對單證管理工作的幾點認識和體會

對單證管理工作的幾點認識和體會

201*年9月20日11點15分來源：中國保險報作者：楊壽嶺

相關標簽：單證管理

單證管理作為公司內(nèi)控管理的根本，其重要性越發(fā)引起公司上下的高度重視，特別是伴隨著近年來一些違規(guī)違紀問題的發(fā)生，其根源主要表現(xiàn)為單證的管理不到位和使用不規(guī)范,背后也不乏慘痛的風險代價和巨大的成本付出。筆者通過親身經(jīng)歷這一復雜而艱難的歷程，對新形勢下的單證管理工作有一些切身感受。下面，結合工作實際，談幾點認識和體會。

抓好單證管理，必須要科學定義單證管理概念

從理論上定義，保險單證是指保險公司的業(yè)務和財務單證,是雙方訂立和執(zhí)行保險合同的基礎,是保險業(yè)務不可或缺的重要組成部分。它包括業(yè)務單證：如保險單、保險證、批單、格式承保合同等；財務單證：如保費發(fā)票、收款和賠款收據(jù)等。

從現(xiàn)實上定義，單證作為保險公司的立業(yè)之本和經(jīng)營產(chǎn)品的根本表現(xiàn)形式，其本身不僅表現(xiàn)的是客戶購買公司保險產(chǎn)品的標志，更深一層體現(xiàn)的則是在經(jīng)營過程中的公司內(nèi)在價值和社會認知度與美譽度。換言之，保險公司經(jīng)營的產(chǎn)品就是“保單”這張紙，它可以代表為百元、千元，也可以是幾十萬元、幾百萬元甚至是幾千萬元。而保戶拿著這張“紙”，裝著的是無比信任，守候的是風險無憂，相信的是保險公司一諾千金的內(nèi)在品質(zhì)。由此可見，單證的重要性和不可侵犯性對公司生存發(fā)展是多么的至高無上，單證管理工作默默無聞又事關公司興衰成敗和百年大計。抓好單證管理，必須要客觀認識存在的管理誤區(qū)主要存在以下“三個誤區(qū)”：

誤區(qū)一,思想認識不夠。表現(xiàn)為缺乏對加強單證管理的主動性和工作責任感，特別是基層公司作為單證的最直接管理和使用者,對單證的重要性在主觀上沒有引起足夠重視,在日常管理和使用重要空白憑證及有價單證方面隨意性較強,流程化管理也不十分規(guī)范。在人員配置和主管部門的確定上，變化十分頻繁，管理技能不高，造成對單證的管理監(jiān)督和定期盤點等工作嚴重缺失。

誤區(qū)二,管理制度偏松,管理模式存在漏洞。表現(xiàn)為在重要空白憑證及有價單證的管理措施上較為滯后,制度不夠健全，管理環(huán)節(jié)“斷層”。領導層和管理部門不能及時全面地掌握重要空白憑證及有價單證的使用和核銷情況,出現(xiàn)重要空白單證未用規(guī)定格式的登記簿,且登記簿不規(guī)范、不完善,要素不全。如:對作廢的單證存在不蓋作廢章而是沿用手寫“作廢”字樣或者在系統(tǒng)內(nèi)不做“核銷”等。

誤區(qū)三,監(jiān)管乏力。隨著保險公司發(fā)展和業(yè)務領域拓寬，公司重要空白單證種類多而雜、數(shù)量大而散，造成日常一些管理檢查往往是在走過場,出了問題檢查就會多一些、細一些，反之就會流于形式，使問題得不到及時發(fā)現(xiàn)和糾正。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也往往會處理不力或“輕描淡寫”，造成各類保險單證難以有效管理和規(guī)范使用。抓好單證管理，必須要確立科學的單證管理流程

為確保辦公室統(tǒng)一管理后的規(guī)范有效，切實防范類似歷史風險問題發(fā)生，有效打造和維護新形勢下單證管理的權威性，筆者所在市分公司適時確立了單證管理整套流程，并以此來扎實推進單證管理的規(guī)范化和程序化。

一是研究確立了“科學管理、規(guī)范運行、監(jiān)控有效、依法合規(guī)”的單證管理工作愿景，做到單證管理工作既要充分體現(xiàn)“短期有效、長期有利”，靠制度管長遠、靠規(guī)范防風險；把長期扎實推進單證工作的有效管理和印發(fā)的《人保財險山東省分公司發(fā)展戰(zhàn)略(201*-2020年)》推進相輔相成，通過切實維護單證的“可信度”來推動公司實現(xiàn)做對做實。

二是研究確立了“科學規(guī)范、主動服務、保障有力”的單證管理工作宗旨和準則。做到單證管理工作必須要始終立足服務于公司業(yè)務發(fā)展不動搖，既要保證單證管理的有序高效和科學規(guī)范，又要主動服務于公司一線業(yè)務發(fā)展，統(tǒng)籌兼顧確保單證供給。既要打好管理根基、切實防范風險，又要通過規(guī)范管理更好地服務于公司高質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

