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ERP總結(jié)總結(jié)報告

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時間:2019-05-28 10:02:25 | 移動端:ERP總結(jié)總結(jié)報告

ERP總結(jié)總結(jié)報告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結(jié)報告

一、物理沙盤:

1、實(shí)驗(yàn)過程描述

在物理沙盤中,我擔(dān)任的是CEO,其他成員分別是:銷售總監(jiān)宋玉濤,財務(wù)總監(jiān)章媛媛,采購總監(jiān)王麗娜,生產(chǎn)總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前,我們都沒有過經(jīng)驗(yàn),我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網(wǎng)上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進(jìn)行具體的實(shí)物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前,腦子里想象著是個什么情況,它和電子沙盤有什么不同……老師之前也跟我們講過,做物理沙盤可能會耗用更多的時間,一天下來最多也就能做個五年,所以我們在做的時候,要先把規(guī)則熟悉,然后才能熟悉的操作。

一直在腦海中想象著物理沙盤到底是什么樣子,終于,那天星期六我們?nèi)チ怂慕潭䴓堑奈锢砩潮P實(shí)驗(yàn)室,見識到了物理沙盤。它就是用一些實(shí)物代表公司實(shí)際運(yùn)行過程中的廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、現(xiàn)金……剛開始還不太熟悉物理沙盤每一步的具體操作,所以只能對著老師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填,嚴(yán)格按照手冊上的流程,做完每一步都在相應(yīng)的方框內(nèi)打鉤,一步一步地做下去,一季,一年,直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經(jīng)營情況。生產(chǎn)線:

第一年一季:手工線為4條,2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2;第一年二季:已經(jīng)產(chǎn)完的一條手工線賣掉,改成一條全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)p2;第一年三季:3條手工其中兩條產(chǎn)p1,一條產(chǎn)p2,自動線1條產(chǎn)p2;第一年第四季:還和第一年三季的一樣。第二年、第三年、第四年,生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和第一年四季的一樣。到了第五年,我們的策略發(fā)生了變化,為了擴(kuò)大產(chǎn)能以及盡早地拿到更多的訂單,我們直接租用了一個大廠房,建了4條手工線,直接投入生產(chǎn),我想這也是我們獲勝的關(guān)鍵。貸款策略:

第一年第一季度進(jìn)行了短期貸款20;第二年又進(jìn)行了一、二季度的短期貸款分別為20共40;第三年沒有進(jìn)行貸款;第四年也沒有貸款;第五年還了接受該公司時的20長期貸款,并且進(jìn)行了第五年第一季度的短期貸款20。產(chǎn)品策略:

由于是剛開始進(jìn)行物理沙盤,所以很多東西還掌握的不是太熟,所以我們在很小心地經(jīng)營著我們接受的企業(yè),由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個季度,這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見,我們只研發(fā)了p2。市場策略:

考慮到前期的資金緊張,我們在開發(fā)市場的時候,選擇了開發(fā)區(qū)域和國內(nèi),再加上接手時有的本地市場,我們的目標(biāo)市場是本地、區(qū)域、國內(nèi)三個市場。我們的理想市場是本地,所以本地市場使我們要爭奪的,若果本地市場沒有搶到老大,那么我們會接著去搶區(qū)域,然后再是國內(nèi)。廣告策略:

我們怎么投廣告,在那個市場投廣告直接關(guān)系到整個沙盤比賽的成功與失敗,目標(biāo)市場的選擇直接關(guān)系到廣告投入量的多少,所以投廣告的時候,一定要考慮到我們到底是那個市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局:我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路非常明確,可大致畫成以下的流程圖:市場需求產(chǎn)能、生產(chǎn)線貸款策略所有者權(quán)益廣告投入、選單情況

首先介紹一下我總結(jié)的上述流程圖的含義:

