題進行追溯，由班長與現(xiàn)場檢驗員對問題進行判斷，是批量問題或是單個問題，此問題的嚴重性如何，是否需要停線處理，怎么解決，如何預防下一次出現(xiàn)。在進行完一個閉環(huán)的處理過程之后，再由班長拿出處理意見及是否索賠的決定。

第三站是重汽集團商用車公司，主要生產(chǎn)金王子底盤，生產(chǎn)線采用流水線裝配，每五分鐘下線一臺車，質(zhì)量控制由班組長自檢、線上檢驗員專檢及下線檢驗三部份完成。線上生產(chǎn)班組長主要通過現(xiàn)場的電腦查看裝配計劃，配合現(xiàn)場物流配送計劃控制現(xiàn)場生產(chǎn)，對關鍵件的安裝還通過條形碼管理，并對關鍵裝配要求進行線上檢驗。現(xiàn)場檢驗員配合生產(chǎn)節(jié)拍進行抽檢，同時與班組長處理需要停線的重大質(zhì)量問題。車輛下線后由下線檢驗員每天抽取兩臺車輛進行確認檢驗，主要控制是否按客戶訂單要求生產(chǎn)車輛。

通過對以上三家精益生產(chǎn)進行較好的廠家的參觀，給我最大的感受是質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因為檢驗只是保證產(chǎn)品質(zhì)量的一種手段，本身并不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，現(xiàn)場檢驗控制點越多，人員配置越多，檢驗成本越大。因此，應將品質(zhì)內(nèi)建于設計和制造當中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次作對，這才是對質(zhì)量控制最有效的手段。試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的工作將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

對我們公司現(xiàn)在正進行的精益生產(chǎn)工作，最為緊迫的任務是制訂我們公司的質(zhì)量控制體系，包括QC工程表，可視化檢驗指導書和員工日常工作標準。在以上體系建立起來的基礎上，配合技術中心下發(fā)的標準作業(yè)票及作業(yè)標準，明確產(chǎn)品的生產(chǎn)及使用要求，只有這樣，才能對產(chǎn)品的質(zhì)量進行全面的控制，精益生產(chǎn)所提出的全面質(zhì)量控制才能取得應有的成果。

錢志超201*-9-

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精益生產(chǎn)品質(zhì)管理學習心得

精益生產(chǎn)培訓的目的：通過實施精益生產(chǎn)以提高產(chǎn)能穩(wěn)定性和利用率，產(chǎn)品質(zhì)量和及時準確的交貨表現(xiàn)。

對于生產(chǎn)品質(zhì)的管理，首先需做到以下幾點：1.工序自檢；

2.上工序或供應商來料檢驗；

3.提升生產(chǎn)制造工藝，如通過設計DOE試驗，獲取最佳生產(chǎn)制作條件、參數(shù)；

QA網(wǎng)絡的建設意義在于，品質(zhì)不僅僅是品質(zhì)部單一部門進行管理，而是通過工廠內(nèi)各部門提升品質(zhì)意識，全員參與，共同提升品質(zhì)的過程。從事后把關變成事前預防，一旦生產(chǎn)過程處于控制狀態(tài)，就要維持這種控制狀態(tài)，才能保證品質(zhì)。維持控制狀態(tài)可以采用3種方法：操作者的更多的參與、統(tǒng)計過程控制、防錯裝置化。QA網(wǎng)絡評價活動以制造部門為主，同時物流、品管、生產(chǎn)技術等部門連成一體共同實施。QA是對質(zhì)量保證程度進行評價的工具之一。管理人員必須有強的質(zhì)量意識并具備專業(yè)知識才能正確使用。管理者高度重視并有效指導是使用QA網(wǎng)絡成功的關鍵。

QC工位表主要用于對重要的品質(zhì)控制項目進行管理和控制。

品質(zhì)改善的運作模式為PDCA，即計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)。PDCA是環(huán)環(huán)相扣，必須按步進行，不可逾越。同時每一次循環(huán)的結(jié)束，代表著品質(zhì)的提升。其中總結(jié)為最重要的階段，總結(jié)就是總結(jié)經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤及提出新的問題。

全面質(zhì)量管理TQM，主要是將過去的事后檢驗，以把關為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A防改進為主，從管結(jié)果到管因素的轉(zhuǎn)變過程。TQM的主要特點為：全面的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全員參與的質(zhì)量管理、質(zhì)量管理的方法是科學的、多種多樣的。

6σ品質(zhì)管理，是生產(chǎn)品質(zhì)的最終保證，在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。6σ是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966%是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。

通過對精益生產(chǎn)中品質(zhì)管理的學習，結(jié)合自身工作崗位實際情況，本人對工序的品質(zhì)改善提出以下幾點建議：

1.上工序來板時，收板人員必須先進行抽檢，確保沒有重大品質(zhì)問題的狀況下才能收板過數(shù)；

2.加強對各崗位員工的品質(zhì)質(zhì)量管理方面的培訓，提升品質(zhì)意識及判定缺陷的能力，如此可增加員工在檢驗或生產(chǎn)過程中的自檢能力，將問題解決在萌芽階段，做到事前預防；

3.對于本工序檢驗出來的問題，需及時反饋至責任工序，督促責任工序進行相應改善。對于重特大品質(zhì)問題，需上報工廠管理層，同時迅速組建相應的改善小組，小組成員由各部門人員組成，形成完整的QA網(wǎng)絡體系，最終達成改善品質(zhì)的目的；

4.通過對PDCA模式的認知，是需將后續(xù)的品質(zhì)改善按此方式進行，先有周密的改善計劃，徹底的執(zhí)行力，真實的檢驗結(jié)果，認真的總結(jié)改善過程中的得與失。

5.6σ為本工序改善品質(zhì)的終極目標，目前工序仍存在許多問題，但是相信通過統(tǒng)計分析問題，最終一定能達成99.99966%的目標。

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