三是研究確立了“四抓”工作方針，做到單證管理工作有制度、有責任、上水平，分別是：

抓制度，建章立制夯基礎。在上級公司出臺的管理制度基礎上，筆者所在市分公司結合實際，先后制定出臺了《單證管理實施細則》、《單證限時限量管理制度》等10多個管理制度，真正使單證管理有章可循，按章辦事。

抓培訓，提升技能上水平。針對基層公司因單證管理人員變動頻繁、工作缺乏連續(xù)性、不熟悉單證管理相關制度和操作實務等問題，根據(jù)上級公司單證培訓材料,采取多種形式加大單證管理人員的技能培訓，使基層單證管理員熟悉單證管理相關制度和各項操作實務，真正成為行家里手。

抓責任，落實到人強管控。遵循“在崗言崗”和“崗崗有責”原則，率先制定了《單證使用管理責任狀》，逐一明確了單證管理的各具體責任人員。通過與各級責任人逐一簽訂責任狀，明確了管理責任，切實使各責任人都要嚴格執(zhí)行單證管理各項制度，承擔單證管理有關責任。

抓監(jiān)督，動態(tài)監(jiān)控防風險。率先實行了單證使用全流程動態(tài)數(shù)據(jù)周控制度，每周下發(fā)一次，確保及時掌握縣區(qū)支公司領取單證的實際使用和流向情況，為限時限量制度執(zhí)行提供數(shù)據(jù)支持。通過采取“四抓”措施，使單證管理工作做到了有制度、有技能、有人管、有監(jiān)督，實現(xiàn)了靠制度管根本、管長遠。抓好單證管理，必須要充分體現(xiàn)可見性和可行性

針對完善后的一些單證管理制度在執(zhí)行和落實過程中，與傳統(tǒng)觀念發(fā)生“對撞”，難免會產(chǎn)生一些“水土不服”、“小題大做”等片面認識，甚至還會產(chǎn)生影響業(yè)務發(fā)展的偏激輿論，筆者所在市分公司及時確立了單證管理“可見、可信、可行”的六字方針，就是要讓單證管理“效果見得著、結果信得過、制度行得通”。主動和基層溝通，讓數(shù)據(jù)和事實說話、以理服人，充分體現(xiàn)單證管理工作的可見性和可行性。

一是建立實行了重要單證周監(jiān)控制度。率先開發(fā)了空白單證數(shù)據(jù)提取軟件，每周日在省公司數(shù)據(jù)庫提取一次本市系統(tǒng)的單證數(shù)據(jù)，通過逐一對各單位的單證數(shù)據(jù)比對核實后形成重要單證監(jiān)控表，于每周一準時下發(fā)各支公司經(jīng)理和單證管理員信箱。監(jiān)控表內(nèi)容主要包括：總征訂數(shù)量、領取數(shù)量、已使用數(shù)量、可使用數(shù)量和保單核銷率等，使大家對本單位的空白單證實際情況、存在問題和不足環(huán)節(jié)等一目了然。而且通過單位之間先進與落后指標的比較，使之更加重視自身問題并積極改進不足，產(chǎn)生彼此相互促進的良性競爭作用。如，實行重要單證周監(jiān)控制度后，經(jīng)過一段時間運轉(zhuǎn)，原來幾個保單核銷率在30%至40%之間的支公司核銷率目前全在97%以上，高的達到100%，全市7個支公司均達到總公司核銷率95%的目標要求。