(1)市場需求決定了我們要生產(chǎn)多少產(chǎn)品,我們的生產(chǎn)線安排多少才算合適。(2)隨著年份的增加,越來越多的市場會被開拓出來,那么市場需求肯定會越來越大,我們不能安于本分,要在適當(dāng)?shù)臅r期擴(kuò)大產(chǎn)能增加生產(chǎn)線。

(3)我們也知道,增加生產(chǎn)線需要投資,而且每當(dāng)我們擴(kuò)大產(chǎn)能的時候,資金都是非常短缺的,我們離不開貸款。

(4)貸款不是你想貸就能貸的,這要看你的所有者權(quán)益,間接來說就是看你運(yùn)營公司的盈利情況,盈利越多所有者權(quán)益越高,能貸的款就越多。

(5)想提高所有者權(quán)益,想盈利并非那么容易,雜七雜八的費(fèi)用直接關(guān)系到利潤的多少,還有一個因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少,拿到的訂單越多毛利越高,減去各種費(fèi)用后凈利潤才可能很高。

(6)訂單不是你想拿多少就拿多少的,你廣告投入失誤會導(dǎo)致無訂單,你拿到很多訂單,但是交不出來貨也是不行的,所以提高訂單銷售收入的前提是:你的產(chǎn)能夠大,你的生產(chǎn)線夠多,這樣一來又回到了上圖的第二步。

綜上:統(tǒng)籌全局,每一步每一個環(huán)節(jié)都是相互滲透的,它們組成了一個循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的:

首先我們通過觀看市場預(yù)測,算出每年每個小組在所有地區(qū)的平均可拿到的訂單產(chǎn)品個數(shù),然后安排我們的生產(chǎn)線,比如說:在物理沙盤的第一年平均每個小組的p1產(chǎn)品個數(shù)為25/6約為4個,p2產(chǎn)品個數(shù)為14/6約為2個,所以產(chǎn)能為6個產(chǎn)品即可,但是我們爭取要拿更多的單,所以產(chǎn)能的范圍是6-12個產(chǎn)品,所以安排第一年的生產(chǎn)線的時候,產(chǎn)能為6-12。越往下去,市場越來越多,產(chǎn)品的需求越來越大,同樣也可以按照上述方法,在準(zhǔn)確的時間擴(kuò)大產(chǎn)能。結(jié)合我們做的,第一年3條手工,一條全自動,產(chǎn)能為7-10個產(chǎn)品,符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經(jīng)營,產(chǎn)能一直沒有變化,銷售收入分別為:第一年21,第二年52,第三年68,第四年52。但是到了到五年,我們不得不做改變,因?yàn)轳R上就要結(jié)束了,第五年直接租用大產(chǎn)房,建了四條手工線,因?yàn)槭止ぞ不需要安裝周期,直接上線直接生產(chǎn),這樣到了第五年,加上以前有的庫存產(chǎn)品,我們總共拿到了16個產(chǎn)品的訂單,銷售收入達(dá)到115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關(guān)鍵。3、問題分析

(1)最主要的問題:廠房被賣了。由于資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題,我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢,兩個關(guān)鍵因素:第一,訂單的銷售收入少了,賺的錢少了;第二,貸款的手筆小了,畏首畏尾,不敢放開去貸款,去擴(kuò)大產(chǎn)能。(2)策略失誤:一開始由于沒有接觸過物理沙盤,所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經(jīng)營,產(chǎn)品策略只有p1、p2,市場策略只有本地、區(qū)域、國內(nèi)。后來想想,這樣做的話,很難在后期有所突破。(3)貸款不當(dāng):整個經(jīng)營過程中,除了接手時的40長期到款,沒有再進(jìn)行長貸,所以生產(chǎn)線多為手工,自動的只有一條,沒有柔性線。

(4)產(chǎn)能過。呵八哪暧捎谑墚a(chǎn)能的限制,銷售額一直難有突破。沒有能力生產(chǎn)更過的產(chǎn)品。4、心得體會:

