績效考核培訓(xùn)心得

績效管理培訓(xùn)有感

9月18日，朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關(guān)于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

在日常工作中我們一直認(rèn)為績效管理就是平時所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰，其實這是個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實我們把做績效管理想得復(fù)雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，而我們平時缺乏太多的溝通！同時，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多，2-3個，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓(xùn)真的很及時，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過績效管理培訓(xùn)后，我對績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個部門的績效考核指標(biāo)，除了上級參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價值導(dǎo)向。比如說生管部門計劃員KPI指標(biāo)的制定就應(yīng)該與品保部，工程部，制造部相關(guān)崗位的KPI指標(biāo)聯(lián)系起來

3.在制定績效考核指標(biāo)時，需要根據(jù)公司(部門)的價值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.在績效考核實施的過程中，應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足，從而達(dá)到績效考核的目的�？傊�，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績效目標(biāo)與計劃，全力徹底進行實施與輔導(dǎo)，公正公平地進行績效考核與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。讓我們大家共同努力，建立一個良好運作的績效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進了一大步！

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績效考核課程培訓(xùn)心得

文章來源：原創(chuàng)文章作者：何偉國發(fā)布時間：201*-1-510:56:41閱讀：2905次

201*年12月16日這一天，我參加了由公司行政人事總監(jiān)謝總主講的關(guān)于績效考核的課程培訓(xùn)，感覺收獲良多。我將培訓(xùn)中有感悟的地方，與大家分享一下。

考核是指將管理過程中的實際效果與預(yù)定的目標(biāo)加以比較，發(fā)現(xiàn)差異、予以糾正和處理并反饋的過程。

第一，考核要有預(yù)定的目標(biāo)。

預(yù)定的目標(biāo)就是考核還沒有開始，事先就制定好的目標(biāo)。這是前提。如果沒有制定好的目標(biāo)，就不是考核，就是主觀的一種臆測。臆測就是別人認(rèn)為你怎么樣，往往是基于表面的印象，容易受表面影響�？己耸莿e人通過一定的方法，將你說的和你做的，來比較，看你是不是全部做到了，是比較客觀的。

目標(biāo)包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，三個目標(biāo)要做到和諧統(tǒng)一。個人目標(biāo)要服從于部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)又對個人目標(biāo)有指導(dǎo)作用。

制定目標(biāo)要考慮到員工的個人價值的取得、部門效益的取得和可能受到的其他方面影響。制定可達(dá)到的目標(biāo)，是考核的前提。目標(biāo)不可能實現(xiàn)，或者目標(biāo)過低，都不利于考核。第二，要有實際效果。

制定了計劃，就要實施�？己艘�通過實際效果來比對預(yù)定的目標(biāo)，是不是一一實現(xiàn)。沒有實際效果，也無從考核。而偏離了預(yù)定目標(biāo)的實際效果，也讓人無法考核，偏離了考核的實際意義。從實際效果來比較預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)，是很客觀的，避免了主觀的偏見。

計劃就是航向，工作是圍繞計劃來進行的。計劃是工作的依據(jù)。通過衡量實際效果就能看出計劃的執(zhí)行程度，是否偏離了計劃。

第三、預(yù)定的目標(biāo)和實際效果要進行比較。

有的人計劃是一回事，效果是一回事，這就使得考核失去了意義。比較是考核的關(guān)鍵，是兩者聯(lián)系的紐帶。通過比較，才能發(fā)現(xiàn)差異。

有時，預(yù)定的目標(biāo)因制定時的情況與現(xiàn)在的情況，發(fā)生了很多的不同，不少人隨意地把計劃修改，這也是有不妥的地方。計劃的制定，是要經(jīng)過討論通過的，具有相對穩(wěn)定的意義。第四，要發(fā)現(xiàn)差異

通過目標(biāo)和效果的比較，要分析目標(biāo)的達(dá)成程度，是否與預(yù)計的目標(biāo)一致，找出不一致的地方。

第五，要予以糾正對發(fā)現(xiàn)的偏差，要予以糾正。對考核發(fā)現(xiàn)的好現(xiàn)象，要加以發(fā)揚。這是考核的重要部分。及時地考核就能及時地發(fā)現(xiàn)偏差，防止工作出現(xiàn)差錯。從這方面說，事前、事間考核能夠及早地發(fā)現(xiàn)偏差。