二是把單證管理與“算賬經(jīng)營”有機結合，踐行管控出效益。為強化空白單證的源頭管理，我們確立和嚴格執(zhí)行了“限時限量、集中管理、有效發(fā)放”的空白單證管理方針，實行一次性發(fā)放比例不超過10%，管控不到位的單位不超過5%。通過“閉環(huán)式”管理手段，確保實現(xiàn)單證的“信息流”與“實物流”相匹配，強化源頭風險管控。但由于限時限量制度的推行徹底摒棄了原來征訂單證到貨后一次性發(fā)放給基層公司的錯誤做法，空白單證的領用次數(shù)大幅增加，加之受過去慣性思維影響，有些基層公司出現(xiàn)了一些不適應或不接受心態(tài)。在這一情況下，我們一方面堅持嚴格執(zhí)行制度不動搖，另一方面把單證管理與“算賬經(jīng)營”有機結合，及時把實行限量制度后的好處數(shù)字化、價值化，主動和基層單位溝通，讓效果真實可見。如在201*年11月，征訂201*年第一季度單證時，某支公司上報的征訂單證數(shù)量中，僅有號保單就高達4.76萬份，再加上配套的保險封套和投保單，高達6.76萬份。但根據(jù)保險單證必須順號使用，不能新老號段單證混用的管理規(guī)定。市公司根據(jù)庫存數(shù)量，及時與該支公司溝通，取消了該季度的單證征訂，為其節(jié)省費用約4.5萬元。201*年第三季度單證征訂期間，根據(jù)各單位報送的征訂量，通過對市公司庫存量進行測算，我們認為完全可以滿足各單位第三季度需求，在向各基層公司單證管理員反饋信息后取消了征訂計劃，由此節(jié)省費用6萬余元。讓數(shù)據(jù)說話,不僅避免了保單浪費,防范了潛在風險，而且還可以讓基層公司直觀地看到強化單證管理后產(chǎn)生的現(xiàn)實效益，節(jié)約的費用就是公司純利潤。再如，某支公司201*年一季度征訂了201*份交強險保單，但由于業(yè)務需要一季度該支公司實際領取了3500份。正是因為推行了“限時限量”管理，才真正實現(xiàn)了對發(fā)展需求的有效保障。也正是通過這些真實可見的管控效果，才不斷增強了上下對強化單證管理工作的逐漸認同。三是堅持”挖井挖出水”的態(tài)度,確保把單證管理各項制度落到實處。一方面，設計制作了包括八項內(nèi)容的《單證使用管理責任狀》，明確了管理標準、要求和各級責任人，確保單證管理工作有標準、有人抓、有責任、有落實。另一方面，堅持出臺的每一項制度都要確保達到預期目標，決不半途而廢或流于形式。如限時規(guī)定：堅持市、縣兩級單證管理崗必須按月、按周對實物單證進行盤點，并與單證管理系統(tǒng)、臺賬進行核對，確保賬賬相符、賬實相符。限量規(guī)定：遵循“循環(huán)發(fā)放，控制數(shù)量”原則，根據(jù)縣區(qū)支公司規(guī)模、管理現(xiàn)狀等，確定每次5%至20%之間的發(fā)放數(shù)量，對領用單證使用率超過80%時才可再領取新單證。第三是編發(fā)《單證管理動態(tài)》，內(nèi)容包括管理情況、管理建議、技能操作流程、單證知識和支公司來稿等，定期編發(fā)后下發(fā)各基層單位，通過上下討論互動,使單證始終處于動態(tài)管理，確保了各項管理工作真正落到實處。

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淺談對公司對標管理工作的幾點認識

201*

年是中國華電集團公司對標管理年，集團公司下

發(fā)了一系列文件對對標管理年活動進行了部署和安排。黔源公司根據(jù)集團公司的要求，在公司系統(tǒng)全面開展對標管理工作，成立了領導小組，制定了實施方案，召開了專題會議，對指標進行討論，初步確定各要素指標及標桿值，對標工作取得一定進展�，F(xiàn)對公司對標管理工作談幾點認識。一、對標對什么，拿什么做標桿

根據(jù)標桿管理的知識，標桿就是可參照的預期要達到的目標，是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準。標桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。公司對標小組根據(jù)集團公司制定的安全、業(yè)績、發(fā)展三大指標體系的要求，結合公司實際制定的對標管理實施方案，首先確定了公司要對標的要素指標，將指標分為通用類指標和企業(yè)特質(zhì)指標。通用類指標主要是利潤指標、當年電費回收率、非計劃停運次數(shù)、單位容量邊際貢獻等。企業(yè)特質(zhì)指標主要是指水電企業(yè)受來水情況和季節(jié)性影響的指標，比如水能利用提高率、利用小時、廠用電率等指標。各要素指標確定后，公司開展了大量的關于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。二、怎樣對標，如何實施對標管理

1、成立組織機構，制定實施方案。公司高度重視對標管理工作。成立了對標領導小組，由總經(jīng)理任組長，領導小組下設辦公室，由常務副總經(jīng)理任辦公室主任。公司同時制定了對標管理實施方案。公司系統(tǒng)各發(fā)電廠、建設公司也成立了相應的組織機構，制定了實施方案。對標管理實施方案規(guī)定了對標管理的實施步驟、各階段目標任務和時間要求。通過召開動員會議和專題會議，認識和體會到對標管理是全面貫徹落實科學發(fā)展觀，推進企業(yè)做強做好的重要決策，是增強競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要措施，是全面加強企業(yè)管理，提升三大業(yè)績的重要抓手。2、加強信息收集工作，進行正確的定位。公司對標管理機構收集了公司近三年的生產(chǎn)經(jīng)營及財務指標及公司成立以來的其它資料，同時對公司未來三年的經(jīng)營情況進行預測，對公司的歷史、現(xiàn)狀和未來有一個較全面的認識。此外還對區(qū)域電力企業(yè)的經(jīng)營指標進行收集，通過與烏江公司和省內(nèi)其它水電企業(yè)的比較，明確了公司的區(qū)域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標管理機構收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規(guī)模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標要素指標和標桿值。經(jīng)過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業(yè)的定位，通過對要素指標的分類，清楚了企業(yè)的差異性。根據(jù)公司對標管理實施方案的安排，公司定期開會，交流經(jīng)驗。經(jīng)過反復討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對標標桿值的確定，集團有標桿值的按集團標桿值，其余的根據(jù)企業(yè)近三年指標和歷史最好水平確定。

