蘇州大學(xué)后勤社會化改革十年實踐總結(jié)

創(chuàng)新體制立足轉(zhuǎn)型蘇州大學(xué)后勤社會化改革十年實踐總結(jié)------------------------------------------------------------------蘇州大學(xué)韋曙和

后勤社會化改革，是黨政機關(guān)、事業(yè)單位行政管理體制改革的重要課題，也是轉(zhuǎn)變政府機關(guān)及行政事業(yè)單位職能、優(yōu)化資源配置、提高運行效率和效益的一項重要舉措。

高校后勤是這場改革的先驅(qū)，集中反映了高等教育體制在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新和規(guī)模發(fā)展中的內(nèi)在要求。自1999年以來，在中央政府大力推動下、高校后勤社會化改革如火如荼、百花齊放，為適應(yīng)高教事業(yè)的發(fā)展作出了積極、重大的貢獻。

十年來，蘇州大學(xué)在后勤社會化改革的實踐中，堅持方向不動搖、改革不停步，大膽創(chuàng)新、立足轉(zhuǎn)型，為探索事企分開、實現(xiàn)管理與服務(wù)職能的分開、積極落實江蘇省省政府提出的（見蘇政辦發(fā)[201*]118號文）“普通高等學(xué)校后勤服務(wù)機構(gòu)都必須從高校行政管理系統(tǒng)中分離出來，組建實體，轉(zhuǎn)制為企業(yè)，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展；可以由高校出資組建非公司制企業(yè)法人，有條件的可由高校聯(lián)合其他社會法人或自然人組建有限責(zé)任公司或股份有限公司�！钡囊�求，構(gòu)建符合社會主義市場經(jīng)濟條件下的高校新型后勤服務(wù)保障體系作出了貢獻。

一、蘇州大學(xué)后勤社會化改革歷程的回顧

十年歲月，蘇州大學(xué)后勤社會化改革經(jīng)歷了“小機關(guān)、多實體”、“小機關(guān)、大實體”、體制轉(zhuǎn)型三個階段。

（一）“小機關(guān)、多實體”階段（1999201*）。

為適應(yīng)學(xué)校改革和發(fā)展的需要，自1992年開始蘇州大學(xué)就對基建和總務(wù)二處外加科研處設(shè)備科進行合并，建立后勤小機關(guān)實行歸口管理，原為行政性的若干職能科室轉(zhuǎn)型為校內(nèi)經(jīng)濟實體（中心）。小機關(guān)人員精干、共設(shè)5個科室，工作效率大幅提升。服務(wù)實體按行業(yè)設(shè)立，發(fā)展從小到大，員工工作積極性得到有效提高、服務(wù)保障能力不斷增強。

“小機關(guān)、多實體”的體制對傳統(tǒng)的高校后勤行政管理體制是一次突破，極大的解放了生產(chǎn)力。同時，較好的適應(yīng)了高校行政管理體制改革（并校）的需求，較好的順應(yīng)了實現(xiàn)高等教育大眾化目標(biāo)（擴招）的需要。蘇州大學(xué)在四校合并的過程中，“小機關(guān)、多實體”的模式起到了積極、重要的作用。干部的安排、員工的分流平穩(wěn)而有序，并且在極短的時間內(nèi)完成了實質(zhì)性的融合，形成了一個新的后勤整體，為保障學(xué)校各項工作正常運轉(zhuǎn)作出了貢獻，在全國高校合并工作中產(chǎn)生了積極的影響。

為了適應(yīng)高等教育大眾化的目標(biāo)，蘇州大學(xué)十分注意將后勤社會化改革與優(yōu)化辦學(xué)資源的配置緊密結(jié)合，取得了很好的效果。在計劃經(jīng)濟的體制下，高校的老校區(qū)往往擠滿了非教學(xué)科研用房。在未啟動新校區(qū)建設(shè)前，可以考慮的辦法就是搬遷非教學(xué)科研用房，而這種想法在當(dāng)時幾乎難以實現(xiàn)。蘇州大學(xué)由于后勤實行了一體化的體制，在后勤社會化的大框架下就有可能進行資源的優(yōu)化配置。在90年代后期，蘇州大學(xué)在實施后勤社會化的過程中對校園內(nèi)教工住宅、學(xué)生宿舍、校辦工廠、實習(xí)基地、后勤與產(chǎn)業(yè)設(shè)施，按照校園規(guī)劃科學(xué)合理地向校外實行了“五大轉(zhuǎn)移”，騰出了新建教學(xué)實驗用房的空間，滿足了每年擴招和改善學(xué)校教學(xué)科研條件的需要，大大提高了辦學(xué)的效率和水平。

