小吳的201*年終總結(jié)系列第三篇：管理的模式

小吳的201*年終總結(jié)系列第三篇：管理的模式

電商浮躁，是整個行業(yè)的痛！

在一個電商公司工作一年，你就是元老了；在一個電商公司工作一年，你會發(fā)現(xiàn)大家依然是新面孔，人員的流動性實在太大了。

電商的浮躁，是大環(huán)境決定的。瘋狂的資本，瘋狂的擴張，瘋狂的劉強東們，讓所有老板都像打了雞血一樣，都想在電商之戰(zhàn)中有自己揚名立萬的機會。電商的浮躁，是行業(yè)的浮躁，行業(yè)的高速發(fā)展，帶動了浮躁的膨脹。行業(yè)浮躁，帶動了老板的浮躁，老板的浮躁帶動了員工的浮躁�，F(xiàn)在還清晰記得，自己培養(yǎng)的一個人，在我的團隊做了3個月就被走了，去了別的公司做推廣，一下子工資比我都高了很多，天天說要請我吃飯，說我?guī)�他入門的，你們說哥能不蛋疼嗎？

行業(yè)的浮躁，我們是不能掌控的。公司的浮躁，決定權(quán)在老板那里的。當老板靜下心來的時候，員工的浮躁主要就靠管理的模式來調(diào)整了，管理模式的科學性，對公司的發(fā)展，對員工的個人發(fā)展，都是至關(guān)重要的一環(huán)。電商公司的管理，到現(xiàn)在每個公司，每個老板，每個電商職業(yè)經(jīng)理人都在探索，幾乎沒有幾個模式是比較科學的。電商管理的模式，沒有教科書，也沒有所謂專家教授，只能說適合自己的就是最好的管理模式。

當然，我對電商的管理模式，也有一些自己的見解，只是見解和理論，科學不科學，能不能借鑒，能不能參考，只能說適合的才是最好的。電商的管理模式，個人認為管理模式分為三大塊來討論：1、運作模式，2、績效的考核，3、晉升渠道。

運作模式，是公司日常員工工作的細分和團隊合作溝通的流程，保證團隊工作的流暢性，和滿足員工的學習，增強自己的欲望；

績效考核，越科學越能推動公司的發(fā)展，但電商的績效考核，好像也沒有多少版本是比較科學的；

晉升渠道，讓中低層員工看到希望，保證團隊的穩(wěn)定性。運作模式：核心：以店鋪為主，部門為輔，小團隊作戰(zhàn)，相互競爭比賽，保證團隊的戰(zhàn)斗力！分為縱向管理和橫向管理的雙線平衡的管理模式，其中縱向管理是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，是以店鋪為中心運作的團隊管理模式，主要為提高執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。橫向管理是戰(zhàn)略制定層面，不直接參與店鋪的運作，但對品牌的發(fā)展，品牌的VI，產(chǎn)品的受眾人群等等進行把控，讓每個店鋪都不脫離品牌的核心。1、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層

解讀：

1、每個公司的情況不同，有些是單店鋪作戰(zhàn)，有些是多店鋪作戰(zhàn)，但道理是一樣的。由于除了天貓、淘寶，其他平臺暫時不是很成熟，所以其他平臺都納入渠道經(jīng)理管理范圍。2、以店鋪為主的團隊作戰(zhàn)模式，店鋪團隊中人員，直接接受店鋪的運營經(jīng)理管理，也就是做什么，做的質(zhì)量有店鋪的運營經(jīng)理決定把控，這是縱向線。

3、店鋪團隊之間相互競爭，每個店鋪每個月都有自己的投入與產(chǎn)出，和增長率等。店鋪的具體事務(wù)由店鋪的團隊討論決定，大部分事務(wù)由店鋪運營經(jīng)理決定，運營經(jīng)理決定不了提交給運營總監(jiān)把握。