《一分鐘經(jīng)理》這本書，就講了糾正的重要意義，每天花一分鐘時間檢查計劃，一分鐘表揚，一分鐘批評。就能很好地保證計劃的實現(xiàn)，是值得我們學(xué)習(xí)的。第六，要處理

處理有兩面，一是獎，二是罰。對考核的結(jié)果，獎罰分明。只有這樣，才能鞏固考核的效果。錯誤的獎懲，就是對考核的顛覆，是對考核的毀滅性打擊。

有的管理者偏向于做老好人，對下屬的評價都是高分和贊揚；有的管理者偏向于嚴(yán)厲，對下屬的評價是吹毛求疵。這都是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ覀円�忠實考核結(jié)果，進行合理的獎懲，以促進計劃的實現(xiàn)。第七，要反饋

要與員工反饋考核的情況，與員工溝通。員工應(yīng)該知道考核的情況。通過反饋，讓員工知道做得好的地方，做得不足的地方，向員工提出改進的意見。

上述七點，構(gòu)成了考核的全過程，他們互相聯(lián)系，不可分割。

本文來自:海之韻(-haijing.com/isbn)詳細(xì)出處參考：

-haijing.com/qk/onews.asp?id=239

參加720度績效考核培訓(xùn)

---脫離痛苦，追求快樂

心得

一、引言

這次到廣州參加“720度績效管理”培訓(xùn)中，讓我感受最深的一點就是，績效考核的目的就是讓我們?nèi)ァ懊撾x痛苦，追求快樂”。

一個人如果長期在某個階段停滯不前，那么他對工作的激情及對個人的成長就會慢慢淡化，變得對任何事情都毫無所謂，任何事情都可以得過且過。因此有句管理名言，“員工永遠(yuǎn)只會做你考核的，而不會做你期望的”。如果僅僅是一個人變成如此，那或許只是他個人的悲哀；如果企業(yè)大多數(shù)人變成如此，那就會演變成企業(yè)的痛苦。

很多人都會把焦點放在績效考核的結(jié)果上，因此他們都在考核的過程中感到很痛苦，但績效考核真正的意義卻是在于過程。通過有效的考核制度，去規(guī)范企業(yè)每個人的行為，激發(fā)每個人對工作的激情，從而改進他的工作態(tài)度及改善他的工作方法，最終使他可以享受到成功的快樂。

因此，我們應(yīng)該對績效考核重新樹立起正確的觀點“績效考核的目的是讓我們逃離痛苦，追求快樂”。

二、我們有痛苦嗎？

在回答“我們有痛苦嗎？”這個問題之前，首先先站在我們企業(yè)的現(xiàn)狀看一下以下幾個問題：

1．工作沒完成，會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

2．原該一個星期就可以完成的工作，卻花了一個月的時間都完成

不了，或者完成了卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的效果，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

3．只顧著“完成”自己的任務(wù)，而完全漠視企業(yè)的經(jīng)營成本，這

樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

4．只顧著“完成”自己的任務(wù)，而無意或有意傷害了他人的利益，

完全漠視了團隊的合作精神，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

5．個人不思進取，明知道目前的制度、工作流程存在很多漏洞，

而不積極地想方設(shè)法完善，卻只會推卸責(zé)任，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

6．對辦公資材不懂愛護，肆意濫用，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取

的薪金嗎？7．對上級領(lǐng)導(dǎo)所派發(fā)的任務(wù)陽奉陰違，得過且過，這樣會影響我

們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

8．工作遇到問題，只會找借口左右推卸，卻不懂積極思考方法解

決，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

9．工作遇到問題，確實無法解決，卻有意、無意隱瞞不報，最終

影響了整體計劃的執(zhí)行，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？

10．下屬只懂得執(zhí)行上司安排的工作，如遇到上司暫時離崗，無人

安排工作時，就只懂得呆坐、等待、觀望，毫無主動承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任心；下屬工作遇到問題解決不了，上司只懂得怪罪、責(zé)罵，卻不積極想方設(shè)法協(xié)助他解決問題，這樣會影響我們每月所領(lǐng)取的薪金嗎？11．……