上述的流程圖是我自己總結(jié)得出來的。正如流程圖所顯示的那樣:每個步驟之間都是相互影響、相互滲透的,它們像是一個個的圓環(huán)都是扣連在一起的,一招錯可能導(dǎo)致滿盤皆輸。所以對CEO來說,制定策略的時候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略,產(chǎn)品策略,生產(chǎn)線策略,貸款策略,廣告策略……都要考慮到,而且要盡量協(xié)調(diào)它們。

二、電子沙盤

1、實(shí)驗(yàn)過程描述

電子沙盤我們組的三個成員分別是:我擔(dān)任CEO,章媛媛?lián)呜攧?wù)總監(jiān),董婷擔(dān)任銷售總監(jiān)。由于以前做過,所以對它的環(huán)境比較熟悉。市場策略:五個市場全部開放。產(chǎn)品策略:p1,p2,p3。

生產(chǎn)線策略:第二年、第三年以及第四年一季4條全自動,第四年二、三、四季6條全自動,第五年10條全自動,如下圖。

貸款策略:如下圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣,按照上述流程圖,根據(jù)市場需求制定我們的生產(chǎn)線策略:4條全自動生產(chǎn)線,2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2。第二、三年由于資金有限,無能力擴(kuò)大產(chǎn)能,隨著越往后做,經(jīng)營的好的話能貸款的額度越來越大,所以我們考慮第四年2條自動線建成,到第五年10條自動線建成。3、問題分析:

(1)是爭取本地市場老大,還是放棄?

本地市場往往是兵家必爭之地,每次做電子沙盤,都會看到競爭的激烈。在以前做電子沙盤的時候,我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投,這一次我們才三個人,是在一起投放廣告。由于缺乏經(jīng)驗(yàn),我們不敢盲目爭取,所以第一年投廣告的時候,我們很小心,每個地區(qū)每種產(chǎn)品吊一個M廣告。沒有參與本地市場老大的競爭。

(2)本地市場老大不爭取,那主流市場是什么,如何爭取該市場的老大?我們初步看了一下,一直在尋求著爭取某一個市場的老大,但是由于投放廣告的經(jīng)驗(yàn)不足,區(qū)域、國內(nèi)的老大還是沒有爭到,一直到了第四年,才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中,我深深地體會到:老大每個人都想去爭取,我們不能盲目地追求,有時候放棄比不計代價的掠取更明智。(3)在沒有爭到市場老大的情況下,我們怎么贏利?

在之前,我們一直在考慮一個問題:公司怎樣才能贏利。最終我們討論得出了一個結(jié)果以利潤最大會為目標(biāo)?戳烁鱾產(chǎn)品的市場銷售價格,p1最高達(dá)到5.5M/個、p2最高達(dá)到8M/個、p3最高達(dá)到9M/個、p4最高達(dá)到10M/個。那么減去它們的直接成本,p1、p2、p3、p4最高利潤分別可達(dá)到3.5、5、5、5。這樣一算,我們的長久目標(biāo)是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別是4M、6M、12M,所以我們小組的主打產(chǎn)品為p2、p3。(4)長期貸款太多的問題?

做完ERP電子沙盤后,我又一次看了看我們的財務(wù)報表,發(fā)現(xiàn)長期貸款偏大,導(dǎo)致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行,這樣就像是在給銀行打工。但是,為了盡早地擴(kuò)建生產(chǎn)線,我們又不得不大額貸款,到了第五年,我們的長期貸款總額為140M,短期貸款金額為120M,總負(fù)債260M。這是一個相當(dāng)龐大的負(fù)債,最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想,長期貸款是有可能避免的,因?yàn)樵谖覀兘坏粲唵芜^后,會有一大批的應(yīng)收賬款,之所以要貸款是因?yàn)閼?yīng)收賬款來的太慢,導(dǎo)致現(xiàn)金流有點(diǎn)滯后,錢來的不及時,不能發(fā)揮到它的作用。

(5)手上留有太多現(xiàn)金的問題?