（二）“小機關(guān)、大實體”階段（201*201*）。

“小機關(guān)、多實體”的體制有利于小機關(guān)行政管理效率的提升。但是，小機關(guān)與其領(lǐng)導(dǎo)下的多實體，雙方經(jīng)濟利益難以分清。同時，對多實體的經(jīng)營發(fā)展也難以形成內(nèi)部合力，依附于小機關(guān)的實體容易產(chǎn)生依賴思想，不利于推動市場競爭，也不利于后勤實體自身的發(fā)展。因此，為了使后勤實體能進一步適應(yīng)高校后勤社會化的需要，有必要成立大實體后勤集團�；�于以上邏輯，蘇州大學(xué)于201*年初成立了后勤集團，由于學(xué)校政策的寬松，集團的成立使各實體形成了合力，企業(yè)的各種運轉(zhuǎn)機制都充分加以運用，集團員工的生產(chǎn)積極性得到極大的調(diào)動，集團實業(yè)發(fā)展迅速成立一年營業(yè)額就翻了一翻，但同時也帶來一系列問題：

1、集團做大服務(wù)業(yè)是不是與高校辦學(xué)目的相悖？

2、集團走向市場才能做大，必然帶來一定的風(fēng)險，這個風(fēng)險學(xué)校有無必要來承擔(dān)？3、集團從事的是勞動密集型行業(yè)，在做大過程中需要依法使用大量農(nóng)民工，學(xué)校是否有這個必要？

4、集團雖然成為經(jīng)濟實體但與學(xué)校有千絲萬縷的聯(lián)系，在實際運作中學(xué)校資產(chǎn)難以保值、增值。

面對這些主要問題，蘇州大學(xué)黨政領(lǐng)導(dǎo)從201*年開始謀劃高校后勤社會化改革的體制新突破。學(xué)校黨政先后召開數(shù)十次專題會議討論蘇大的后勤改革問題，經(jīng)過長達一年多時間的圍繞高校后勤社會化改革體制、機制、產(chǎn)權(quán)、市場、人事等問題的大討論，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、教職員與后勤職工普遍提高了認識，大體統(tǒng)一了思想，實現(xiàn)了對后勤體制改革的思想大解放。同時，取得了省政府分管領(lǐng)導(dǎo)和省教育廳主要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

（三）體制轉(zhuǎn)型階段（201*至今）201*年6月，蘇州大學(xué)《關(guān)于進一步深化后勤社會化改革的實施意見》（以下簡稱意見）正式出臺。這標(biāo)志著蘇州大學(xué)后勤實體管理體制轉(zhuǎn)型改革全面啟動。

首先，學(xué)校按照法定程序?qū)υ�有后勤集團的資產(chǎn)聘請社會資產(chǎn)評估事務(wù)所進行實地評估，將評估界定的數(shù)千萬元資產(chǎn)全部上繳給學(xué)校。

其次，由后勤集團所屬員工按自愿入股為原則，后勤350多名員工，作為出資人根據(jù)學(xué)校確定的比例按6：5：4：3：2：1共同出資組建成立了蘇州蘇大教育服務(wù)投資發(fā)展（集團）有限公司，（以下簡稱蘇大教服集團）學(xué)校不入股，學(xué)校實行了“零產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)制。

第三，學(xué)校《意見》中對后勤組織人事管理、資產(chǎn)管理、市場、體制、機制問題等都作出了明確規(guī)定，從政策層面保證了后勤集團向“蘇大教服集團”的平穩(wěn)過渡。

二、蘇州大學(xué)后勤社會化改革的基本做法和主要特色（一）堅持體制轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、實現(xiàn)“零產(chǎn)權(quán)”改革。

蘇州大學(xué)201*年的“零產(chǎn)權(quán)”后勤體制改革是事業(yè)單位后勤改革的一項大膽創(chuàng)新，也是防止國有資產(chǎn)流失的根本保證。

所謂“零產(chǎn)權(quán)”意思有二層：其一，學(xué)校對于教服集團而言是零投入，因而學(xué)校在教服集團的產(chǎn)權(quán)是零產(chǎn)權(quán)；其二，后勤集團轉(zhuǎn)型為教服集團時，學(xué)校委托社會專業(yè)評估公司進行資產(chǎn)評估，所有后勤集團資產(chǎn)（包括現(xiàn)金）全部上交學(xué)校，教服集團未帶走學(xué)校一塊土地、一件資產(chǎn)、一分錢幣，是真正的“零產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)制，新成立的蘇大教服集團股份全部由大多數(shù)職工出資，完全區(qū)別于中小國企在轉(zhuǎn)制時將房屋、土地、資產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)賣給經(jīng)營者的所謂MBO方式。

（二）堅持起點公平的員工“均股份”公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。

成立新的公司，一個重大的問題是：股份如何配置？蘇大教服集團按照6：5：4：3：2：1的員工入股比例，最高者不超過9萬元，最低者不少于1.5萬元，具有很強的可操作性，350多名員工普遍入股、而且是自愿入股為前提，充分體現(xiàn)了尊重每一個員工的平等性和自主權(quán)。蘇州大學(xué)在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)過程中堅持一次分配做到起點公平，主要經(jīng)營者和一線員工差距不宜太大的原則。在深化改革與構(gòu)建和詣社會的背景下確是一種創(chuàng)新，這是構(gòu)建和諧社會的應(yīng)有之義，也是企業(yè)增強凝聚力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

