關(guān)于湖南工廠后備人才培養(yǎng)方案

To收件機(jī)構(gòu)：

CRB湖北區(qū)域公司Fax傳真：Date日期：Referenceno編號(hào)：Total總頁數(shù)：201*-9-20Attention收件人：余總超總呂總From發(fā)件人：Cc抄送：CRB湖南公司2關(guān)于湖南工廠后備人才培養(yǎng)方案（試行）

一、培養(yǎng)目的：

1、解決目前工廠人才資源匱乏、發(fā)展后勁乏力的局面；

2、將有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工納入人力資源開發(fā)體系，倡導(dǎo)員工敬業(yè)愛崗、追求進(jìn)步和發(fā)展，踐行員工職業(yè)規(guī)劃，提升員工的敬業(yè)度；

3、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，落實(shí)各級(jí)管理人員人才培養(yǎng)的職責(zé)，探討后備人才的造血機(jī)制。

二、培養(yǎng)原則：

1、后備人才培養(yǎng)作為各級(jí)現(xiàn)職管理人員的基本職責(zé)之一，納入年度述職（競聘上崗）、考評(píng)的范疇；2、選有所用的原則。進(jìn)入后備人才培養(yǎng)庫的人員，應(yīng)有相對(duì)確定的培養(yǎng)方向；3、寧缺勿濫的原則。堅(jiān)持客觀、公正推薦后備人才，避免過多、過濫，做到唯才是用；

4、持續(xù)性原則。后備人才培養(yǎng)庫及后備人才庫原則上至少每年更新一次，保證優(yōu)秀人才生生不息；5、共同培養(yǎng)的原則。公司人力資源部組織各部門制訂培養(yǎng)方案、各部門作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃；

6、人才共享。培養(yǎng)合格后，推薦部門優(yōu)先選用，根據(jù)其培養(yǎng)方向公司亦可推薦到其他部門或兄弟公司任用。

三、培養(yǎng)職責(zé)：

1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持；2、各部門負(fù)責(zé)所在部門的后備人才推薦、培養(yǎng)及評(píng)估；3、導(dǎo)師負(fù)責(zé)后備人才的培養(yǎng)具體實(shí)施；4、公司管理層對(duì)培養(yǎng)過程實(shí)施控制和考核。

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四、培養(yǎng)對(duì)象：

1、有發(fā)展?jié)摿Φ脑诼殕T工；2、后備實(shí)習(xí)生。

五、培養(yǎng)方向：

1、管理崗位：班長、工段長、主管等基層管理崗位，經(jīng)理助理、副經(jīng)理、經(jīng)理等中層管理崗位；2、專業(yè)技術(shù)崗位：如設(shè)備工程師、技術(shù)員等。

六、培養(yǎng)程序：

1、后備人員甄選：1）后備人員推薦資格條件：（1）在職員工：

項(xiàng)目職業(yè)素養(yǎng)學(xué)歷年齡本公司入職期限大專及以上中專及以上基層管理崗位中層管理崗位專業(yè)、敬業(yè)、學(xué)習(xí)、向上、自信大專及以上中專及以上大專及以上中專及以上專業(yè)技術(shù)崗位備注≤30歲1年以上3年以上≤35歲3年以上6年以上≤35歲3年以上6年以上能力潛質(zhì)是否具有：判斷推理能力、言語理解能力、管理潛能、適應(yīng)能力是否具有：判斷推理能力、是否具有：判斷推理能力、言語理解能力、管理學(xué)知識(shí)、獨(dú)立性、計(jì)算能力、專業(yè)技管理潛能、指揮能力、獨(dú)立術(shù)競爭能力性、適應(yīng)能力、競爭能力2年以上的基層管理工作經(jīng)驗(yàn)及一定的工作業(yè)績合格3年以上的基層管理工作經(jīng)驗(yàn)及一定的工作業(yè)績合格從事相關(guān)崗位工作時(shí)間3年以上及一定的工作業(yè)績合格從事相關(guān)崗位工作時(shí)間6年以上及一定的工作業(yè)績合格工作經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)計(jì)算機(jī)操作1年以上3年以上合格合格（2）后備實(shí)習(xí)生：不需推薦，全部納入基層管理崗位后備培養(yǎng)。2）甄選程序：（1）【推薦】