到了第五年年末,我們手上留有的現(xiàn)金為145M,很明顯太多了,錢留在手上沒有發(fā)揮到用處,這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當(dāng),掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個就是這些錢實(shí)際都是長期貸款得來的,要是這些錢來的早一些,那么可以節(jié)省大額的長期貸款利息。4、心得體會

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名,歸結(jié)其原因,我覺得主要是:生產(chǎn)線上的快,第四年已建成6條全自動,第五年已建成10條全自動。生產(chǎn)線擴(kuò)建早,產(chǎn)能擴(kuò)大快,所以我們才能拿到更多的訂單,爭取到更多的利潤。但是,有一點(diǎn)僥幸的是,我們接單的時候應(yīng)收賬款的賬期很多都比較好,很多都是0或1賬期的訂單,錢來的及時才能使我們免于貼現(xiàn),利潤凈增,從而又使得所有者權(quán)益增高,貸款額度增加。但是,這個過程中的資金是比較難掌控的,我記得到了第五年十條全自動生產(chǎn)線的時候,原材料更新的費(fèi)用直接是22M,這樣對手上的現(xiàn)金要求較高,至少要有四五十個M。

還有一點(diǎn)就是:這次生產(chǎn)線擴(kuò)建的早,使我們多次出于危險邊界,稍微不慎,由于擴(kuò)線成本較高,就會導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述:感觸最深的一點(diǎn)是在現(xiàn)金允許的范圍內(nèi)適時的擴(kuò)大生產(chǎn)線,不要讓現(xiàn)金滯后,過著一直貼現(xiàn)到底的日子。錢不是問題,問題是怎么讓錢生錢。

擴(kuò)展閱讀:ERP項(xiàng)目總結(jié)報告

ERP項(xiàng)目總結(jié)報告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評論(0)分類:工作舉報

關(guān)于ERP項(xiàng)目總結(jié)報告

一、前期的調(diào)研

1:時間不足難以進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)研。

公司要求在短時間內(nèi)開始實(shí)施ERP項(xiàng)目。在前期ERP專職人員未到位,項(xiàng)目主管未真正了解ERP的情況下,未對軟件供應(yīng)商做充分的了解,而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),未立足于本公司的實(shí)際情況.在選型的時候,基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進(jìn)行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)在對ERP軟件進(jìn)行過濾。這樣直接導(dǎo)致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進(jìn)行大量的二次開發(fā).

即使時間最不足,前期的需求調(diào)研仍然不能夠忽視。否則的話,種瓜得瓜,種豆得豆。前面時間雖然省了,但是后期項(xiàng)目推進(jìn)就會到處碰壁。項(xiàng)目周期反而會延長。確實(shí)后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案,為此,不得不進(jìn)行很多二次開發(fā),或者尋找其他的替代方法,則大大影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。

2:需求無法對號入座,導(dǎo)致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說,過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑。一方面,過多的二次開發(fā),會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次,ERP系統(tǒng)的二次開發(fā),往往需要比較長的時間。有時候,在ERP系統(tǒng)的原有功能上進(jìn)行修改,比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因?yàn)樾枰紤]這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關(guān)聯(lián)性。而且,還需要進(jìn)行一些全面的測試。另外,軟件公司出于成本的考慮,也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進(jìn)行二次開發(fā)的話,往往需要排隊等候。所以,二次開發(fā)的周期往往比較長。第三,對于公司說,二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費(fèi)用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說,是獨(dú)立收費(fèi)的。也就是說,不包含在項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用與軟件授權(quán)成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進(jìn)行“懲罰性”收費(fèi)。所以,二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。若在選型之前,能夠花這一個半月時間去進(jìn)行需求調(diào)研的話,可能這個EPR項(xiàng)目就不需要進(jìn)行這么多的二次開發(fā)費(fèi)用。不但可以幫助公司省下一大筆費(fèi)用,而且,還可以保證項(xiàng)目的周期。