以上類似的問題還有很多，但如果我們的答案都是“否”的話，那么我們還能說我們有痛苦嗎？

三、如何讓我們?nèi)ジ杏X痛苦？

在某個角度而言我們可以這樣認(rèn)為，“沒有考核評價，就等于沒有管理”，或者說“績效管理的失敗，就等于經(jīng)營管理的失敗”。

失敗是痛苦的，但感覺不到自己的失敗更是最大的痛苦。如果我們要去感覺痛苦，首先我們必須清晰什么才是失�。磺逦�了什么是失敗以后，我們才能清晰我們要考核什么�！耙驗閱T工只會做你考核的，不會做你期望的”。因此只有通過制定系統(tǒng)的績效考核制度，才能真正做到讓員工認(rèn)識到什么才是失敗，感覺到什么是痛苦。

如果我們都承認(rèn)了上述的觀點是正確的，那么接下來我們所要關(guān)心的便是：

1．什么是績效？

員工的績效除了指工作業(yè)績效果以外，還包括了工作的態(tài)度及工作的能力。工作業(yè)績效果與工作能力容易理解，但態(tài)度所包括的范圍就相對要廣一些，包括團隊合作精神、工作主動積極性及責(zé)任心、自我學(xué)習(xí)提升等。

2．如何去考核？

通過尋找KPI（關(guān)鍵指標(biāo)），制定一系列的量化指標(biāo)進行考核。

例1．業(yè)務(wù)部門（國際業(yè)務(wù)部）

KIP包括：

1．對月、季度、年銷售計劃完成率；2．針對解決庫存壓力、原料積壓、生產(chǎn)壓力等問題銷售對

策及完成率；3．客戶滿意度；

4．客戶投訴有效處理率；5．市場拓展速度；

6．市場拓展成本控制；

7．現(xiàn)有市場維護；

8．銷售計劃制定的有效性；9．貨款回收速度；

10．地區(qū)市場分布、占有率及產(chǎn)品流向分析報告準(zhǔn)確性、及

時性與全面性；

11．……

例2．行政部門（人力資源部）

1．員工招聘進度；

2．招聘成本控制；

3．人員招聘有效性；4．招聘渠道拓展；5．培訓(xùn)教材完善率；

6．員工培訓(xùn)效果；

7．培訓(xùn)計劃有效性；8．活動組織效果；9．勞資糾紛處理效果；

10．員工檔案整理、維護及保密效果；11．……

例3．生產(chǎn)部門（生產(chǎn)部、各生產(chǎn)車間）

1．生產(chǎn)計劃有效性；2．生產(chǎn)進度計劃完成率；3．成品率；

4．生產(chǎn)成本控制；5．生產(chǎn)人員合理調(diào)動；6．生產(chǎn)流程改善；

7．員工流失率；

8．事故發(fā)生率；

9．產(chǎn)品包裝成本控制；10．設(shè)備維修率

11．……

例4．財務(wù)部門

1．公司整體財務(wù)計劃及執(zhí)行報告的有效性；2．成本狀況分析報告的準(zhǔn)確性、及時性與全面性；

3．會計報表的準(zhǔn)確性、及時性與全面性；4．報表數(shù)據(jù)出錯率；

5．工資核算準(zhǔn)確性與及時性；6．……

例5．項目拓展部門

1．項目投資費用預(yù)算準(zhǔn)確率；2．項目投資利潤回收計劃準(zhǔn)確率；3．項目建設(shè)各計劃周期完成率；4．項目建設(shè)計劃風(fēng)險評估全面性；

5．項目工程建設(shè)中事故發(fā)生率；

6．……

3．績效考核如何讓我們感受到痛苦？“三全”薪酬福利計劃

“全員”企業(yè)在推行績效管理過程中，績效考核要應(yīng)用到所有員工；

“全面”企業(yè)在推行績效管理時，員工的薪酬、福利及晉升計劃全部都與考核結(jié)果掛鉤；

“全額”企業(yè)在推行績效管理時，薪資福利當(dāng)中除人頭部分外，其他部門收入全部按照系數(shù)對其標(biāo)準(zhǔn)工資進行換算，核發(fā)薪資。