4、店鋪中的人員，還要接受來自橫向管理的指導和執(zhí)行橫向管理的決議，如：品牌的走向，主推產(chǎn)品，VI等等2、戰(zhàn)略制定層

解讀：

1、戰(zhàn)略制定層，是虛擬組織，主要解決品牌的長遠走向，具體事項的指導工作，和員工梯隊培訓工作等宏觀戰(zhàn)略型工作，員工具體做什么，如何考核歸入執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)層。2、戰(zhàn)略制定層，不參與店鋪具體做什么事的安排，但可以參與具體怎么做的討論，怎么能做得更好的指導性工作。同時，保證各個店鋪的品牌走向不與品牌違背。

運作模式，是一個比較麻煩的東西，每家的情況都不一樣，運作模式也不一樣，不過，具體的運作模式，應(yīng)該與店鋪的規(guī)模，品牌的規(guī)模相結(jié)合。

當?shù)赇佋?-200萬之間每個月的時候，這時，我個人覺得以核心人員推動制，也就是大部分的事情都是一個人說了算，這個人可以是運營總監(jiān)，也可以使老板，但是品牌在0-200萬之間，發(fā)展非常脆弱，更多是需要靠一個人來推動。

當?shù)赇佋?00-500萬之間每個月的時候，店鋪的管理團隊慢慢成熟，人員在增加。如果，大部分的事情還是由運營總監(jiān)或者老板說了算，那么這個人會非常忙，而且一個人的智慧是有限的，這時，核心運營團隊應(yīng)該出來，運營總監(jiān)的主要作用就是打造一個非常有戰(zhàn)斗力的運營團隊，由團隊推動店鋪的發(fā)展。

當?shù)赇佋?00萬以上每個月的時候，這時，團隊很重要，流程更加重要！合理、科學的工作流程，才能推動店鋪進一步的發(fā)展。但流程化工作，也很容易造成大家的懶惰，和推卸責任，流程化管理，每個人都只是一環(huán)，如何保證每一環(huán)的工作質(zhì)量，是流程化管理的核心�？冃Э己耍�

做淘寶、天貓的都知道，所有的工作質(zhì)量都是可以量化的，每一個人的工作都可以落地到具體數(shù)據(jù)指標，理論上說，那么考核就非常簡單了，因為一個推廣合不合格，看量子的UV就行，一個策劃何不合格，看轉(zhuǎn)化率就行等等，但這是理論，真的考核起來，難度還是有的，因為天貓、淘寶上的每一個數(shù)據(jù)都息息相關(guān)的，不可能獨立存在，考核，數(shù)據(jù)只是一個方面，更多要看經(jīng)驗。

當然，因為工作質(zhì)量可以量化，不能作假，所以無論怎么考核，電商的考核總比線下那些更加科學和真實，線下的考核，聽說更多的是看嘴巴的吹功，和人際關(guān)系。

個人覺得比較科學的績效考核，可以分為三個維度來考核：1、銷售額目標，2、個人指標，3、上次評價。

銷售額目標：很多做推廣的人員總是說，銷售額完成不了，是轉(zhuǎn)化率低了的原因；策劃也會說，流量不足，怎么完成銷售額目標，有流量才有一切，流量是基礎(chǔ)。如果你的流量是交給TP控制的，那么你就更加悲劇了，TP永遠說你的轉(zhuǎn)化率不行，努力優(yōu)化吧。其實，銷售額目標，不是那么職位的事情，而是所有人的事情，所有的人都需要背這個指標，所有的人都需要在完成銷售額目標的過程中，貢獻自己的力量。銷售額目標，是考核團隊的戰(zhàn)斗力。個人指標：做電商，幾乎每個職位都可以找到一個數(shù)據(jù)來考核你個人的技能水平。不像線下，一件事做了，很難監(jiān)控到效果，這時候，大家就開始吹牛了，因為沒有數(shù)據(jù)，天知道結(jié)果啊。但做天貓，每個人的技能都會量化。個人指標，制定需要有經(jīng)驗的人來制定，因為數(shù)據(jù)需要可以量化，但是數(shù)據(jù)不是固定的，數(shù)據(jù)是動態(tài)的，個人考核指標需要合理而且根據(jù)實際情況而變動。個人指標的考核，是考核個人的技能水平。