3:軟件功能不足,卻由公司來買單。

ERP項(xiàng)目能否取得成功,軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是,軟件功能不足,則直接跟項(xiàng)目的成本掛鉤。軟件功能欠缺,企業(yè)需求難以對號入座,就意味著企業(yè)要為此進(jìn)行額外的開支。如進(jìn)行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項(xiàng)目中的冤枉支出。

在實(shí)施顧問對公司進(jìn)行需求調(diào)研的時候,發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。但是,這個時候,因?yàn)楹贤呀?jīng)簽訂,項(xiàng)目已經(jīng)啟動。所以,對方把一切責(zé)任都推到我們這邊。對于無法實(shí)現(xiàn)的需求,讓我們公司掏腰包,進(jìn)行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,首先得做好項(xiàng)目的前期需求調(diào)研,量體選型,防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本,影響ERP項(xiàng)目的整個周期.

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件,各個部門要達(dá)到什么目標(biāo),解決企業(yè)目前什么問題,這些情況公司必須有很清醒的認(rèn)識,量體選型至關(guān)重要.

通常ERP供應(yīng)商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù),告訴用戶:根據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項(xiàng)目實(shí)施完畢之后,企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點(diǎn)、生產(chǎn)效率會提高多少多少,銷售的反應(yīng)速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的,這就帶來了ERP項(xiàng)目的第一個陷阱:不承諾效果。

ERP項(xiàng)目是公司內(nèi)部的事情,諸如人事調(diào)動、流程修改等等,都不能直接的產(chǎn)生效率,即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清楚,什么是通過實(shí)施ERP產(chǎn)生的,什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供應(yīng)商來說,成功了,自然是他們的功勞,可以大肆宣傳,失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾,公司是不能接受的.

當(dāng)然,售前活動中誤導(dǎo)用戶是很正常的,不誤導(dǎo)你,你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另,軟件的選型之前,ERP專職人員必須先期到位,做好前期的調(diào)研,收集各個部門的功能需求及各種表單,ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應(yīng)商對ERP軟件的功能演示.根據(jù)收集到信息,確認(rèn)ERP軟件是能達(dá)到及滿足公司各個部門的要求.以公司的真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流進(jìn)行數(shù)據(jù)演示.在關(guān)鍵點(diǎn)位置必須進(jìn)行壓力測試,因部分功能如MRP計算,憑證傳輸?shù)龋婕暗接嬎愕那闆r,數(shù)據(jù)量一大,程序是否能正常進(jìn)行,執(zhí)行效率是否能達(dá)到要求,必須有先期的預(yù)測.

所以在選型之前,企業(yè)應(yīng)該明確:1.企業(yè)實(shí)施ERP目標(biāo).

2.軟件公司的實(shí)力及其成功的案例,軟件公司能做什么.3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試.

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研以后才能做

出,要在合同的補(bǔ)充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范,合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必須有利于公司一方.以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧,使ERP的成本盡量透明化,減少隱性成本的開支,讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質(zhì)的服務(wù),從而盡量保證ERP整個項(xiàng)目的推動過程,不因二次開發(fā)費(fèi)用問題\培訓(xùn)問題\顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩,從而影響到整個ERP項(xiàng)目的周期.對于軟件公司來說,保護(hù)自己的利益是正常的事情,而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點(diǎn)是很難防范軟件公司在ERP合同中設(shè)下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征,避免更大的風(fēng)險.