（三）堅持后勤實體體制轉(zhuǎn)型的“穩(wěn)過渡”。后勤實體體制轉(zhuǎn)型是一項重大改革，會不會影響到學(xué)校的穩(wěn)定和服務(wù)保障，這是各級領(lǐng)導(dǎo)普遍關(guān)心的問題。在后勤體制轉(zhuǎn)型中堅持“老人老辦法”的政策是安定人心、維護學(xué)校穩(wěn)定的關(guān)鍵，核心是如何正確對待“老人”。蘇州大學(xué)黨委、行政在推進后勤實體體制轉(zhuǎn)型過程中始終堅持“以人為本”的原則。老人對自已的前途有三種選擇：借用、內(nèi)退、待崗；學(xué)校對待83%以上被借入新公司的后勤干部、員工的職級保留與晉升、職稱的評定、各項福利待遇、個人的成長與發(fā)展空間諸多方面都給予了必要的考慮；對待15.6%左右不愿進入公司、選擇內(nèi)退的員工在經(jīng)濟待遇、福利待遇諸多方面也給予了充分的關(guān)懷；對待1.4%左右選擇待崗的員工一般在半年時間內(nèi)通過學(xué)校招聘的途徑也妥善給予了安置。“老人”人心的安定帶來隊伍的安定，隊伍的安定保證了學(xué)校后勤服務(wù)保障的穩(wěn)定。

（四）以建立后勤服務(wù)保障“新體系”為目標(biāo)；近幾年來，蘇州大學(xué)從自已的實際出發(fā)積極探索、建立“市場提供服務(wù)、學(xué)校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、職能部門監(jiān)管、行業(yè)自律管理”新型后勤服務(wù)保障體系的目標(biāo)。

1、教服集團成為市場提供服務(wù)的中堅力量；

蘇州大學(xué)在學(xué)生食堂經(jīng)營、校園大物業(yè)管理（含大樓設(shè)施設(shè)備專項維護與保養(yǎng)）、房屋與基礎(chǔ)設(shè)施大中修、校內(nèi)商店、車輛服務(wù)等諸多領(lǐng)域向社會開放了市場。目前，由社會力量（不含蘇大教服集團）提供后勤服務(wù)占全�？偭砍�過40%。校內(nèi)后勤服務(wù)從總體上形成了競爭的態(tài)勢，同時由于教服集團從市場競爭角度的參與對穩(wěn)定學(xué)校后勤保障起了決定性作用，學(xué)校后勤各項服務(wù)項目的質(zhì)量有了顯著提高。由于蘇大后勤集團堅持轉(zhuǎn)型創(chuàng)新起步早，學(xué)校在放開市場的競爭的過程中蘇大教服集團成為實現(xiàn)“市場提供服務(wù)”目標(biāo)的中堅力量。

2、實現(xiàn)了學(xué)校自主選擇的目標(biāo)；

學(xué)校著力于后勤管理小機關(guān)的建設(shè)，小機關(guān)管理著大后勤。學(xué)校對基建、資產(chǎn)、總務(wù)大后勤實行統(tǒng)一歸口管理。管理部門的規(guī)范統(tǒng)一為在后勤服務(wù)市場開放條件下提高后勤管理的有效性奠定了基礎(chǔ)。

三、蘇州大學(xué)后勤社會化改革的主要經(jīng)驗（一）堅持解放思想為先導(dǎo)的改革策略。

事業(yè)單位的后勤實體要不要轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)？怎么樣轉(zhuǎn)型？爭論很大、阻力更大。學(xué)校黨委高度重視重大改革決策前的各相關(guān)方思想疏導(dǎo)、溝通和認識提高，在一年左右時間內(nèi)先后召開專家論證會，專題研討會、群眾干部座談會、后勤干部員工民意調(diào)研會、教代會、校務(wù)會、黨委會、常委會累計數(shù)十余次。稱得上蘇州大學(xué)歷史上時間最長、征求意見最廣泛、最民主的一次決策。這樣就使得后勤體制的轉(zhuǎn)型改革建立在群眾、干部、專家、領(lǐng)導(dǎo)有較為廣泛的共識基礎(chǔ)之上，為日后后勤實體體制轉(zhuǎn)型的具體操作打下了良好的基礎(chǔ)。