上級評價：為什么需要上級評價？很多人對上級都是不服的��！這個就是為什么需要上級評價的原因了，一個團隊需要發(fā)展，必須需要一個頭，這個頭無論你服還是不服，但你必須從！服從，服從，服從分為“服”與“從”，你可以不服你的上司，但你在工作上必須“從”你的上司。上級評價，就是團隊的頭頭為了使團隊更加服從自己的，使團隊的目標更加明確。假設(shè)考核為100分，銷售額目標=30分，個人指標=40分，上次評價=30分，低于70分沒有績效獎金。通過這樣的考核方式，既可以保證團隊的戰(zhàn)斗力，又可以督促個人提高自己的技能，還能保證團隊的目標明確。當然，考核，挺多麻煩的事情。附考核表一份：

晉升渠道：

為什么管理模式需要打通晉升渠道？因為人出來打工需要看到希望！當你出來打工，你的上頭就是老板，而自己的工作崗位幾年不變，工資也不見增長，請問，你能熬多久呢？每個人出來打工，是為了錢，更多的是為了發(fā)展，為了學習。如果一個在公司里，晉升無望，工資穩(wěn)定，尤其公司每年都沒有發(fā)展的時候，一般的人都會慢慢地選擇離開，員工的離職，很多的是無奈。發(fā)展自己的職業(yè)生涯，在一個公司工作，無非就是這兩點：1、個人有發(fā)展，有進步，賺的錢也越多；2、公司不停強大，不停地發(fā)展，讓個人看到希望，看到未來。如果這兩點都沒有達到，很多時候，大家的緣分就慢慢淡了。

打通晉升渠道，因為很多天貓、淘寶的店鋪，人員不多，根本就沒有辦法晉升，因為晉升，上面就是老板了，難道還能超越老板不成？這也是令一個不得不看的現(xiàn)實。毛澤東說過：能講究的時候，就要講究。當你的公司具備了這個實力，那么一定要講究這個。

那么，如何打通晉升渠道呢？個人認為，建立中層，是打通晉升渠道的最好辦法。如何建立中層？當推廣，有兩個人了，那么你就讓一個人做組長，當推廣發(fā)展到有5個人了，你就讓一個人做經(jīng)理，就是這么簡單。記得阿扎的老板說過這個一句話：當你無法解決所有員工的時候，你解決那個部門的頭頭就行了。這個就是中層的作用，中層的出現(xiàn)，讓更多的員工覺得自己在這個公司還有發(fā)展空間，上升空間等，那么心自然來說也比較定，流失率相對來說會降低一點點。

管理模式，這只是我個人的見解。每個公司不同，每個人都有自己的想法，當管理沒有一套可行的運作模式，那么大家的意志就不能統(tǒng)一。合理的管理模式，作用大大了。當然，我這個模式只是自己的見解，合不合理，有待大家實踐告訴我啦。

擴展閱讀：小吳的201*年終總結(jié)系列第二篇：產(chǎn)品的布局

201*年終總結(jié)系列第二篇：產(chǎn)品的布局

做淘寶都知道爆款的重要性，很多賣女裝的賣家都說，只要在成功打造一個爆款，就可以熬過一個季度，只要冬季前打造一個冬裝爆款，今年肯定能賺錢。爆款，在淘寶、天貓的運營中實在太重要了。

在化妝品類目，爆款尤其重要，一個賣化妝品的賣家對我說過這樣的一句話：一個爆款吃3年！可見，化妝品類目的爆款多么的可怕，細數(shù)天貓、淘寶上，吃了3年的爆款有哪些？御泥坊的玫瑰面膜、膜法世家的綠豆面膜、PBA的BB霜、凡茜的卸妝油、肌情的蠶絲面膜貼、星純的綠豆面膜等等，化妝品的一個爆款可以吃3年，但產(chǎn)品布局不等于打造爆款，產(chǎn)品的運營，不僅要打造爆款，更要考慮整體的布局。

化妝品類目，不像女裝，和其他類目對比有其獨特性�；瘖y品的SKU比較少，產(chǎn)品線比較穩(wěn)定，新品的推出比較慢，產(chǎn)品的同質(zhì)性比較高，化妝品的類目就是那么幾個，面膜、霜、水、洗面奶等等，每一個系列的產(chǎn)品幾乎都囊括了所有的類目，每一個品牌都有好幾個系列，產(chǎn)品無非就是加上不同的概念罷了，如：面膜，有御泥坊的淤泥玫瑰面膜，膜法的綠豆泥面膜、阿芙的酸奶花瓣面膜、花釀的白茶面膜等等，總的來說，化妝品的產(chǎn)品線比較穩(wěn)定，新品的推出比較慢，比較謹慎。