績效薪資如果只占薪酬、福利總額的50%以下，不疼不癢何來痛苦；只有至少占到薪酬、福利總額的80%以上，才能使其感到危機壓迫感，才能真正感受到痛苦，才會痛定思痛，才會自我反省，自我改進。

四、如何讓我們從痛苦中享受快樂？

曾經(jīng)有位尤太人商人因為要外出經(jīng)商，只能留下莊園交給下面他的三個仆人照料。離開前他分別給了第一個仆人5000元，第二個仆人3000元，第三個仆人1000元，拜托他們在他離開的期間管理好自己的莊園。

五年以后，這個尤太人回到自己的莊園發(fā)現(xiàn)整個莊園的面積比之前擴大了10倍。他感到很驚訝，于是他便找到了第一個仆人問這是怎么回事。這個仆人回答：“主人，我把您留給我的錢，在您離開后我收購了幾畝地，然后把這些地分別租給了鎮(zhèn)上的人。當(dāng)租金積攢了一定的時候，我再繼續(xù)增加土地的收購，然后再去分租�，F(xiàn)在鎮(zhèn)上80%的人都在租用我們的土地”。主人聽到后感到很高興，立即與這個仆人合作開辦了一間房地產(chǎn)公司，并且讓他占了70%的股份。

接著他又找到了第二個仆人問話，“你在我離開莊園以后都干了些什么？”。這個仆人回答：“主人，在您離開以后，我把您留給我的錢在山上買了幾畝地用來種樹，并把這些樹燒成炭轉(zhuǎn)賣給鎮(zhèn)上的人使用。賣到的錢我又繼續(xù)擴建樹林，增加炭的產(chǎn)量�，F(xiàn)在鎮(zhèn)上最大的木炭交易所就是我們開的”。主人聽到后也感到十分的高興，立即把木炭交易所的60%的股份贈送給這個仆人。

最后他找到了第三個仆人，也問了同樣一個問題：“你在我離開莊園后都做了些什么？”。這個仆人回答：“尊敬的主人，我把您留給我的錢全部都埋地里，現(xiàn)在我把它挖了出來交還給您”。他說完后就把保存完好無損的1000元交給了他的主人。主人拿著這1000元后說：“很好，感謝你的忠心。但你留在我的莊園也很久了，現(xiàn)在也是退休的時候了，你現(xiàn)在就可以離開我的莊園”。

尤太人：“當(dāng)你擁有的時候，我將會給予你更多；當(dāng)你一無所獲時，我將會把你現(xiàn)有的全部都收回來”。

以上是個典型的結(jié)果導(dǎo)向績效考核。通過制定一系列的考核激勵標(biāo)準(zhǔn)鼓勵員工自我提升，自我增值。只有企業(yè)與員工共同進步，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，同時員工才能在企業(yè)快樂地成長。因此績效考核僅是一種手段而不是最終目的，最終目的是促進員工成長、加強管理和改善工作績效。

五、尋找快樂的程序

要在企業(yè)內(nèi)部成功推行績效考核，有幾點前提條件是必須首先要滿足：

1．企業(yè)行政架構(gòu)相對穩(wěn)定，明確各自分管部門；2．部門職責(zé)、崗位及人員編制明確規(guī)范；3．各崗位分工明確，并制定各崗位工作說明書；

4．制定各崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃及明確的晉升條件；的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，一直在考慮如何提高部成員的積極，提升工作效率和工作質(zhì)量，當(dāng)時也做了一個部門內(nèi)部的項目績效考核表單，但是后來由于研發(fā)流程的變更，從而導(dǎo)致相關(guān)的績效考核數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確的收集，因此不能有效的實施，這次績效管理培訓(xùn)真的很及時，恰逢是在整個公司正在做績效考核制度時舉行的，它給我了很多啟發(fā)，下面通過績效管理培訓(xùn)后，我對公司在建立績效考核制度的一些建議：

1.KPI的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個部門的績效考核指標(biāo)，除了上級參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價值導(dǎo)向；

3.在制定績效考核指標(biāo)時，需要根據(jù)公司的價值觀為導(dǎo)向來制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.績效考核實施的過程中，應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：1)認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢***滿腹，心存不滿；5)員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向？討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足；從而達(dá)到績效考核的目的；

當(dāng)公司目前的績效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實現(xiàn)。而純凈管理的步驟需要分八步來走：