4、將對標指標層層分解，落實責任主體。公司建立了安全、生產(chǎn)運行、計劃經(jīng)營、財務管理、建設管理、前期工作的指標體系，將指標層層分解到職能部門、運行電廠和項目建設公司。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

5、將對標管理與年度績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結合。目前公司的經(jīng)濟活動分析，主要包括由財務進行的基于財務快報的月度經(jīng)濟活動分析，以財務、計經(jīng)、發(fā)電運行公司為主的季度、半年和年度經(jīng)濟活動分析。進行經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。通過開展對標管理年和經(jīng)濟活動分析會活動，可以提高公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司年度績效考核、確保目標任務的完成起到強有力的推動作用。

三、對標管理工作初見成效

今年以來，公司將對標管理融入到日常經(jīng)營管理工作中，與目標責任、績效考核相結合，全面加強企業(yè)管理，通過對標，揭示與先進水平的差距，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項經(jīng)營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業(yè)績指標完成較好，生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全、風廉安全、企業(yè)穩(wěn)定與形象安全保持良好態(tài)勢。二是優(yōu)化水庫調(diào)度，增發(fā)電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50％，又遭受雪凝災害影響的情況下，公司主要領導發(fā)揮水電專家的作用，及時召開會議，協(xié)調(diào)調(diào)度關系，合理利用來水，公司1-9月份發(fā)電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術難題于8月份兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，抓住汛期滿發(fā)穩(wěn)發(fā)。四是公司電價工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調(diào)價，公司運行電站電價得到調(diào)整。新投產(chǎn)的光照電站的電價工作，經(jīng)過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。四、對公司下一步對標工作的建議

去年四月，集團公司按組織程序調(diào)整了黔源公司的領導班子，理順了管理關系。新的領導班子對公司的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃，在組織架構、流程再造、機制創(chuàng)新等方面開展了卓有成效的工作，陸續(xù)制定了100多項管理制度、規(guī)程規(guī)范和工作標準，在實踐中得到較好的運用。這對公司201*年實施對標管理和全面加強企業(yè)管理工作下了堅實的基礎。盡管今年公司各項經(jīng)營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。比如對標管理工作動員準備階段開展較好，但進入實施階段工作力度沒有得到進一步加強，對標數(shù)據(jù)沒有及時反饋、進行總結和交流。下一階段，公司對標管理應加強以下幾個方面工作。1、進一步統(tǒng)一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網(wǎng)站、報紙等載體進行宣傳，及時發(fā)布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業(yè)績和自身素質(zhì)的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

2、強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是要通過指標的比較，看到公司在業(yè)務流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱在指標背后的本質(zhì)原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司要及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續(xù)改善、不斷超越的對標目的。3、在抓好內(nèi)部對標的同時，積極開展與國內(nèi)同行業(yè)上市公司的對標工作。作為電力類上市公司，公司要與國內(nèi)同行業(yè)上市公司進行對比，尋找差距。重點關注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規(guī)模大致相當?shù)乃�電類上市公司的指標，找出標桿值，建立對標指標體系。根據(jù)對上市公司評價體系的要求，在盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展能力方面全面對標。重點對比每股收益、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業(yè)管理水平和競爭實力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。

4、加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結對標工作的經(jīng)驗，不斷完善對標管理制度，將對標結果與企業(yè)年度評級和創(chuàng)建優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)結合起來。在第四季度，要進一步收集、整理、分析對標數(shù)據(jù)，為做好年度報告中對標要素指標的評價分析做好準備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預算、業(yè)績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經(jīng)濟活動分析的重要內(nèi)容，動態(tài)把握，及時采取有效措施。

5、通過全面加強經(jīng)營管理特別是對標管理，確保全年經(jīng)營目標的完成。水電具有較強的季節(jié)性，進入第四季度，汛期結束，公司發(fā)電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機投產(chǎn)，作為104萬千瓦的大型水電站，要實現(xiàn)投產(chǎn)當年不虧損面臨較大困難。由于水資源費的全面開征，加上宏觀調(diào)控財務費用增加，公司201*年的經(jīng)營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優(yōu)化水庫調(diào)度，力爭多發(fā)電的同時，利用對標管理和全面預算管理，降本增效，嚴控各項開支，使所有要素指標可控在控，確保公司年度經(jīng)營目標的完成。（

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