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的具體內(nèi)容(大至范圍),提供的服務(wù),進(jìn)行的方式和確定開發(fā)費(fèi)用的范圍。軟件公司最常見的手段是:在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)(一個人工作一天的費(fèi)用),而將具體的開發(fā)費(fèi)用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后,以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項(xiàng)目他們可以把開發(fā)的時間加得很大——企業(yè)基于成本的考慮,不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說:“二次開發(fā)是制約用戶強(qiáng)有力的手段之一,要么他們精簡流程,要么支付更多的費(fèi)用,兩樣我都喜歡”

2.實(shí)施周期的定義(項(xiàng)目計劃)

乙方必須在約定的服務(wù)人天內(nèi)安排所有系統(tǒng)集成及實(shí)施工作,不得隨意增加計費(fèi)服務(wù)時間,如因甲方原因造成超出合同約定實(shí)施天數(shù)的費(fèi)用部份由甲方承擔(dān),如因乙方原因造成超出合同約定實(shí)施天數(shù)的費(fèi)用部份由乙方承擔(dān)。

3.項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(項(xiàng)目交付的文件)

甲、乙雙方確定項(xiàng)目階段性驗(yàn)收及最終驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn),驗(yàn)收行為應(yīng)包括:

a)甲方對乙方提供的ERP軟件產(chǎn)品的驗(yàn)收;b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認(rèn);

c)根據(jù)合同規(guī)定的項(xiàng)目進(jìn)展階段,甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評價;

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責(zé)定義

按照軟件公司提出的建議劃分權(quán)責(zé)——作為公司必須做哪些工作,作為軟件供應(yīng)商必須保證哪些

5.培訓(xùn)的定義(包括培訓(xùn)方式,培訓(xùn)對象,培訓(xùn)時間表,培訓(xùn)文檔

或教材,培訓(xùn)成績考核,培訓(xùn)評估等)

考慮到企業(yè)未來的內(nèi)部培訓(xùn)需要,軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供.6.項(xiàng)目各階段的目標(biāo)與任務(wù)

按照項(xiàng)目建議和企業(yè)的實(shí)際情況制定ERP系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)7.簽訂補(bǔ)充協(xié)義,說明,備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)有一個清晰的認(rèn)識,同時在合同簽訂之后必須有相應(yīng)的驗(yàn)收細(xì)節(jié)作為補(bǔ)充。

8.項(xiàng)目顧問資歷\時間保證\顧問更換\人天數(shù)投入\顧問實(shí)施工

作時間(是否駐廠等)9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的,即使是有賠償,那也是客戶未按期付款需要賠償,不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實(shí)施的成果難以判斷,責(zé)任的歸屬難以判斷,最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同,質(zhì)量不好可以退貨。

正因?yàn)槿绱耍柙诤贤显黾訔l款:明細(xì)項(xiàng)目目標(biāo),劃分權(quán)責(zé),如果因?yàn)檐浖镜脑驅(qū)е马?xiàng)目延誤甚至是項(xiàng)目中止,軟件公司需要進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償

四、顧問的能力;

一般顧問有以下幾種類型:技術(shù)支持型,幫助客戶安裝ERP軟件,并對客戶進(jìn)行操作培訓(xùn);程序員型,工作內(nèi)容以客戶化為主;顧問型,從為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)著手,幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶成功應(yīng)用ERP.

在提交ERP項(xiàng)目建議的過程中,部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料——但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的“顧問”吹噓成3年五個項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)高級顧問。同樣的,沒有某個行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。但問題的關(guān)鍵還不在于此,更多的是高級顧問只在項(xiàng)目中掛有一個頭銜。而實(shí)際的工作則是由毫無經(jīng)驗(yàn)的顧問進(jìn)行;蛘唔(xiàng)目的調(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做,后期的培訓(xùn)以各種理由將高級顧問調(diào)離,用中低級顧問替代,這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當(dāng)然,軟件公司在項(xiàng)目的進(jìn)行中也有可能會遭遇人才流動.

故,所有的顧問必須經(jīng)過考核或認(rèn)可后才能上崗,對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于顧問的能力問題導(dǎo)致的項(xiàng)目拖延,軟件公司必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任

前期BOM表的錄入,顧問指導(dǎo)時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚,造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤,后期花費(fèi)大最的時間和精力去一種一種類別,一個一個錯誤的修改.直接影響到項(xiàng)目的周期.