基層管理崗位由工段長推薦、部門經(jīng)理初審；專業(yè)技術(shù)崗位由部門經(jīng)理推薦，人力資源部門初審；中層管理崗位由部門經(jīng)理推薦，人力資源部門初審；

填寫《后備基層管理人員推薦表》、《后備中層管理人員推薦表》、《后備專業(yè)技術(shù)人員推薦表》，提交至人力資源部。

（2）【選拔】初選程序至少要包含以下三個(gè)環(huán)節(jié)：

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基本資格條件篩選【人力資源部負(fù)責(zé)】

職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【人力資源部負(fù)責(zé)】

面談：【專業(yè)技術(shù)崗位由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)面談；基層管理崗位由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理面談；中層管理崗位由執(zhí)總面談】

（3）【審批】基層管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位由公司管理層批準(zhǔn)；中層管理崗位由公司管理層核準(zhǔn)報(bào)區(qū)域公司人力資源部及區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

（4）【結(jié)果】經(jīng)批準(zhǔn)后的后備人才正式進(jìn)入后備人才培養(yǎng)庫，實(shí)施培養(yǎng)。2、培養(yǎng)實(shí)施：1）培養(yǎng)模型TACT

TACT是以教育培訓(xùn)（Training）、個(gè)人提高（self-Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動(dòng)學(xué)習(xí)（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。

類培養(yǎng)方式別學(xué)習(xí)方式考核方式說明教育培訓(xùn)外部學(xué)習(xí)考察學(xué)歷提升課堂培訓(xùn)公司安排個(gè)人選擇提交培訓(xùn)總結(jié)表、畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證提交考察報(bào)告運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地或兄弟公司參加相關(guān)的考察、培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)等。通過技術(shù)攻關(guān)、管理創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等選擇相關(guān)主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享。通過閱讀各類對(duì)崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識(shí)、技能及素養(yǎng)的提升通過參加各部門或協(xié)會(huì)舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級(jí)人員，同時(shí)，每一名員工確保有一名上級(jí)作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。與上級(jí)管理者接觸，每兩月進(jìn)行一次績效輔導(dǎo)談話主要是讓后備人員主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目，通過實(shí)際工作歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合公司安排交流研討個(gè)人提書籍閱讀高資格認(rèn)證公司安排個(gè)人選擇提交研討報(bào)告?zhèn)�人選擇提交讀書心得個(gè)人選擇提交資格證書導(dǎo)師帶徒師輔導(dǎo)上級(jí)示范工作歷練公司安排個(gè)人選擇公司安排公司安排提交師帶徒輔導(dǎo)記錄提交談話心得行動(dòng)學(xué)習(xí)離（輪）崗測試公司安排由后備人員短時(shí)代理本崗之外的崗位，如參加相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂、工作安排、調(diào)度及會(huì)議、工作落實(shí)等。專業(yè)技術(shù)人提交報(bào)告、心得、員可以參與頂崗。測試次數(shù)一年度不低于5次。案例或考核表由后備人員代理上級(jí)職務(wù)，見習(xí)培養(yǎng)，參加上級(jí)崗位的業(yè)務(wù)計(jì)劃、工作安排、調(diào)度及會(huì)議、決策等。具體見習(xí)時(shí)間由公司根據(jù)實(shí)際情況確定。見習(xí)培養(yǎng)公司安排個(gè)人選擇華潤雪花啤酒(湖南)有限公司ChinaResourcesSnowBreweries(Hunan)Co.,Ltd.

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2、過程管控：

1)“一對(duì)一”的原則，每一位后備人才由公司管理層或推薦部門指定一名導(dǎo)師負(fù)責(zé)上述四個(gè)方面的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、安排及相關(guān)記錄的收集、整理、上報(bào)；

2)計(jì)劃：導(dǎo)師與后備人員“一對(duì)一”關(guān)系確定后，導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，與后備人員應(yīng)充分溝通，從教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)制訂培養(yǎng)計(jì)劃。詳見《后備人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃表》2)考核：公司管理層組織相關(guān)部門每半年對(duì)后備人才培養(yǎng)情況實(shí)施一次階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表揚(yáng)激勵(lì)、不合格都給予相應(yīng)處理。

