縫紉車間服裝生產(chǎn)組織管理

縫紉車間服裝生產(chǎn)組織管理：組織管理的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作發(fā)揮效能而存在的各項安排�？偨Y(jié)說“小企業(yè)kao老板，中型企業(yè)kao管理，大型企業(yè)kao文化”，我們作為中型企業(yè)組織管理也尤顯重要。服裝車間的組織管理包括設備管理、流水線管理、質(zhì)量管理、物料工具管理、工藝技術管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、計劃分配、考核獎懲、人力資源管理、環(huán)境衛(wèi)生管理等諸多方面，這些管理因素環(huán)環(huán)相扣，均影響著服裝生產(chǎn)，這也是服裝生產(chǎn)管理難度大的原因。要搞好生產(chǎn)，必須統(tǒng)籌兼顧，完善各項管理制度，以制度來規(guī)范各項行為，從而減少人治環(huán)節(jié)。正如計算機能高效運行是有好的操作系統(tǒng)和好的軟件一樣，各項基本制度正如基本操作系統(tǒng)，而根據(jù)工作需要而創(chuàng)新設立的管理措施、制度則是軟件，管理者必須根據(jù)需要編制好程序，才能使生產(chǎn)高效運行。服裝培訓生產(chǎn)以來我們也先后設計諸如“進度質(zhì)量掛牌監(jiān)督、流動紅旗”等諸多軟件，均發(fā)揮較好效能。服裝生產(chǎn)雖然生產(chǎn)管理因素繁多，但是環(huán)節(jié)還應該是流水線管理和質(zhì)量管理，因為流水線是車間的基本組織，質(zhì)量、設備、工藝技術等諸多管理都可以稱為流水線管理的子管理因子。工序是流水線的基本環(huán)節(jié)，因此做好工序分析、管理是基礎。工序分析就是按照加工順序分析材料,碎料或作業(yè)流程的分析方法,以了解全部工作的流程為目的。生產(chǎn)工序分析是基本分析方法,讓你了解生產(chǎn)活動每一實際階段。由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序,可劃分為三個階段:"生產(chǎn)"、"檢驗"、"傳送"。然后根據(jù)工序次序書面表示出來，這就是工序流程圖。工序是由一系列施工單位組成。一個工序以一組施工單位來代表，如做領工序由合領片、翻領、輯領面線、上領一組施工單位組成。生產(chǎn)中還需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件（人力資源、配合、設備配置等），這種分析是改進每個工序的有效辦法。為統(tǒng)籌工序內(nèi)管理，可在每個工序選用一名工序長，在做工的同時，協(xié)調(diào)內(nèi)部進度、質(zhì)量、計件等，以減少線長管理內(nèi)容。生產(chǎn)中我們追求的目標是產(chǎn)能最大、質(zhì)量最優(yōu)、成本最低。為提高產(chǎn)能我認為還是要從工序做起，除車間主管加強走動式管理外，還有以下幾方面要考慮：1、合理劃分工序，工序內(nèi)合理組織人員（考慮人員技術搭配、個性相投）、機位合理配置（以物料流轉(zhuǎn)簡短為原則，避免回流，混流）。2、合理配置設備，推廣小工具（如特種壓角，定位器，自制工具）的使用。3、下工序任務，使工序任務從前至后呈倒梯形布置，使各工序明確目標，提高效能，以減少斷流現(xiàn)象�？擅績尚�時抽查各工序完成情況，酌情掛進度督促牌。4、設置機動人員在每日吃緊工序打機動，平衡流程。也可適時動態(tài)小調(diào)整。5、另外還要采取各線每日產(chǎn)、質(zhì)量\\工分公布，采用超產(chǎn)加分、評流動紅旗等有效措施加以激勵，提高士氣。6、組內(nèi)人員適時溝通，如采用班前、班中會形式。通過以上措施的實施，產(chǎn)量得以提高，往往也會使返修率提高，有人認為質(zhì)量與產(chǎn)量是一對矛盾體，應該來說有些片面。我認為質(zhì)量與產(chǎn)量是相輔相成的，質(zhì)量差了，返修不但浪費工時而且還會嚴重影響情緒，產(chǎn)量也會大幅下降，反之亦然。要抓好質(zhì)量我認為有以下措施：1、重視質(zhì)量，樹立質(zhì)量第一的意識不能只放在口頭上，而是從管理層到機工都應重視。特別是做大貨產(chǎn)前樣時期，一定不要急于求成，督促各工序嚴格工藝要求，嚴格檢驗，及時是錯誤在產(chǎn)前樣階段得以改正，即錯誤消滅在萌芽狀態(tài)，否則習慣一旦養(yǎng)成很難更改。2、強化自檢、互檢、巡檢、成檢，特別是自檢和巡檢。采用掛牌監(jiān)督。3、技術人員QC加強每日抽檢、分析、記錄及技術輔導。4、考核上設立質(zhì)量扣罰（雙倍扣工分），對于合格率達不到標準的降低線長、質(zhì)檢系數(shù)，通報。管理的效能是否有效離不開績效評估，建立績效評估體系加以考核是提高管理效能的重要手段。我們車間對機工考核實行日匯總，月考核機制。根據(jù)每個線當月完成產(chǎn)值情況（結(jié)合質(zhì)量合格率），每人拿出400元（這是一個基數(shù)）作為浮動工資，在幾條流水線間分配，流水線內(nèi)部根據(jù)個人產(chǎn)值情況進行二次分配，形成流水線間協(xié)作競爭，流水線內(nèi)協(xié)作互助的格局，效果較為明顯。每周各生產(chǎn)線按各線合格產(chǎn)值在車間投放的固定基礎分內(nèi)進行分配，各線分得的基礎分再根據(jù)個人工時進行二次分配，形成各組即團結(jié)協(xié)作又相互競爭的格局，實行以來效果明顯。另外各線線長產(chǎn)值完成情況作為當月標兵評比的依據(jù)�？傊�考核激勵方式有多種，簡單有效是設定考核體系的基本原則。另外班組長是服裝工廠的核心隊伍，，對工廠的發(fā)展發(fā)揮了中流砥柱作用。班組長的能力直接關系到班組產(chǎn)量高低、產(chǎn)品質(zhì)量好壞、不良品的控制、浪費的降低、班組隊伍的穩(wěn)定；那么怎樣才能成為勝任的班組長呢？我認為：一、具備公正心態(tài)、會管敢管、以理服人素質(zhì)。工作的出發(fā)點就事論事，對事不對人，不把個人好惡帶到工作中，在技術上起到輔導員作用、合理公正安排工序進行流水，在生活中對困難班員不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒，出現(xiàn)波動善于溝通，共同解決。保證組員隊伍穩(wěn)定是班組發(fā)展的基礎，公正心態(tài)去管敢管，以理服人，既嚴格執(zhí)行工廠規(guī)定的制度，但又能人性化對待班員，這就是“制度無情、管理有情”，帶領的班組是團結(jié)的、有戰(zhàn)斗力的。二、推進生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理。整理、整頓、清理、整潔，素養(yǎng)。讓班組員工養(yǎng)成：保持環(huán)境衛(wèi)生整潔、機具和裁片攤放有序、剪刀針等危險品管理有方的習慣和素養(yǎng)。試想：帶零食進生產(chǎn)車間，地面衛(wèi)生糟糕，裁片亂碼混色攤放，干活交頭接耳發(fā)短信，你還指望車間質(zhì)量有保證，產(chǎn)量會提高，趕貨有戰(zhàn)斗力？好的班組長就會經(jīng)常監(jiān)督、推進生產(chǎn)現(xiàn)場5S，不到組員養(yǎng)成習慣不放棄。一方面這是形象工程，對工廠接定單大大幫助，另一方面降低裁片沾污、不串碼是有效手段；干凈、整齊、明亮的工作環(huán)境，心情舒暢了，對形成高漲的生產(chǎn)熱情和氣氛，是否起到促進作用？三、數(shù)字概念。