1、績效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個概念

2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)

3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多

5、每個崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、薪酬激勵+榮譽激勵

做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

在這個看似簡單的績效管理培訓(xùn)thldl.org.cn八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓(xùn)老師，他的職能與工作性質(zhì)，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標(biāo)的心計，又要有追求精細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰(zhàn)爭的失敗，一場戰(zhàn)爭的失敗導(dǎo)致了一個國家的滅亡等沉痛教訓(xùn)。

尚德

人力資源管理師績效考核心得

績效考核結(jié)果出來后一定要根據(jù)考核結(jié)果進行思考，實現(xiàn)績效管理的反饋目標(biāo)。比如從個人收入角度而言，要及時兌現(xiàn)被考核者的績效獎金，無論是高還是低，都要無條件兌現(xiàn)，不然直接影響下一循環(huán)的績效考核的效果。對績效考核表現(xiàn)不錯的人員要進行提升或者進行其他方面的獎勵。針對做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對能力不稱職者進行免職處理。當(dāng)然有些考核結(jié)果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核結(jié)果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運氣成分在其中。作為企業(yè)管理決策者一定要做出認(rèn)真地分析，以便對人對事做出正確評估。

績效考核KPI的設(shè)計要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化進行及時調(diào)整。

在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟指標(biāo)為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上;其中利潤為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，也將利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。企業(yè)經(jīng)濟效益比較穩(wěn)定的部分可以全面推行績效考核，而企業(yè)效益很差的公司，或者說是公司的戰(zhàn)略保存業(yè)務(wù)公司不實行績效考核或者少部分推行績效考核。公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生戰(zhàn)略性調(diào)整后，績效考核方案必須及時進行調(diào)整，不然對公司發(fā)展的影響是非常直接有害的。在企業(yè)管理進入較完善階段后，將一些所謂的務(wù)虛的指標(biāo)加進來，比如敬業(yè)精神啊，團隊合作啊，當(dāng)然這些指標(biāo)的設(shè)計要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標(biāo)的考核一定要認(rèn)真對待，不能搞簡單的大家打分，群眾搞群眾，只對老好人有利�？梢圆捎靡恍┤肆�資源管理工具與模型，是考核的信度很高。人力資源管理師

績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。

一個公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不明確，不具體，不科學(xué)罷了。不然，老板怎么給大家發(fā)獎金、靠什么來提拔大家啊。為了有效推行績效考核方案，推進公司業(yè)績提升，公司才引進專門人才或者外腦設(shè)計公司新的績效考核方案。但是，績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時會使一個公司的發(fā)展受到重大影響。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調(diào)整。這個調(diào)整即可能是調(diào)整方案中與公司實際情況結(jié)合不好的部分，也可能是調(diào)整原來適用于公司，隨著公司的發(fā)展已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的部分。循序漸進的另外一個意思是，在一個公司內(nèi)部可以將績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力資源管理師

績效考核的制定與實施必須得到公司最高權(quán)力人員的高度支持。

任何制度實施中，總會出現(xiàn)一些問題，這些問題是前進中的問題，必須正確對待。比如，在實施中出現(xiàn)了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現(xiàn)這些現(xiàn)象，企業(yè)老板們一定要對之給予理解。法律多么嚴(yán)謹(jǐn)啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執(zhí)行。出現(xiàn)問題后，我們的老板們一定要堅決支持已經(jīng)簽發(fā)的績效考核方案，其中不合理部分在適當(dāng)?shù)臅r候進行調(diào)整就是了�？冃Э己朔桨傅耐菩幸欢ㄒ�得到企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)的支持的第二層含義是針對實施績效考核方案的非正常反對聲音，要給予堅決打擊。比如在確定關(guān)鍵考核指標(biāo)時候，有的被考核者跟董事長挑三揀四，一味地降低自己的考核指標(biāo)，對此應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)人員研究后，堅決執(zhí)行，沒有商量余地。

績效考核的制定與實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的文化做支撐。

績效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。比如：“績效考核方案是怎么寫的就要兌現(xiàn)”的理念;“企業(yè)收入向效益傾斜”的理念;“多勞多得”的理念等。這些理念沒有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時會使制度流于形式，有時出現(xiàn)嫉賢妒能，鞭打快牛等現(xiàn)象，不利于企業(yè)發(fā)展。