（二）堅持循序漸進的改革方式。

在后勤實體改革轉(zhuǎn)型中，蘇州大學(xué)始終堅持“走小步、不停步、抓住機遇跨大步�！毖�序漸進的策略方針、具有較強的可操作性。

蘇州大學(xué)后勤社會化改革自99年全面啟動以來一直按照黨中央提出的高校后勤改革的方向是社會化的要求，創(chuàng)造性的執(zhí)行“國辦發(fā)[201*]1號”，“省府辦[201*]145號、”“省府辦[201*]118號”、省委蘇發(fā)[201*]16號、17號，“國辦發(fā)[201*]11號”，等一系列文件精神，堅持高校后勤社會化改革方向不動搖、堅持大膽實踐探索、始終走在全省、全國高校后勤社會化改革的前列，多次受到中央領(lǐng)導(dǎo)的肯定，在全國高校中產(chǎn)生了較大的影響。

（三）堅持科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)又好又快可持續(xù)發(fā)展。蘇州大學(xué)后勤社會化改革的初步成功，是蘇州大學(xué)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)后勤干部職工多年實踐科學(xué)發(fā)展觀的結(jié)果。

1、蘇州大學(xué)后勤實現(xiàn)了又好又快發(fā)展的目標(biāo)；后勤社會化改革從體制機制創(chuàng)新入手，立足于員工勞動積極性的提高、立足于生產(chǎn)力的解放、立足于社會效益和經(jīng)濟效益的提升這是蘇州大學(xué)推進后勤改革的根本指導(dǎo)思想，由于指導(dǎo)思想正確、改革取得了顯著的成效。

（1）學(xué)校開支逐年減少，改制前的03年與改制后的08年相比學(xué)校每年少開支1000余萬元；（2）學(xué)校直接使用勞動合同工人數(shù)大幅銳減，學(xué)校行政管理成本大幅降低，人浮于事的現(xiàn)象大幅減少、工作效率大幅提升。

（3）師生享受到的后勤服務(wù)質(zhì)量有了較大的提高；學(xué)校始終堅持要求服務(wù)企業(yè)面向?qū)W生服務(wù)的生活后勤項目“保本微利”的原則，蘇大教服集團信守姓教的宗旨、為學(xué)生服務(wù)不追求利潤最大化的承諾通過主渠道方式堅持了面向?qū)W生生活服務(wù)的某些公益性。

（4）后勤改革打破了“大鍋飯”、提高了員工勞動積極性和創(chuàng)造性，使得人力資源的“存量”轉(zhuǎn)化成為勞動生產(chǎn)率的“增量”，后勤職工通過勞動生產(chǎn)率的提升，提高了工資、福利待遇，保證了事編職工與校內(nèi)類似崗位員工工資同比上漲；

2、后勤改革堅持了以人為本。

（1）尊重“老人”自主選擇的人員分流原則。后勤體制轉(zhuǎn)型必然要涉及到事編職工的去向問題，是“借用”到新的企業(yè)當(dāng)中？還是“內(nèi)退”？還是臨時“待崗”由學(xué)校另行按排？201*年上半年是蘇州大學(xué)原后勤集團每個員工都必須作出的選擇。由于員工分流方案的設(shè)計比較人性化，完全尊重員工自主選擇，體制轉(zhuǎn)型進展得非常順利。對待學(xué)校決定實行關(guān)閉的原后勤集團中七家國企單位的員工，學(xué)校一方面嚴(yán)格按相關(guān)政策辦事，另一方面對愿意重新注冊成為民營企業(yè)的員工給予必要的支持。

（2）理性善待“老人”。事業(yè)單位中的“老人”借用到企業(yè)成為企業(yè)的“新人”這種轉(zhuǎn)型是一種創(chuàng)新�！袄先恕睂�轉(zhuǎn)型的不適應(yīng)是長期的，轉(zhuǎn)型的困難是客觀存在的。蘇州大學(xué)黨委一方面堅持改革，一方面堅持以人為本，實行了“老人老辦法”的政策。主要內(nèi)容為：原事業(yè)編制員工身份保留，借用到企業(yè)后經(jīng)濟待遇（工資、獎金、部分福利）按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，其余待遇保留不變，退休時回學(xué)校，鼓勵“借用”員工創(chuàng)業(yè)成功。同時，對按政策內(nèi)退的員工給予了多方面的關(guān)心。

（3）公平對待新人。新建立的后勤企業(yè)堅持規(guī)范用工，公平待人的原則，認真執(zhí)行《勞動合同法》，注重構(gòu)建企業(yè)的新型的勞動人事關(guān)系，著眼于將新的員工培育成為企業(yè)的中堅力量。

3、蘇州大學(xué)后勤社會化改革實現(xiàn)各種因素統(tǒng)籌兼顧、各種關(guān)系全面協(xié)調(diào)、后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展道路；

高校后勤改革能否取得成功取決于多種因素：政府的政策、社會的環(huán)境、學(xué)校的決策、“小機關(guān)”的具體操作、師生的需求、實體自身的建設(shè)等諸多方面因素。蘇州大學(xué)黨政領(lǐng)導(dǎo)始終堅持學(xué)習(xí)和實踐科學(xué)發(fā)展觀、以建立現(xiàn)代社會主義大學(xué)為目標(biāo)，堅定不移的推進后勤社會化，使得校內(nèi)各種關(guān)系全面協(xié)調(diào)、推動后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