五、確定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評估實(shí)施過程中主要

的風(fēng)險、制定項(xiàng)目實(shí)施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃

A.確定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談,了解用戶的詳

細(xì)需求,據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄,明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實(shí)施軟件公司討論確定系統(tǒng)實(shí)施過程中

和實(shí)施結(jié)束時需要遞交的工作成果,包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線運(yùn)行的系統(tǒng)。

C.評估實(shí)施的主要風(fēng)險由實(shí)施軟件公司結(jié)合公司的實(shí)際情況對實(shí)施系統(tǒng)

進(jìn)行風(fēng)險評估,對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。

任何管理變革項(xiàng)目都有風(fēng)險,因?yàn)樗窃谶M(jìn)行變革,ERP項(xiàng)目更是如此。在項(xiàng)目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險,有評估計劃和應(yīng)對措施。項(xiàng)目實(shí)施過程中,風(fēng)險高的事項(xiàng)一定要謹(jǐn)慎行事,即使工期稍微延遲一下,倘能控制風(fēng)險那一定值得。

費(fèi)用超預(yù)算了、組織人員變更了、項(xiàng)目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

D.制定項(xiàng)目的時間計劃在確定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍、定義遞交的工作成果和

明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上,根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施的總體計劃,編制詳細(xì)的實(shí)施時間安排。

E.制定成本和預(yù)算計劃根據(jù)項(xiàng)目總體的成本和預(yù)算計劃,結(jié)合實(shí)施時間

安排,編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。

F.制定人力資源計劃確定實(shí)施過程中的人員安排,包括具體的實(shí)施軟件

公司的咨詢?nèi)藛T和公司方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實(shí)施項(xiàng)目的時間投入。

六、明確項(xiàng)目小組成員職責(zé)

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責(zé)

ERP管理員在整個ERP實(shí)施過程中扮演著極其重要的作用,是ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素之一。其主要職責(zé)是組織、計劃、實(shí)施、反饋,應(yīng)賦予足夠權(quán)限

B.ERP系統(tǒng)項(xiàng)目副組長的職責(zé)

全面負(fù)責(zé)ERP的日常工作,在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項(xiàng)目進(jìn)行有效管理

C.ERP項(xiàng)目各部門組長的職責(zé)

在實(shí)施過程中部門組長的職責(zé)是:傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實(shí)施顧問;幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、配合實(shí)施顧問工作;帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實(shí)施顧問培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程,組長應(yīng)該是部門的精英。所以在指定項(xiàng)目核心組人選時,必須慎重考慮,必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的,勢必受日常工作影響而不能在ERP項(xiàng)目上投太多的時間,沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。

D.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及實(shí)施顧問的職責(zé)

ERP顧問是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進(jìn)行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo),更重要的還是如何幫助企業(yè)進(jìn)行仲裁。ERP顧問能否控制整個實(shí)施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實(shí)施是很關(guān)鍵的,既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走,也不能企業(yè)業(yè)務(wù)完全跟著軟件走,而應(yīng)該相互調(diào)各,走最高效快捷的道路。從另一方面來說,ERP顧問也不是萬能的,所有事情都是他做,他只是引路者?蓪⑺扔鞒勺闱蚪叹,他負(fù)責(zé)指揮球隊怎樣踢球,采隊什么技巧進(jìn)攻,但教練是不進(jìn)場踢球的,就算是進(jìn)場更不能完全依靠他進(jìn)球。主要職責(zé)是:

1、對ERP項(xiàng)目進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理,制訂實(shí)施計劃,控制好實(shí)施

進(jìn)度,分配好實(shí)施任務(wù),并進(jìn)行有效的跟蹤和反饋。

2、對ERP軟件進(jìn)行有效的不同層次的培訓(xùn)和操作指導(dǎo)并合理有效

安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。

3、同管理員一起及時解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的諸多問題,針對軟件

本身的問題及時反饋并解決。

4、對ERP操作、使用情況進(jìn)行部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應(yīng)用提供管理資詢,如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項(xiàng)目進(jìn)行有效果控制和實(shí)施推進(jìn)