數(shù)字,不是空喊的口號，是衡量事情結(jié)果、以理服人的科學依據(jù)。A．用來提高產(chǎn)量-----每個定單工序是確定的，各工序的時間即工時是可測定的，那么此款的成品產(chǎn)量是相對定額了。這里就出來二個數(shù)字：工時和定額產(chǎn)量；由于組員操作水平強弱，效率高低帶來工時大小，班組長就習慣測工時，用平均工時幫助操作慢的、效率低的組員提高操作水平和效率，這樣就保證了班組的定額產(chǎn)量，在定額產(chǎn)量有保證的基礎上，經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)、解決還存在的問題，達到超定額產(chǎn)量。周而復始，應該形成7天的定額產(chǎn)量在6天內(nèi)完成，休息1天，從而形成有緊有松的良好生產(chǎn)氣氛。B．用來控制質(zhì)量----半成品抽檢、成品組檢的返工數(shù)字比例，是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標準。所以班組長不單單是安排生產(chǎn)流水，動腦筋去提高產(chǎn)量，如何控制質(zhì)量降低不良品也是班組長重要的工作職責。一方面要時時加強半成品抽檢，抽檢每工序每包半成品的質(zhì)量，并記錄返工比例，告訴和幫助組員如何操作避免不良品出現(xiàn)；另一方面監(jiān)督組檢工作質(zhì)量，知道成品中返工數(shù)字比例，特別是一出流水成品中存在的質(zhì)量問題馬上解決，否則大量出成品，為時已晚，想返都返不了的嚴重后果。提高質(zhì)量不是紙上談兵，是實實在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道對上道監(jiān)督，上道對下道負責來控制的。C．用來降低浪費----裁床裁出多少裁片的實裁數(shù)，是班組車縫數(shù)的依據(jù)。實裁數(shù)和車縫數(shù)的對應的班組長的基本要求。作為班組長要知道此定單領來多少裁片，生產(chǎn)出多少成品數(shù)，檢查數(shù)字是否對應？這里沒有理由可少于實裁數(shù)的，裁片有質(zhì)量問題可配片解決，每包裁片少了裁床解決；如果比實裁數(shù)少了不是把做壞了的裁片亂放沒配片，就是有人拿走了成品衣服，所以組長有數(shù)字對應概念，檢查班組的日常工作。D．用來測量尺寸。班組長注重裁片、成品尺寸測量，然后根據(jù)情況控制封位大小，盡可能達到所要求的尺寸。如果班組長沒數(shù)字概念，不注重裁片大小、出第1包成品時不測尺寸，就不知道是否達到要求的尺寸，到整理車間通知尺寸偏大或偏小已經(jīng)為時已晚。特別是水洗產(chǎn)品，更應該測水洗前尺寸，出來幾包成品時去水洗，大燙后測量尺寸，可控制所要求的尺寸。四、找原因，不發(fā)生同樣的錯誤。