4、蘇州大學(xué)后勤實體在轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)的過程中取得了階段性成功。蘇州大學(xué)后勤社會化能否成功很大程度上取決于后勤實體的生存與發(fā)展?fàn)顩r。201*年蘇州大學(xué)實現(xiàn)四校合并時后勤事編職工達700余人，走后勤實體逐步消亡、后勤員工自然減員以實現(xiàn)后勤社會化之路，需要三十年左右時間，付出的代價較大，顯然不是最佳路徑。因此，只有將高校后勤集團真正轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)，才能盡快實現(xiàn)各級政府提出的高校后勤改革要“堅持事企分開、行政管理職能與經(jīng)營服務(wù)職能分開、后勤實體實現(xiàn)企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化�！钡哪繕�(biāo)，才能提升高校后勤社會化改革的成效。所以，將后勤集團轉(zhuǎn)型并建設(shè)成為現(xiàn)代企業(yè)就成為一項重大的任務(wù)。

蘇州大學(xué)自201*年起就將“把教服集團建設(shè)成為具有教育屬性、學(xué)習(xí)型組織特征、具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)”作為后勤實體發(fā)展的目標(biāo)。幾年來，在“轉(zhuǎn)型求生存、創(chuàng)新求發(fā)展”的過程中走上了建設(shè)現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)的軌道。主要做法如下：

（1）準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)定位；

將建立面向全國高校后勤提供專業(yè)化資產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備與后勤服務(wù)的現(xiàn)代管理服務(wù)企業(yè)作為蘇大教服集團的長期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展主要面向高校后勤，堅持“教育屬性”的特色，堅持面向大學(xué)生生活后勤服務(wù)不追求利潤的最大化，堅持從一般勞動密集型企業(yè)向知識技術(shù)含量較高的勞動密集型企業(yè)發(fā)展；主動適應(yīng)高校后勤社會化和高校走向現(xiàn)代大學(xué)的多種需求和教育屬性的特殊需求。

“把蘇大教服集團建成具有教育屬性、學(xué)習(xí)型組織特征、具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)”。已經(jīng)成為教服集團全體員工的共同愿景：目前集團服務(wù)面已達數(shù)十所高校、中學(xué)、企事業(yè)單位，全年校外服務(wù)營業(yè)額已達2億元。蘇大教服集團已經(jīng)發(fā)展成為由一個母公司和9個子公司組成的全國高校后勤首家集團型公司，其中蘇州市東吳物理管理有限公司（子公司之一）已經(jīng)成為全國高校后勤實體中首家取得一級物業(yè)資質(zhì)的企業(yè)。

（2）法人治理結(jié)構(gòu)的有效建立；

蘇大教服集團自成立以來，不斷加強股東會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、總經(jīng)理班子的建設(shè)，建立了各項規(guī)章制度、明確了責(zé)、權(quán)、利，逐步形成了科學(xué)合理的法人治理結(jié)構(gòu)。為蘇大教服集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

（3）堅持把教服集團建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織。后勤服務(wù)業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而勞動密集型企業(yè)主要集中在中小民營企業(yè)。提升中小企業(yè)的管理水平、提升勞動密集型行業(yè)的知識技術(shù)含量對于推動社會的進步、建立現(xiàn)代化國家具有重要的意義，而只有把高校后勤實體建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織才有提升企業(yè)核心競爭力的可能性。

（4）堅持科學(xué)管理、創(chuàng)新運行機制；

蘇大教服集團自成立起十分重視管理的科學(xué)性，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上堅持扁平化；在管理上堅持規(guī)范化；在服務(wù)上堅持標(biāo)準(zhǔn)化；在隊伍建設(shè)上堅持專業(yè)化；集團全面推行了ISO、HACCP質(zhì)量管理體系；集團注重運行機制的創(chuàng)新、服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新、堅持商業(yè)模式的探索與創(chuàng)新，經(jīng)過五年的實踐、取得了初步的成功。

（5）注重人力資源的開發(fā)和利用；

現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)能否建成，后勤實體能否轉(zhuǎn)型成功，在目前的環(huán)境條件下，很大程度上取決于企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用。蘇大教服集團自成立以來，董事會和經(jīng)營班子高度重視專業(yè)從事高校后勤服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人、各類骨干隊伍的培養(yǎng)，堅持以建立學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，堅持團隊學(xué)習(xí)的模式、開展讀書活動、給想干事、能干事的年青人提供了在實踐中學(xué)習(xí)和創(chuàng)業(yè)的平臺以及干事業(yè)的舞臺，加強實踐中的總結(jié)和指導(dǎo)。目前，員工隊伍已經(jīng)超過3000人，經(jīng)過近五年的培養(yǎng)、鍛煉，以大學(xué)畢業(yè)生為主體的企業(yè)年輕骨干隊伍已經(jīng)初步形成。