(1)考核指標(biāo)：專業(yè)知識(shí)（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見《后備人才培養(yǎng)實(shí)施考核表》；

(2)考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、項(xiàng)目管理成果、考察報(bào)告撰寫等，培養(yǎng)記錄數(shù)據(jù)在考核前報(bào)人力資源部備案。詳見《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》；（3）考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者保留半年的培養(yǎng)資格，如半年后考核仍不合格，立即啟消后備人才培養(yǎng)資格；

七、培養(yǎng)期限：

序號(hào)123后備人才專業(yè)技術(shù)崗位基層管理崗位中層管理崗位期限（月）12～1812～1812～24說明八、培養(yǎng)結(jié)果：

1、后備人才甄選出來后，公司建立后備人才培養(yǎng)庫（見附件五），該庫根據(jù)考核結(jié)果及過程異常情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管理；

2、培養(yǎng)考核合格后，后備人員由后備人才培養(yǎng)庫進(jìn)入后備人才庫（見附件六），在公司或兄弟公司定崗、晉級(jí)、錄用具有優(yōu)先權(quán)。

九、培養(yǎng)激勵(lì)：

1、對(duì)每一位導(dǎo)師按元/月發(fā)放培養(yǎng)津貼，在培養(yǎng)過程中每月發(fā)放50%。

2、每次考核結(jié)束后，根據(jù)考核結(jié)果，如被培養(yǎng)人考核合格，余下津貼一月內(nèi)一次性發(fā)放至100%；如被培養(yǎng)人考核不合格（例外除外），余下津貼不再發(fā)放。

十、例外處置：

1、后備人員在培養(yǎng)期間因工作需要崗位發(fā)生調(diào)動(dòng)，推薦部門根據(jù)情況確定是否繼續(xù)培養(yǎng)或中止培

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養(yǎng)；

2、導(dǎo)師在培養(yǎng)期間因工作需要崗位發(fā)生調(diào)動(dòng)，公司或推薦部門根據(jù)情況確定是否更換導(dǎo)師；3、培養(yǎng)期間后備人員出現(xiàn)記過及以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消后備人員資格。

十一、相關(guān)附件：

附件一：《后備人才培養(yǎng)推薦表》

附件二：后備人才專業(yè)書籍、管理類書籍閱讀推薦目錄附件三：《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》附件四：《后備人才培養(yǎng)實(shí)施考核表》附件五：《后備人才培養(yǎng)庫》附件六：《后備人才庫》

上述方案，妥否，請(qǐng)批示。

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后備人才培訓(xùn)方案

總則

一、目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。二、培養(yǎng)目標(biāo)

始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專業(yè)型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。三、主要內(nèi)容

1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；7、晉升與淘汰。四、適用范圍

公司全體員工

后備人才的甄選

一、目的

通過科學(xué)的測評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，

以樹立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件

（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色，綜合素質(zhì)

較強(qiáng)，并且服眾的人員

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；4、

管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊(duì)合作能力；12、承受壓力的能力。

注：1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營銷類、技術(shù)類

2、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)各部門用人理念可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試三、甄選工具

1、基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助一些測評(píng)軟件進(jìn)行測評(píng)。四、后備人才甄選

后備人才主要是指各部門為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代某些中級(jí)或高級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。一般來說，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定12名候選人。五、后備人才甄選程序

各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單人力資源部組織

對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案的實(shí)施培訓(xùn)效果的反饋。

崗位輪換

一、輪崗對(duì)象及目的

崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。二、輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員。四、輪崗審批

1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批報(bào)人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案人力資源部審核總經(jīng)理審批。五、輪崗人員管理

1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為年度績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

內(nèi)部兼職

一、目的

增強(qiáng)對(duì)其他部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

二、適用對(duì)象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。三、兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。四、兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。五、兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

六、工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與當(dāng)事人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核總經(jīng)理審批。3、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

人才調(diào)配

一、目的

加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置公司人力資源。二、原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項(xiàng)目的人力資源需求。三、適用對(duì)象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。四、調(diào)配申請(qǐng)