人總有犯錯誤的時候，錯誤的發(fā)生不可怕，可怕的是不找根源，下次再發(fā)生，又是同樣的錯誤。當一個問題發(fā)生的時候，請多問幾個為什么？一直問到找到了根源，然后去解決，只有這樣才能把事情解決，也可避免下次再發(fā)生。比如：整理車間包裝生產(chǎn)來不及------為什么？---車縫下來慢----為什么？----返修多-----為什么？-----半成品質(zhì)量差------為什么？-----巡檢員、組長沒發(fā)現(xiàn)------為什么？-----太忙了忘記檢查---------這是理由嗎？找到了問題所在了，巡檢員、組長日常工作沒做到位，每一工序的技術指導和抽檢是班組長天天要做的工作，沒做，那把這批貨返修好，調(diào)節(jié)大家一起趕貨完成后，巡檢員、班組長如何提高自己的工作能力，抓好每一細節(jié)，避免下次再發(fā)生。班組長要學多問自己幾個為什么？然后去解決，避免下次的發(fā)生，只有這樣才能提高自己，也是負責的一種表現(xiàn)。五、生產(chǎn)前準備。班組長接生產(chǎn)通知單起，是否做到位生產(chǎn)前的準備，直接關系到班組生產(chǎn)計劃的落實，質(zhì)量，產(chǎn)量的提高。那怎樣才能做好生產(chǎn)前的準備工作呢？

A．研究生產(chǎn)工藝要求，進行生產(chǎn)前封樣，與技術部溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。這樣就達到熟悉要求、深刻思考可能出現(xiàn)的問題，可對癥下藥解決問題。

B．物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產(chǎn)計劃的銜接，有利于生產(chǎn)的緊湊感，有利于生產(chǎn)計劃的落實和定單的完成。

C．工序的細分和安排的思考。根據(jù)班員多大操作水平做什么工序原則，仔細考慮工序如何細分和安排，寫出工序表，列出各工序操作的組員，初步組合成生產(chǎn)流水線，為實際生產(chǎn)時的工序工時情況進行調(diào)節(jié)做好準備。六、生產(chǎn)中管理。

A．大流水安排理念�？茖W證明，每人完成一到二道固定工序有利于產(chǎn)量、質(zhì)量的加速進步和提高，這樣就要求盡可能細分工序，相對固定每人工序，一包裁片從第1道工序流到最后1道工序，進行大流水組合。一般情況下，不能搞班中有班，組中有組的流水線安排。B．均衡流水。象河流的水平靜的流動著是生產(chǎn)流水安排、調(diào)節(jié)的基本要求。上工序影響另下工序的流動，出現(xiàn)或多或少現(xiàn)象，必然出不了多大的成品，只有各工序生產(chǎn)產(chǎn)量差不多的才是生產(chǎn)流水。C．分色分碼生產(chǎn)。裁片是一包一包從頭流出成品，就要求一個顏色一個碼一個碼流水。不允許流水線上有任何顏色、任何碼生產(chǎn)，要么只有一個顏色一個碼，要么是前后段一個顏色一個碼在轉(zhuǎn)碼或轉(zhuǎn)色中。目的是不串碼、不飛色造成的不良品。