（6）不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，以追求卓越、崇尚誠信、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足顧客與法律法規(guī)要求為宗旨，不斷提升核心競爭力。蘇大教服集團成立至今在實踐中已總結(jié)出具有自已特色的企業(yè)文化。

四、當(dāng)前后勤社會化改革存在的主要問題對蘇大后勤改革的影響蘇大后勤社會化改革經(jīng)過十年的探索，在后勤實體的轉(zhuǎn)型、現(xiàn)代教育服務(wù)企業(yè)的建立方面取得了初步的成功，同時也面臨許多困難。

（一）近幾年來高校后勤社會化改革進展不大，政府主導(dǎo)作用的發(fā)揮尤顯欠缺，使得各高校的后勤社會化改革在具體操作中產(chǎn)生了較大的隨意性，出現(xiàn)了觀望、徘徊、倒退現(xiàn)象，對先行探索后勤社會化改革的蘇州大學(xué)事編員工產(chǎn)生了較大的負面影響和壓力。

（二）轉(zhuǎn)型后的后勤實體中老職工長期存在的現(xiàn)實，需要在校內(nèi)市場開放時統(tǒng)籌兼顧。高校后勤改革決策者對高校后勤實體轉(zhuǎn)型的長期性認識不足，將會導(dǎo)致后勤實體難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）高校后勤管理的科學(xué)化不高是當(dāng)前影響后勤社會化改革有效性的一個關(guān)鍵問題。如何設(shè)立精干、高效、廉潔的管理機構(gòu)和管理隊伍，提高高校后勤管理的科學(xué)性是一項長期的任務(wù)。（四）高校后勤保障法制化程度不高，關(guān)于大學(xué)生生活服務(wù)的某些公益性、對高校后勤實體轉(zhuǎn)型的扶持政策等還有待于從法律和政策層面進一步明確和完善。

在建立社會主義市場經(jīng)濟的大目標(biāo)大框架下，蘇州大學(xué)的后勤社會化改革在科學(xué)發(fā)展觀的指引下必將會提升到新的水平。

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廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇十年奮戰(zhàn)磨一劍，后勤創(chuàng)新結(jié)碩果

廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院后勤創(chuàng)新十年歷程廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院莫烈

后勤處作為廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院管理工作的重要組成部分，是滿足師生生活基本需求的一項基礎(chǔ)性、先行性、保障性的工作，保證了學(xué)校教學(xué)、科研的順利進行。多年來，我處堅持以“三服務(wù)兩育人”的服務(wù)宗旨，團結(jié)協(xié)作，真抓實干，為學(xué)校穩(wěn)定大局服務(wù)，為教育教學(xué)科研服務(wù)，為師生健康生活服務(wù)，高標(biāo)準(zhǔn)高效率地做好“小后勤、大服務(wù)”服務(wù)保障工作，并在實踐中探索了一條適合我院發(fā)展的后勤社會化改革之路。

一、樹立服務(wù)新理念

樹立“以人為本、和諧后勤”的新理念。后勤社會化的實踐首先是理念的創(chuàng)新，在后勤工作量大工資待遇低的情況下，我們采取教育先導(dǎo)的方式，通過專門培訓(xùn)、專題討論、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、考察調(diào)研等多種途徑強化每一個后勤人的服務(wù)意識，轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念，為高校后勤社會化改革提供政治保證和思想上的支持。實行“后勤服務(wù)問責(zé)制”，樹立“把困難留給自己，把方便留給師生”、“一切為了學(xué)校，一切服務(wù)師生”的服務(wù)觀念，把后勤服務(wù)與“有利于人才培養(yǎng)、有利于學(xué)校綜合實力的提高、有利于提高師生的生活質(zhì)量”結(jié)合起來，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、熱忱的態(tài)度、良好的形象、規(guī)范的工作服務(wù)好師生、教學(xué)、科研。樹立和諧后勤的意識。校園和諧穩(wěn)定是后勤工作中重中之重，高校穩(wěn)定看后勤，后勤主要看水電和飲食，對水電和飲食等苗頭性問題，力求做到及早發(fā)現(xiàn)，及時報告，快速解決，給學(xué)校教學(xué)工作創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境。

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇二、采取管理新舉措

多年的實踐經(jīng)驗告訴我們，精細化管理是我們后勤管理最有效的手段，在日常管理中，它要求每一個步驟都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細，每一項工作都是精品，樹立精心是態(tài)度，精細是過程，精品是成績的服務(wù)態(tài)度。