更多人力資源管理師相關(guān)資料請關(guān)注：

尚德

人力資源管理師績效考核心得

績效考核結(jié)果出來后一定要根據(jù)考核結(jié)果進行思考，實現(xiàn)績效管理的反饋目標(biāo)。比如從個人收入角度而言，要及時兌現(xiàn)被考核者的績效獎金，無論是高還是低，都要無條件兌現(xiàn)，不然直接影響下一循環(huán)的績效考核的效果。對績效考核表現(xiàn)不錯的人員要進行提升或者進行其他方面的獎勵。針對做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對能力不稱職者進行免職處理。當(dāng)然有些考核結(jié)果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核結(jié)果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運氣成分在其中。作為企業(yè)管理決策者一定要做出認(rèn)真地分析，以便對人對事做出正確評估。

績效考核KPI的設(shè)計要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化進行及時調(diào)整。

在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟指標(biāo)為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上;其中利潤為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，也將利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。企業(yè)經(jīng)濟效益比較穩(wěn)定的部分可以全面推行績效考核，而企業(yè)效益很差的公司，或者說是公司的戰(zhàn)略保存業(yè)務(wù)公司不實行績效考核或者少部分推行績效考核。公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生戰(zhàn)略性調(diào)整后，績效考核方案必須及時進行調(diào)整，不然對公司發(fā)展的影響是非常直接有害的。在企業(yè)管理進入較完善階段后，將一些所謂的務(wù)虛的指標(biāo)加進來，比如敬業(yè)精神啊，團隊合作啊，當(dāng)然這些指標(biāo)的設(shè)計要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標(biāo)的考核一定要認(rèn)真對待，不能搞簡單的大家打分，群眾搞群眾，只對老好人有利�？梢圆捎靡恍┤肆�資源管理工具與模型，是考核的信度很高。人力資源管理師

績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。

一個公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不明確，不具體，不科學(xué)罷了。不然，老板怎么給大家發(fā)獎金、靠什么來提拔大家啊。為了有效推行績效考核方案，推進公司業(yè)績提升，公司才引進專門人才或者外腦設(shè)計公司新的績效考核方案。但是，績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時會使一個公司的發(fā)展受到重大影響。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調(diào)整。這個調(diào)整即可能是調(diào)整方案中與公司實際情況結(jié)合不好的部分，也可能是調(diào)整原來適用于公司，隨著公司的發(fā)展已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的部分。循序漸進的另外一個意思是，在一個公司內(nèi)部可以將績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力資源管理師

績效考核的制定與實施必須得到公司最高權(quán)力人員的高度支持。

任何制度實施中，總會出現(xiàn)一些問題，這些問題是前進中的問題，必須正確對待。比如，在實施中出現(xiàn)了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現(xiàn)這些現(xiàn)象，企業(yè)老板們一定要對之給予理解。法律多么嚴(yán)謹(jǐn)啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執(zhí)行。出現(xiàn)問題后，我們的老板們一定要堅決支持已經(jīng)簽發(fā)的績效考核方案，其中不合理部分在適當(dāng)?shù)臅r候進行調(diào)整就是了。績效考核方案的推行一定要得到企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)的支持的第二層含義是針對實施績效考核方案的非正常反對聲音，要給予堅決打擊。比如在確定關(guān)鍵考核指標(biāo)時候，有的被考核者跟董事長挑三揀四，一味地降低自己的考核指標(biāo)，對此應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)人員研究后，堅決執(zhí)行，沒有商量余地。

績效考核的制定與實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的文化做支撐。

績效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。比如：“績效考核方案是怎么寫的就要兌現(xiàn)”的理念;“企業(yè)收入向效益傾斜”的理念;“多勞多得”的理念等。這些理念沒有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時會使制度流于形式，有時出現(xiàn)嫉賢妒能，鞭打快牛等現(xiàn)象，不利于企業(yè)發(fā)展。

更多人力資源管理師相關(guān)資料請關(guān)注：7月8日我在杭州參加了一個培訓(xùn)，主題為企業(yè)績效總動員，主講導(dǎo)師蔣春燕講的非常透徹，也給我了很大的啟示。

在日常工作中一直認(rèn)為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰，其實這是個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

