德勤能績(jī)考核補(bǔ)充方案

考核補(bǔ)充方案

為進(jìn)一步提升我校教學(xué)質(zhì)量，穩(wěn)步推進(jìn)課堂教學(xué)改革，對(duì)課改年級(jí)在能力考核方面作出如下規(guī)定：

1、教案

教案即現(xiàn)在所說(shuō)的《課堂指南》必須按照《課堂教學(xué)改革匯總》的要求進(jìn)行編寫，且每次上課前，應(yīng)對(duì)編好的教案實(shí)行再備課。課改年級(jí)的語(yǔ)文《課堂指南》（包括作文，作文一次算4次）、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)各科每學(xué)期60節(jié)，物理36節(jié)，由教師輪流編寫，學(xué)校每節(jié)給與8元津貼。

2、集體備課

主備教師編寫好教案以后，由備課組長(zhǎng)牽頭，按學(xué)校規(guī)定的時(shí)間每周進(jìn)行集體審稿，再形成正式的《課堂指南》。按每人次6元發(fā)放津貼。

3、聽(tīng)課

為了更好的打造“高效課堂”，就需要教師互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，因此規(guī)定課改教師每周聽(tīng)課2節(jié)，組長(zhǎng)及指導(dǎo)課改的行政每周聽(tīng)課達(dá)3節(jié)，學(xué)校給與每節(jié)4元補(bǔ)助。

4、期末結(jié)束前，參與教改教師總結(jié)課改經(jīng)驗(yàn)及困惑，形成小論文。

對(duì)于沒(méi)有完成上面規(guī)定的任務(wù)，學(xué)校將以相同的金額在其它費(fèi)用中扣除。

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績(jī)效管理方法概述

我國(guó)經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，管理工具特別是績(jī)效管理工具也從習(xí)慣的定性管理到目標(biāo)量化管理；從模糊到明確，從定性到量化，從理論到實(shí)戰(zhàn)，從量化到實(shí)效的發(fā)展歷程，現(xiàn)將績(jī)效管理的演進(jìn)作一概述。

一、德勤能績(jī)考核法

這是我國(guó)國(guó)企，政府機(jī)關(guān)事業(yè)單位常用的績(jī)效考核方法，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代起到了一定作用，考核較全面，適合我國(guó)的傳統(tǒng)思維和習(xí)慣，但它的大部分指標(biāo)靠人去把握，定性指標(biāo)太多，使得走中庸之道的，不干事的被考核人有好的成績(jī)，負(fù)面的因素太多，是典型的模糊考核，現(xiàn)已被眾多組織摒棄。

二、360度績(jī)效考核法

這是全方位的考核法，可以說(shuō)是德勤能績(jī)考核法的補(bǔ)充，講求上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶等相關(guān)人員的全方位考核方法，但這種方法從理論上可行，實(shí)際成為大多數(shù)發(fā)泄情緒的機(jī)會(huì)，事實(shí)上無(wú)法公平公正評(píng)價(jià)。

三、關(guān)鍵績(jī)效考核法

關(guān)鍵績(jī)效考核法又稱KPI，關(guān)鍵指標(biāo)，指某個(gè)崗位的工作重點(diǎn)，然后對(duì)這幾個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行考核，事實(shí)上這不是真正意義上的績(jī)效考核方法，它是衡量該員工的工作能力和素質(zhì)，適合階段性的能力素質(zhì)考評(píng)，必須和其他方法結(jié)合使用。

四、目標(biāo)管理法

此方法是美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克發(fā)明。目標(biāo)管理法作為一種績(jī)效管理工具，得到了全世界管理者的推崇和使用，這也是德魯克的三大貢獻(xiàn)之一（管理是一門綜合藝術(shù)、目標(biāo)管理與自我控制、個(gè)人都有為社會(huì)做出某種貢獻(xiàn)的事業(yè)理論），首次對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)提出量化，解決了管理與被管理的矛盾，是管理者與被管理者共同而具體的工作目標(biāo)，放手讓部屬努力去達(dá)完成既定目標(biāo)，彼此認(rèn)可的目標(biāo)量化模式，自然會(huì)形成自我管理與自我控制。使得績(jī)效考核跨越到績(jī)效的自我管理，使績(jī)效管理的一次飛越及劃時(shí)代的績(jī)效管理革命！為平衡計(jì)分卡的誕生奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理績(jī)效考核方法的自身局限性：短期目標(biāo)能較好確定，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然，長(zhǎng)期目標(biāo)常常被忽視并不好確定和分解，這對(duì)組織發(fā)展不利；其次，培養(yǎng)教育期限長(zhǎng)，目標(biāo)管理對(duì)人員素質(zhì)及自我控制要求高；再者，動(dòng)態(tài)性較差，組織內(nèi)外環(huán)境常常處于動(dòng)態(tài)之中，使得目標(biāo)管理缺乏彈性。