一是健全管理網(wǎng)絡(luò)，實行精細化管理。精細化管理必須有制度，有過程，有監(jiān)管，有反饋，有整改，最核心的是落實。我們健全了“處長值日行政科長專責(zé)員工”的管理網(wǎng)絡(luò)，把各項工作落實到每一個人，做到校園處處有人管，事事有人理。后勤管理干部人人每學(xué)期做到了“五個一”：訂好一份學(xué)期工作計劃，擬好下一周工作要點，做好每一天的巡查工作，參加一次專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，寫好一份專題工作總結(jié)。每個后勤行政管理干部實行輪流值日制，變“坐班制”為“流動式”辦公制度。堅持每天必須巡視校園和各場所，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。在抓實抓細的過程中有計劃有組織地抓落實抓安排，如對校產(chǎn)管理員的工作流程要求，對衛(wèi)生保潔的流程和細節(jié)要求、食堂食品衛(wèi)生把關(guān)的各個環(huán)節(jié)和流程、維修人員的工作流程、采購人員的工作流程、水、電工的工作流程等等。工作的細致通過工作流程得以體現(xiàn)，同時也給督促、檢查和評價提供了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

二是完善管理制度，實行規(guī)范化管理。健全與完善后勤管理機制，是加強高校后勤工作改革的有效途徑。高校后勤服務(wù)工作內(nèi)容瑣碎,環(huán)節(jié)重多,涉及面廣,必須有一套健全、科學(xué)、規(guī)范的管理制度作為保障。一是健全以行政會議或辦公會議為主的議事制度。在民主集中制原則指導(dǎo)下，科學(xué)、民主、有效地處理后勤工作中的重要、重大事務(wù)，增進班子內(nèi)部的團結(jié)協(xié)作，形成工作合力。二是完善照章辦事的工作制度。一方面要加強制度建設(shè)，做到有章可循；另一方面，無論是管理人員還是普通職工，都應(yīng)該學(xué)會并習(xí)慣于用工作規(guī)定、規(guī)程來約束自己，絕不能我行我素。三是建立工作崗位責(zé)任制及獎懲措施。干部職工職務(wù)高低不同，崗位職責(zé)不同，管理權(quán)限不同，評價標(biāo)準(zhǔn)不同，但“德、能、勤、績、廉”的要求應(yīng)該是共同的，通過平時考核和定期考核，切實做到獎優(yōu)罰劣。四是實行崗位培訓(xùn)制度。培訓(xùn)是后勤隊伍建設(shè)的重要內(nèi)容和手段，隨著知識、技術(shù)更新，服務(wù)要求提高，后勤干部職工的管理水平和服務(wù)水平必須通

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、崗位練兵等途徑得到提高，從而更新觀念，增長知識，提高技能，激發(fā)創(chuàng)造力和潛能。根據(jù)工作實際,我校修訂和完善了《寸金學(xué)院后勤處崗位規(guī)范和職責(zé)》、《寸金學(xué)院后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及要求》、《廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院資產(chǎn)管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院校舍管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院食堂管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院校園管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院日常維修管理暫行規(guī)定》、《廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院醫(yī)務(wù)管理暫行規(guī)定》等規(guī)章制度及考核辦法；通過設(shè)置調(diào)查意見表、主動詢問等方式,加強與師生的溝通交流,及時做好反饋信息的收集和處理,使服務(wù)工作更有針對性。這樣既能充分調(diào)動和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又能為后勤管理提供一種約束力量來保證后勤管理活動朝有序化、規(guī)范化的方向發(fā)展，使高校后勤管理導(dǎo)向正確的方向。

三、打造奉獻型團隊

所謂團隊精神，就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，其核心是協(xié)同合作，組織的高效率運轉(zhuǎn)。作為民辦高校后勤，我們充分發(fā)揮民辦體制優(yōu)勢，全力打造了一支團結(jié)協(xié)作、奉獻型的后勤團隊。我們通過召開座談會、例會、約談等多途徑，不斷探索完善加強后勤人才隊伍建設(shè)的長效機制，堅持事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結(jié)合，形成優(yōu)秀人才既能引進來、又能留得住的人才吸納機制；不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，形成把品德、知識、能力、業(yè)績作為主要標(biāo)準(zhǔn)的人才任用機制；實施情感管理，讓員工樂干。面對一班地位低、待遇低、文化低的基層員工，我們十分注重營造相互信任的組織氛圍，從情感上相互信任，給每個員工一種安全感，把學(xué)校作為自己個人發(fā)展的舞臺，讓每一個后勤人為了同一個目標(biāo)而努力奮斗；發(fā)揮后勤人員的奉獻精神，學(xué)校后勤工作攤子大，任務(wù)重，困難多，而服務(wù)對象往往又是要求高，體諒少。后勤人員雖然整天辛辛苦苦，忙忙碌碌，還是“眾口難調(diào)”，“一人

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇難滿眾人意”。正像有人所說的，后勤人員費力不少，沒人說好，老挨批評，老做檢討。因此，后勤人員應(yīng)當(dāng)具備樂于奉獻，甘當(dāng)無名英雄的精神。有了這種精神，才能正確對待名與利、苦與樂、榮譽與地位，才能把后勤工作做好。