做績效管理其實我們把它想復(fù)雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。

到了月底考評如果沒完成的事項結(jié)果就是沒有完成，到了月底了還能有補救措施嗎？因此中間控制是關(guān)鍵，比如人事專員招人，定好月目標(biāo)要招8人，怎樣才能實際能招到8個人，中間需要動作目標(biāo)，如招聘頻次目標(biāo)，而這些動作目標(biāo)需要有各類表單模式，因此我們各個部門需要整理好各類所需表單，這些表單在流程流轉(zhuǎn)中一看就行知道月底的工作績效，而這些表單需要張貼公示。

其實我們公司目前的績效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

在課堂中導(dǎo)師傳授了績效管理的步驟分八項1、績效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個概念2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多5、每個崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。8、薪酬激勵+榮譽激勵做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

鵬子認(rèn)為在設(shè)計考核方案時應(yīng)重點關(guān)注三個問題，即“考什么”、“怎么考”和“誰來考”。

首先說“考什么”，傳統(tǒng)的考核往往從“德能勤績”四個方面來考核一個人。但我認(rèn)為這不是真正意義上的績效考核，績效考核顧名思義重點就是在“績”上，就是對被考核人國外業(yè)績的評價，同時考核一個人得品德、能力和工作態(tài)度等因素，會淡化對業(yè)績的考核。明確了考的就是“績”，接下來就要確定考什么方面的“績”。我認(rèn)為這可以從兩個方面來看，一是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略層層分解的方法，讓戰(zhàn)略落地，從而確定每個職位的考核指標(biāo)；二是根據(jù)工作職責(zé)確定該職位的考核指標(biāo)。戰(zhàn)略告訴我們應(yīng)該“做正確的事”，工作職責(zé)告訴我們應(yīng)該“正確地做事”。戰(zhàn)略指導(dǎo)臨時的、創(chuàng)造性工作，工作職責(zé)指導(dǎo)長期的、事務(wù)性工作。這兩個方面對于任何一個員工都是必不可少的，因此考核指標(biāo)的確定也應(yīng)該從戰(zhàn)略和工作職責(zé)兩方面得到。同時針對不同員工，考核指標(biāo)的來源也應(yīng)該有不同的側(cè)重，對于中高層員工的考核指標(biāo)應(yīng)該多由戰(zhàn)略產(chǎn)生，而對于基層員工和操作類崗位員工的考核指標(biāo)則應(yīng)該多由工作職責(zé)產(chǎn)生。

還需要注意的是，考核的首要目的是給員工傳遞目標(biāo)和方向，其次才是員工激勵、認(rèn)可和價值確認(rèn)。考核指標(biāo)的確定更加關(guān)注崗位本身的特點，可以說每個崗位甚至每個員工的考核指標(biāo)都是不同的，考核的個性化程度很高，因此從事不同工作的不同員工考核得分就不具有橫向?qū)Ρ刃�，考核其實是拿自己的表現(xiàn)與組織對自己的期望去比的。從事不同工作的員工在工資、獎金和物質(zhì)激勵上的差距更多的應(yīng)該從崗位評價中得出，而不是從績效考核中得出。舉個簡單的例子，即使總經(jīng)理的績效考核得分遠(yuǎn)低于他的司機的得分，他拿的工資、獎金也理所應(yīng)當(dāng)比司機多。

其次再說“怎么考”，對于這個問題，市面上有各種各樣的書，介紹的考核工具種類也很多，比如說什么EVA、KPI、BSC等等，我認(rèn)為對這些五花八門的考核工具的使用其實是建立在知道“考什么”的基礎(chǔ)上的，知道了“考什么”，就能挑選合適的考核工具；同樣選對了適合的考核工具，也就更清楚要“考什么”了。不同的考核工具有各自不同的優(yōu)勢和不足，EVA側(cè)重于考核財務(wù)類指標(biāo)，KPI就是考核要考的指標(biāo)，BSC考核的內(nèi)容比較全面，包括財務(wù)類、內(nèi)部運營類、客戶類、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，共四大類。我在設(shè)計時選用的是BSC，也是考慮到要全面考核的目的。

友情提示：本文中關(guān)于《績效考核培訓(xùn)心得》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，績效考核培訓(xùn)心得：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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