D．測工時求效率超定額產(chǎn)量。在確定的定額產(chǎn)量下，學測工時，調(diào)節(jié)工序組合，7天的定額在6天完成。生產(chǎn)縫期是按定額產(chǎn)量安排和確定的，如果完成不了定額產(chǎn)量，就影響貨期，而貨期是不可更改的，所以班組長就需動腦筋提速或者延長加班時間完成生產(chǎn)計劃。E．加強半成品和成品質(zhì)量的管理。不但時時抽查半成品、成品質(zhì)量，同時對組檢員、巡檢員提出的質(zhì)量改正意見重視落實，千萬不能說過等于做過，重在落實檢查是否已改好。有質(zhì)又出量的班組才是好班組。

F．監(jiān)督組檢員工作質(zhì)量。當天成品，當天返修，當天組檢完成，不造成積壓，為整理車間生產(chǎn)留足生產(chǎn)時間。試想：車縫完成了，整燙包完成不了能出貨嗎？要完成需時間，車縫班組就需留足后道生產(chǎn)時間了，是最簡單的道理了。另一方面監(jiān)督組檢完成檢驗的成品質(zhì)量，檢驗過的成品是否合格？班組長需不定時抽查監(jiān)督其完成的檢驗質(zhì)量情況，只有互相的監(jiān)督，才可避免問題的發(fā)生，改正發(fā)生的問題。

G．學記班組日記。好記性不如懶筆頭，把班組中一天發(fā)生的大大小小，分產(chǎn)量、質(zhì)量、組員想法、上班紀律、5S現(xiàn)場管理情況進行分類記好日記，檢查自己一天工作情況，理清思路，提高自己的管理能力是非常有幫助的。

七、互幫協(xié)作精神。

生產(chǎn)計劃的落實存在很多可變因素，經(jīng)常造成某個班組或部門完成不了，要相互調(diào)節(jié)，互幫協(xié)作解決，當出現(xiàn)這樣的情況，調(diào)動一切可調(diào)動的力量，發(fā)揮集體精神，棄班組或部門利益，把定單完成，成為養(yǎng)兵千日，用兵一時，人人成兵，沖鋒在生產(chǎn)一線。

其實，以上都是班組長必需具備的能力和理念，帶好班組的基本要求。現(xiàn)在的社會是學習的社會，競爭的社會，班組長的價值體現(xiàn)是一雙無形的手，在每天衡量著班組長的能力大小，不要問自己為什么被淘汰，多問問自己給工廠創(chuàng)造了多大的價值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，這是最需要的。班組是工廠利潤的直接創(chuàng)造者，充分發(fā)揮班組的力量是工廠必走之路，要發(fā)揮班組的力量，必須照上所要求的一步一步引導，一個月做不到，第二月再努力，只要時時在提高，到最后沒一針一線的浪費，機針不停高效率運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)目標指日可待。

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談縫紉車間服裝生產(chǎn)組織管理

組織管理的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作發(fā)揮效能而存在的各項安排。有人總結(jié)說“小企業(yè)kao老板，中型企業(yè)kao管理，大型企業(yè)kao文化”，我們作為中型企業(yè)組織管理也尤顯重要。服裝車間的組織管理包括設備管理、流水線管理、質(zhì)量管理、物料工具管理、工藝技術管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、計劃分配、考核獎懲、人力資源管理、環(huán)境衛(wèi)生管理等諸多方面，這些管理因素環(huán)環(huán)相扣，均影響著服裝生產(chǎn)，這也是服裝生產(chǎn)管理難度大的原因。要搞好生產(chǎn)，必須統(tǒng)籌兼顧，完善各項管理制度，以制度來規(guī)范各項行為，從而減少人治環(huán)節(jié)。正如計算機能高效運行是有好的操作系統(tǒng)和好的軟件一樣，各項基本制度正如基本操作系統(tǒng)，而根據(jù)工作需要而創(chuàng)新設立的管理措施、制度則是軟件，管理者必須根據(jù)需要編制好程序，才能使生產(chǎn)高效運行。服裝培訓生產(chǎn)以來我們也先后設計諸如“進度質(zhì)量掛牌監(jiān)督、流動紅旗”等諸多軟件，均發(fā)揮較好效能。服裝生產(chǎn)雖然生產(chǎn)管理因素繁多，但是環(huán)節(jié)還應該是流水線管理和質(zhì)量管理，因為流水線是車間的基本組織，質(zhì)量、設備、工藝技術等諸多管理都可以稱為流水線管理的子管理因子。工序是流水線的基本環(huán)節(jié)，因此做好工序分析、管理是基礎。工序分析就是按照加工順序分析材料,碎料或作業(yè)流程的分析方法,以了解全部工作的流程為目的。生產(chǎn)工序分析是基本分析方法,讓你了解生產(chǎn)活動每一實際階段。由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序,可劃分為三個階段:"生產(chǎn)"、"檢驗"、"傳送"。然后根據(jù)工序次序書面表示出來，這就是工序流程圖。工序是由一系列施工單位組成。一個工序以一組施工單位來代表，如做領工序由合領片、翻領、輯領面線、上領一組施工單位組成。生產(chǎn)中還需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件（人力資源、配合、設備配置等），這種分析是改進每個工序的有效辦法。為統(tǒng)籌工序內(nèi)管理，可在每個工序選用一名工序長，在做工的同時，協(xié)調(diào)內(nèi)部進度、質(zhì)量、計件等，以減少線長管理內(nèi)容，我車間實行后效果較好。