由需求部門向人力資源部提出人才申請(qǐng)，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

人才培養(yǎng)模式

“人才培養(yǎng)模式”是指在一定的現(xiàn)代教育理論、教育思想指導(dǎo)下，按照特定的培養(yǎng)目標(biāo)和人才規(guī)格，以相對(duì)穩(wěn)定的教學(xué)內(nèi)容和課程體系，管理制度和評(píng)估方式，實(shí)施人才教育的過程的總和。它具體可以包括四層涵義：（1）培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格；

（2）為實(shí)現(xiàn)一定的培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格的整個(gè)教育過程；（3）為實(shí)現(xiàn)這一過程的一整套管理和評(píng)估制度；（4）與之相匹配的科學(xué)的教學(xué)方式、方法和手段。

如果以簡化的公式表示，即：目標(biāo)+過程與方式（教學(xué)內(nèi)容和課程+管理和評(píng)估制度+教學(xué)方式和方法）

1、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，建立我們公司的人才梯隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條原則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項(xiàng)目組作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部

作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內(nèi)容

本管理辦法由以下幾個(gè)方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成

公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計(jì)劃”、“飛鷹計(jì)劃”和“精鷹計(jì)劃”和“雄鷹計(jì)劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。第六條“雛鷹計(jì)劃”

該計(jì)劃旨在通過對(duì)有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。第七條“飛鷹計(jì)劃”

該計(jì)劃旨在通過對(duì)公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的、有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的普通員工進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負(fù)責(zé)人。第八條“精鷹”計(jì)劃

該計(jì)劃旨在通過對(duì)公司有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層管理干部進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級(jí)的崗位儲(chǔ)備人才。第九條“雄鷹計(jì)劃”

該計(jì)劃旨在對(duì)通過對(duì)現(xiàn)有高級(jí)管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。

通過上述四個(gè)計(jì)劃，逐步將培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位。后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代公司某些中、高級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選

第十條目的

通過科學(xué)的測評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)�業(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條甄選條件

進(jìn)入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊(duì)伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強(qiáng)烈進(jìn)取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。第十二條甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評(píng)價(jià)測試問卷》（見附件二）3、《管理人員能力評(píng)價(jià)表》（見附件三）4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)量表》（見附件五）第十三條甄選程序

對(duì)于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。 4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式

對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。

第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式

對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)�業(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。

4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式

對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。

第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式

對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)�業(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。

5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對(duì)性、有效性，公司對(duì)列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的各級(jí)人員采用不同的培養(yǎng)方式。

第一部分：對(duì)于列入“雛鷹計(jì)劃”的人員

對(duì)于列入“雛鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第十六條內(nèi)部導(dǎo)師

根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“雛鷹計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。第十七條在職培訓(xùn)

凡列入公司“雛鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第十八條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二部分：對(duì)于列入“飛鷹計(jì)劃”的人員

對(duì)于列入“飛鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第十九條內(nèi)部導(dǎo)師

根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“飛鷹計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。第二十條崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計(jì)劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。

第二十一條內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“飛鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二十二條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“飛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第三部分：對(duì)于列入“精鷹計(jì)劃”的人員

對(duì)于列入“精鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第二十三條內(nèi)部導(dǎo)師

根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“精鷹計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計(jì)劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。

第二十五條內(nèi)部培訓(xùn)師

為了滿足公司高級(jí)崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識(shí)自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十六條內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二十七條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第四部分：對(duì)于列入“雄鷹計(jì)劃”的人員

對(duì)于列入“雄鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計(jì)劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級(jí)或副總經(jīng)理（公司運(yùn)營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。運(yùn)營副總經(jīng)理主管財(cái)務(wù)部、綜合部、報(bào)建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對(duì)上述主管區(qū)域不同將有針對(duì)性的培訓(xùn)。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。

第二十九條內(nèi)部培訓(xùn)師

為了滿足公司高級(jí)崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識(shí)自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第三十條內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第三十一條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的

為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司戰(zhàn)略人才積極進(jìn)取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進(jìn)行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。第三十三條淘汰

經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，未能達(dá)到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，或未能達(dá)到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的人員，仍有機(jī)會(huì)再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的資格。

公司將根據(jù)《培訓(xùn)評(píng)估管理辦法》對(duì)各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估過程中凡不配合評(píng)估工作的個(gè)人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。第三十四條晉升

當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

7附則

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負(fù)責(zé)，報(bào)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)

行.

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