五、平衡計(jì)分卡績(jī)效管理法

平衡計(jì)分卡BSC，是一種戰(zhàn)略管理工具，由哈佛商學(xué)院的羅伯特教授和復(fù)興方案公司總裁戴維共同創(chuàng)建的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，后來(lái)推廣為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。企業(yè)管理以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，達(dá)到了績(jī)效管理與財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，并解決了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的矛盾，可以說(shuō)是填補(bǔ)了目標(biāo)管理的某些缺陷，使得很多企業(yè)十分推崇的績(jī)效管理方法，但它要求太全面，指標(biāo)太多，對(duì)管理基礎(chǔ)及管理者素質(zhì)要求高，很多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)及企業(yè)初期、轉(zhuǎn)型期無(wú)法使用。

存在缺陷：一是平衡計(jì)分卡涉及到的指標(biāo)非常多，如果每個(gè)指標(biāo)都考核，太多的目標(biāo)去追求實(shí)現(xiàn)，變成無(wú)法抓主要的東西失去組織的重點(diǎn)工作而無(wú)法適應(yīng)組織內(nèi)外的變化，更不可能脫穎而出！二是全面的戰(zhàn)略及預(yù)算管理、內(nèi)部流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)權(quán)限清晰等以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，倘未形成戰(zhàn)略管理的自覺(jué)意識(shí)和既定流程而無(wú)法實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略績(jī)效管理工具；三是缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持平衡計(jì)分卡的運(yùn)行，四是對(duì)管理基礎(chǔ)及管理者的素質(zhì)要求比較高。

六、超盈績(jī)效管理法

超盈績(jī)效管理法是一種以完成對(duì)組織的戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)落地的最直接、最有效、最實(shí)戰(zhàn)的管理工具，適合組織（企業(yè)）初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型等階段的績(jī)效管理，它彌補(bǔ)了平衡計(jì)分卡及目標(biāo)績(jī)效管理缺陷，是企業(yè)初創(chuàng)、成長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型階段最有效的管理工具，特別是在許多民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、家族企業(yè)中，這項(xiàng)管理工具會(huì)起到立竿見(jiàn)影的功效。它是由知名實(shí)戰(zhàn)管理專家、北京大學(xué)特聘教授向勇先生，經(jīng)過(guò)二十多年，在數(shù)十家企業(yè)管理的實(shí)戰(zhàn)中創(chuàng)建的立足于實(shí)效、著眼于實(shí)戰(zhàn)的績(jī)效管理工具，是績(jī)效管理的一次劃時(shí)代革命。事實(shí)上，一家企業(yè)在生存、發(fā)展、轉(zhuǎn)型階段，因人力、資源、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)等因素的限制，不能也不可能做到面面具到，只有讓各組織成員突出企業(yè)、部門及崗位工作重心，量化到位，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)。超盈績(jī)效管理以此為核心，規(guī)避人性及其他理論性強(qiáng)，實(shí)戰(zhàn)性差的弱點(diǎn)，結(jié)合目標(biāo)管理，平衡計(jì)分卡、KPI等管理工具，深挖組織及崗位核心業(yè)務(wù)的超盈指標(biāo)、全部實(shí)行量化，在無(wú)數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位的實(shí)踐中產(chǎn)生超乎尋常的效果！此項(xiàng)方法不受企業(yè)大小的限制，管理基礎(chǔ)及管理者素質(zhì)的限制。

超盈績(jī)效管理法由超盈指標(biāo)、超盈數(shù)據(jù)、超盈權(quán)重，超盈公式等“一項(xiàng)數(shù)據(jù)、二項(xiàng)體現(xiàn)、三項(xiàng)指標(biāo)”構(gòu)成，并配合組織階段性工作目標(biāo)的實(shí)施，共同組成超盈績(jī)效考核體系。是當(dāng)代企業(yè)最推崇，最具實(shí)戰(zhàn)的績(jī)效管理工具，在企業(yè)績(jī)效管理中得到廣泛使用。當(dāng)然，組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略管理、目標(biāo)任務(wù)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)、工作分析、數(shù)據(jù)體系、薪酬體系等是超盈績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)的前提工作內(nèi)容；

超盈績(jī)效管理也有它的弱點(diǎn)：一是實(shí)現(xiàn)超盈績(jī)效的操盤人要求有豐富的企業(yè)管理知識(shí)和管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；二是企業(yè)決策者的高度重視與持續(xù)支持；三是各級(jí)管理人員的全方位參與。這些都是超盈績(jī)效管理在組織（企業(yè)）中實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

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