生產(chǎn)中我們追求的目標是產(chǎn)能最大、質(zhì)量最優(yōu)、成本最低。為提高產(chǎn)能我認為還是要從工序做起，除車間主管加強走動式管理外，還有以下幾方面要考慮：

1、合理劃分工序，工序內(nèi)合理組織人員（考慮人員技術搭配、個性相投）、機位合理配置（以物料流轉(zhuǎn)簡短為原則，避免回流，混流）。

2、合理配置設備，推廣小工具（如特種壓角，定位器，自制工具）的使用。

3、下工序任務，使工序任務從前至后呈倒梯形布置，使各工序明確目標，提高效能，以減少斷流現(xiàn)象�？擅績尚�時抽查各工序完成情況，酌情掛進度督促牌。

4、設置機動人員在每日吃緊工序打機動，平衡流程。也可適時動態(tài)小調(diào)整。

5、另外還要采取各線每日產(chǎn)、質(zhì)量\\工分公布，采用超產(chǎn)加分、評流動紅旗等有效措施加以激勵，提高士氣。

6、組內(nèi)人員適時溝通，如采用班前、班中會形式。

通過以上措施的實施，產(chǎn)量得以提高，往往也會使返修率提高，有人認為質(zhì)量與產(chǎn)量是一對矛盾體，應該來說有些片面。我認為質(zhì)量與產(chǎn)量是相輔相成的，質(zhì)量差了，返修不但浪費工時而且還會嚴重影響情緒，產(chǎn)量也會大幅下降，反之亦然。要抓好質(zhì)量我認為有以下措施：

1、重視質(zhì)量，樹立質(zhì)量第一的意識不能只放在口頭上，而是從管理層到機工都應重視。特別是做大貨產(chǎn)前樣時期，一定不要急于求成，督促各工序嚴格工藝要求，嚴格檢驗，及時是錯誤在產(chǎn)前樣階段得以改正，即錯誤消滅在萌芽狀態(tài)，否則習慣一旦養(yǎng)成很難更改。

2、強化自檢、互檢、巡檢、成檢，特別是自檢和巡檢。采用掛牌監(jiān)督。3、技術人員QC加強每日抽檢、分析、記錄及技術輔導。4、考核上設立質(zhì)量扣罰（雙倍扣工分），對于合格率達不到標準的降低線長、質(zhì)檢系數(shù)，通報。

管理的效能是否有效離不開績效評估，建立績效評估體系加以考核是提高管理效能的重要手段。我們車間對機工考核實行日匯總，月考核機制。根據(jù)每個線當月完成產(chǎn)值情況（結(jié)合質(zhì)量合格率），每人拿出400元作為浮動工資，在幾條流水線間分配，流水線內(nèi)部根據(jù)個人產(chǎn)值情況進行二次分配，形成流水線間協(xié)作競爭，流水線內(nèi)協(xié)作互助的格局，效果較為明顯。每周各生產(chǎn)線按各線合格產(chǎn)值在車間投放的固定基礎分內(nèi)進行分配，各線分得的基礎分再根據(jù)個人工時進行二次分配，形成各組即團結(jié)協(xié)作又相互競爭的格局，實行以來效果明顯。另外各線線長產(chǎn)值完成情況作為當月標兵評比的依據(jù)。總之考核激勵方式有多種，簡單有效是設定考核體系的基本原則。

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