E.ERP各部門組員的職責(zé)

1.日常ERP單據(jù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題。4.嚴(yán)格按照《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》進(jìn)行ERP系統(tǒng)的日常運(yùn)作。

七、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合,而信息的載體和表達(dá)都要通過數(shù)據(jù)完成。對項(xiàng)目實(shí)施來講,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作難度最大。

首先,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涉及面廣,涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù),會計科目,供應(yīng)商客戶信息,部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息,這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、計劃參數(shù)等,這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的,它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的工作量大,以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有,而每條記錄包含的字段又可多達(dá)上百個,兩者的乘積簡直是天文數(shù)字,通常造成項(xiàng)目延期的原因有90%來自于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是許多程序正確運(yùn)行的基礎(chǔ),如物料計劃和生產(chǎn)計劃就是根據(jù)物料文件設(shè)定的提前期、庫存量、BOM結(jié)構(gòu)等計算得到的,如果其中任何一個數(shù)據(jù)與實(shí)際不符,計劃結(jié)果就將沒有任何指導(dǎo)意義。

正是因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)具有這些特征,從而造成了收集準(zhǔn)備工作量大、難組織,一般需要多個部門協(xié)調(diào),投入的人力和時間都比較多,見效周期長,因此阻力也是很大的。

如何有效的,快速、低成本、低錯誤率地完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備:A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實(shí)現(xiàn)的,編碼可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行唯一的標(biāo)識,并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用,建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個可以遵循的原則,也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標(biāo)識方法,所謂磨刀不誤砍柴工,大家切不可急于求成,忽略了這些重要的工作。C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中被引用,并且數(shù)據(jù)量不大,可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補(bǔ)的話,整體效率和進(jìn)度會大打折扣。D.BOM結(jié)構(gòu)的確定

這里首先應(yīng)該明確原料到半成品、半成品到產(chǎn)品的級次關(guān)系,這步工作的難點(diǎn)是半成品設(shè)定的問題。如果半成品設(shè)定層次少或?qū)哟尾辉O(shè)定,今后的統(tǒng)計分析就不能細(xì)化;如果半成品設(shè)定多,就會大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況,那么半成品要設(shè)置編碼管理:對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務(wù),除此以外半成品盡量不用編碼,也不用錄入軟件系統(tǒng),BOM每多一層,相應(yīng)增加BOM數(shù)據(jù)量的同時還會增加物料信息的數(shù)據(jù)量,我個人的觀點(diǎn)是盡量少的BOM階次可以使這項(xiàng)工作處于可控狀態(tài)。

E.收集第一手資料,將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中F.數(shù)據(jù)檢查

(1)完整性檢查:完整性即記錄數(shù)量是否完整。可以請企業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的人員復(fù)查或計算一下總數(shù),將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時還要檢查字段的完整性,所有的ERP軟件都有必須輸入的字段,如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定,如物料的提前期、默認(rèn)倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段,對企業(yè)今后的業(yè)務(wù)和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍,例如客戶分類和所屬地區(qū)等。

(2)正確性檢查:正確性的范圍很廣,可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產(chǎn)類型的,但是因?yàn)槿藶殄e誤輸入成負(fù)債類型的,再比如有的物料是采購來的,但是錄入成自制件,這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。

(3)唯一性檢查:數(shù)據(jù)的唯一性應(yīng)該從兩個角度檢查,常見錯誤有多個實(shí)物編成同一個編碼,如果以后錄入系統(tǒng),成熟的ERP軟件會提示編碼已經(jīng)存在,并拒絕接受。同時一個實(shí)物對應(yīng)多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕,這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的,必須利用人工查找,否則在上線后會發(fā)生多個賬務(wù)錯誤。G.將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)H.系統(tǒng)檢核

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