由于化妝品的獨有特點，也決定了化妝品的爆款的長久性，也出現(xiàn)了化妝品類目一個爆款吃3年的特有現(xiàn)象，也使得化妝品的爆款打造比任何類目都困難，推廣費用遠遠高于其他的類目。但化妝品有一個比其他類目的明顯優(yōu)勢是化妝品的回頭率比較高，這個可以持平推廣費用。

化妝品的特性，也使得化妝品的產(chǎn)品布局，不同于其他類目。當然，產(chǎn)品布局不等于打造爆款。我個人覺得產(chǎn)品的布局，主要在于3個方面：人群的滲透性、爆款的品牌性、寶貝的關(guān)聯(lián)性。

產(chǎn)品布局之人群的滲透性：

買過化妝品的人都發(fā)現(xiàn)，同樣是面膜，即使是同一個品牌都有好幾個價位的面膜，從十幾元到幾百元的都有，同一個品牌，為什么會出現(xiàn)價位不同的面膜？這里就是人群的滲透性。有滿足十幾歲的學生需要的東西，也有滿足四十多歲的女人的東西。產(chǎn)品的滲透性越大，可能收納的客戶也就越多，積累的客戶群也就越大。想象一下，一個女學生從青春期開始就用你家的祛痘產(chǎn)品，到了白領(lǐng)的時候用你家的美白產(chǎn)品，到了四十多歲了，還在用你家的祛斑產(chǎn)品，這是多么恐怖的一條鏈條�。∫粋�女人主要愛上你家的東西，不但自己買，介紹朋友買，給媽媽買，而無論她自己，還是她的朋友，還是她的媽媽，我們的產(chǎn)品線都能滿足她們的需要。

這就是為什么每個品牌都出很多系列的產(chǎn)品的原因，產(chǎn)品線多了，就能滿足更多細分人群的需求，人群的滲透性也越強，產(chǎn)品的系列，可以細分為年齡層，也可以細分為功效需求面，也可以細分為概念等等。

為什么比度克會遇到瓶頸？因為產(chǎn)品的滲透性不夠，祛痘的定位，讓他可以有明確的品牌定位，但也會讓他走不出祛斑的困境。當然這個和細分的長尾理論有一定的相對，但是不要忘記了，阿芙也不只是賣精油啊。

產(chǎn)品布局的人群滲透性，跟現(xiàn)在流行的細分市場有一定的相對性，不過，細分是打品牌的，人群的滲透，是提高轉(zhuǎn)化率的，兩者不相矛盾的。產(chǎn)品布局之爆款的品牌性：

打造爆款的文章，大家都看過，甚至不少人親身經(jīng)歷過，如何打造爆款？相信大家都有自己的看法，尤其是那些幫別人做推廣的TP更是天天拿爆款說事。

爆款如何打造？其他類目我不敢說，不過，化妝品類目，我覺得爆款是商家的意圖，消費者的選擇的結(jié)果，歸根到底是產(chǎn)品的品的結(jié)果。為什么這么說呢？化妝品的回購率一般高達20%左右，如果沒有老顧客的支持，一個化妝品的單品很難靠推廣就能維持，因為化妝品現(xiàn)在的推廣成本太高了，ROI卻很低，所以說爆款是商家的意圖，消費者選擇的一個品的結(jié)果。