四、開拓溝通新渠道

后勤工作是一項默默無聞的幕后工作，作為一個后勤人不能僅僅只是埋頭干事，還要善于溝通，正確處理與學(xué)校、師生的關(guān)系。一是溝通交流的形式上不斷創(chuàng)新。后勤工作幾乎涉及到學(xué)校工作的方方面面，后勤與學(xué)生、后勤與學(xué)生干部、后勤與教職工、后勤與院系、后勤與學(xué)工部門、后勤與學(xué)校管理部門、后勤與學(xué)校決策層等等。我們除召開傳統(tǒng)的座談會等形式外，還采取上門探訪、設(shè)立后勤信箱、問卷調(diào)查、聯(lián)合舉辦專題活動、節(jié)日聯(lián)歡等形式，及時溝通信息，增進了解。二是建立好自己的對外宣傳陣地。除了點對點、面對面的交流與溝通外，利用對外宣傳這種廣而告之的溝通交流渠道，立足于校內(nèi)，放眼于社會，開展宣傳工作。利用后勤網(wǎng)頁，及時宣傳報道后勤工作中的大事新事，好人好事，熱點難點，樹人樹風(fēng)樹形象，如對后勤服務(wù)標(biāo)兵、優(yōu)秀后勤黨員的宣傳等，為后勤工作創(chuàng)造良好的輿論氛圍，起到“潤物細無聲”的溝通效果。主動接受大家的監(jiān)督。對于后勤工作中一些敏感環(huán)節(jié)，邀請學(xué)生代表參與學(xué)生住宿分配方案的制定，參與食品定價、熱水成本的測算，參加餐具清洗、消毒、檢測工作，調(diào)研食品價格等。在充分尊重服務(wù)對象知情權(quán)的基礎(chǔ)上，爭取他們的理解與支持。通過多方溝通，讓師生了解了后勤工作的艱辛，大大減少了師生對后勤工作的抱怨，逐步形成了“和諧后勤”、“和諧校園”的新風(fēng)尚。

五、優(yōu)化育人新環(huán)境

服務(wù)育人是高校后勤的永恒主題，不斷優(yōu)化育人新環(huán)境，提高服務(wù)育人的

廣東省高校后勤社會化改革十周年優(yōu)秀成果之實踐篇有效性，推動新形勢下后勤服務(wù)育人工作的發(fā)展。建設(shè)良好的育人環(huán)境，加快基礎(chǔ)建設(shè)步伐。近年來，我校投入巨資建設(shè)新校區(qū)，現(xiàn)占地面積500多畝，建筑面積18萬多平方米，校園建筑錯落有致，整齊劃一，獨具一格的南亞風(fēng)情建筑群；擁有校園網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、電腦室、電子商務(wù)模擬室、國際貿(mào)易模擬實驗室、電子電路實驗室、語音室、美術(shù)室等先進的教學(xué)設(shè)施；學(xué)生公寓設(shè)施齊全，配有書桌、電腦臺、電話、校園寬帶網(wǎng)及熱水供應(yīng)等；校園亭臺樓閣，清泉潺潺，綠樹成蔭，幽靜雅致，是讀書做學(xué)問的好地方。我們更加注重軟環(huán)境的感染力，后勤人員外在表現(xiàn)和內(nèi)在素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能和職業(yè)道德水準(zhǔn)，無論有意無意對學(xué)生的成長起著潛移默化的作用，可以說后勤人員同樣處在師表的地位。后勤的各項工作面向全體學(xué)生，廣大后勤人員無時不刻不同大學(xué)生相見，并處在眾多學(xué)生之中�！耙慌e一動都處在最嚴(yán)格的監(jiān)督之下，世界上任何人也沒有受著這種嚴(yán)格的監(jiān)督�！�(加里寧：《論共產(chǎn)主義教育與教學(xué)》157頁)因此，后勤人員必須嚴(yán)格要求，事事做學(xué)生的榜樣，成為不上講臺的教師。

十年奮戰(zhàn)磨一劍，后勤創(chuàng)新結(jié)碩果。廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院正邁著矯健的步伐闊步前進，校園基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、人才培養(yǎng)、學(xué)生管理等方面取得了長足的發(fā)展，人才培養(yǎng)質(zhì)量得到社會廣泛認可，社會聲譽逐年提高，學(xué)院規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)已發(fā)展成為10000多人的民辦學(xué)校，成為粵西民辦高校的一支奇葩。我們堅信，經(jīng)過寸金人的共同努力，廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院這顆湛藍天際冉冉升起的新星，必將迎來一個更加光輝的未來。

友情提示：本文中關(guān)于《蘇州大學(xué)后勤社會化改革十年實踐總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，蘇州大學(xué)后勤社會化改革十年實踐總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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