刻意打造爆款，個人覺得可行性不高，意義不大。現(xiàn)在看看那些9.9元包郵打造起來的綠豆面膜爆款，有作用嗎？能威脅到膜法的綠豆面膜嗎？我覺得威脅不大的。

爆款，為什么要強調(diào)品牌性？也就是說化妝品的一個爆款需要代表這個品牌的價格體系，VI調(diào)性等等呢？這個和其他類目有著本質(zhì)的區(qū)別的地方。因為化妝品的一個爆款，可以吃上3年，3年令一個品牌不餓。3年啊，在淘寶上搜索“面膜”，你的爆款在那里占據(jù)了3年的曝光率，即使你的品牌和你的爆款不搭，你的品牌也會被爆款牽著走。御泥坊的玫瑰面膜、膜法世家的綠豆面膜、肌情的蠶絲面貼膜、阿芙的精油等等，這些成功的爆款，都是和他們的品牌緊密相關(guān)的，甚至可以說這個爆款就是他們的品牌的結(jié)晶。再看看淘寶上那些低價的9.9元包郵打起來的爆款，最近，菲娣、巴巴卡倫、綠葉、優(yōu)木源等等都通了低價的模式打造起來一些爆款，但是別人認識了菲娣，就是29.9元包郵的面貼膜，想提價，很難，認知的改變，在定位之父特勞特的理論看來，是非常失敗的舉動。綠葉，以前是打39.9元的綠豆面膜，現(xiàn)在突然出了一款9.9元包郵的玫瑰面膜，雖然一下子就買到了全網(wǎng)第一，不過，顧客的認知已經(jīng)從39.9元降到了9.9元，9.9元的玫瑰面膜就是你的品牌定位，這就是你給顧客傳達的品牌認知。

化妝品的爆款，或者可以說就是品牌的形象；品牌的形象通過爆款來落地，通過爆款來向消費者傳達，爆款的定位的成功，決定了品牌的未來走向和顧客的認知和忠誠度。

產(chǎn)品布局之寶貝的關(guān)聯(lián)性：

化妝品的推廣成本是天貓、淘寶的類目中最大的，但化妝品的關(guān)聯(lián)性，又是比較容易的一個類目。賣化妝品，如果不做關(guān)聯(lián)，或者關(guān)聯(lián)做得不好，都是比較失敗和危險的。做得好的賣家，可以做到平均每單3件以上的關(guān)聯(lián)銷售。因為化妝品的護膚流程，從潔面，打水，乳、霜、精華等都是一個護膚的流程。寶貝的關(guān)聯(lián)性，是提高客單價和降低推廣成本的重要手段。但是，如何做好寶貝的關(guān)聯(lián)性呢？有三種方法，我覺得是可以借鑒的：柏卡姿的強強聯(lián)合法，PBA的強者帶弱者法，肌情的老大帶小弟法。柏卡姿的強強聯(lián)合法：

細細查看柏卡姿的爆款，你們就會發(fā)現(xiàn)柏卡姿的所有爆款都是相互關(guān)聯(lián)的，6個爆款互相關(guān)聯(lián)，然后使得爆款更加爆，形成一個爆款群，而且每個爆款都是屬于不同的類目，6個爆款，占領(lǐng)6個類目的搜索坑位，吸收自然搜索流量。不同類目的爆款，強強聯(lián)合，形成恐怖的爆款群，然后產(chǎn)生龐大的效應(yīng)，推動整個品牌的發(fā)展。PBA的強者帶弱者法：PBA，今年主要是走多品牌戰(zhàn)略，一下子7個品牌就出現(xiàn)了，一下子也不知道開了多少間店鋪。主要的品牌還是楊桑的BB霜，其他幾個品牌，出了菲娣，其他都算是小弟弟。PBA就用楊桑的BB霜，和其他幾個比較弱的品牌相互關(guān)聯(lián)，用楊桑的品牌力量，帶動其他幾個小弟的推廣發(fā)展。

肌情的老大帶小弟法：

這個方法和強者帶弱者有一定的相似性，但是老大帶小弟，更注重的是同一個品牌，多系列的打法�；瘖y品的品牌都有很多系列，每一個系列，挑一個重點產(chǎn)品來打爆款，用這個爆款，和本系列的其他產(chǎn)品關(guān)聯(lián)銷售。每個系列都有一個老大帶一群小弟去打仗，然后多個系列，也就是多軍團作戰(zhàn)，每個軍團都主打不同群體，不同的細分，那么就形成合力。肌情的寶貝關(guān)聯(lián)，就體現(xiàn)這種打法。

產(chǎn)品布局，不等于打仗爆款，產(chǎn)品布局，更多在考慮人群的滲透性、爆款的品牌性、寶貝的關(guān)聯(lián)性等等。

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