中層管理人員例行工作列表

中層管理人員例行工作列表

注：本文件非工作要求或工作制度，僅是起提醒作用的協(xié)助性列表，旨在于協(xié)助各中層管理人員定期完成周期性工作。

一、召開部門周工作例會。每周召開一次，例會日期應(yīng)定于每周一或每周五。如部門主管遇特殊情況的，可以適當調(diào)整會議日期，但不得超出周期。部門主管出差在外，可考慮遠程會議方式或由他人代理召開，會后代理人向部門主管傳達會議內(nèi)容與情況。

二、參加中層管理例會

每月參加一次，會議時間：每月的最后一個周一上午九點半。

綜合部主管主持召開，各部門主管出席，總經(jīng)理選擇出席。各部門主管應(yīng)至少提前一天安排好工作，以保證第二天準時出席會議，除病假、工傷假、產(chǎn)假、長期事假或會議召開前二天已在外地出差、市場業(yè)務(wù)主管必須前往的招投標工作、其它征得總經(jīng)理同意不需出席的情況外，凡缺席者予以100元/次的處罰，凡遲到者，按考勤規(guī)定予以5元/分鐘的處罰。所罰收入歸入員工活動經(jīng)費。

三、撰寫工作日志、月度工作總結(jié)與計劃

除全天請假外，凡有出勤均需撰寫工作日志，1篇/工作日。每個月的10號（含）前應(yīng)完成上月工作總結(jié)與本月工作計劃，1篇/月度。

月度工作總結(jié)與計劃可寫于同一篇文檔，格式為：上月工作總結(jié)，存在問題與解決辦法，本月工作計劃。亦可根據(jù)部門工作情況，將總結(jié)與計劃分開撰寫。為方便統(tǒng)計，工作總結(jié)與計劃應(yīng)統(tǒng)一寫于OA的日志模塊，但需注意將日志名稱修改為“×月工作總結(jié)與×月工作計劃”。

為方便出差人員撰寫日志，出差當天途中不方便寫日志可在到達目的地后補寫，期限規(guī)定為2天（注：2天為自然日，非工作日）。如遠程登陸不了公司OA平臺，可以將日志以郵件形式發(fā)送給日志統(tǒng)計人員。

四、OA工作計劃與項目任務(wù)工作進度的周期性反饋凡OA工作計劃中或項目任務(wù)中有列明任務(wù)的人員，需均按照計劃或項目制度者的要求，定期進行工作進度反饋。OA計劃如未注明反饋周期要求，則默認為由負責人每月反饋一次，項目任務(wù)則按任務(wù)列表中注明的任務(wù)結(jié)束日期為反饋期限，如：A某的項目任務(wù)開始日期間為201*年8月11日，結(jié)束日期為201*年12月31日，那么A某需在201*年12月31日前至少反饋一次工作進度。

五、提交部門績效考核

每月28號前，需將各自部門全體正式員工的月度績效考核結(jié)果提交給人力資源。

六、提交個人季度績效考核任務(wù)分解每季度25號前，需將個人的季度考核任務(wù)按模板分解好，提交給人力資源。

擴展閱讀：中層管理人員工作教導技巧

中層工作教導技巧

培訓時間：2天

大綱

思考：有關(guān)培育與指導部屬之看法培育就是教導？

每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？管理人員只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？

不培育人才也可以，因為管理人員可節(jié)省時間，專注于業(yè)務(wù)工作？培育部屬對管理人員有好處？

管理人員我要責培育部屬，但培育我？培育人才造成楚才用？（為競爭對手培養(yǎng)人才）部屬不得希望管理人員培育他？培育人才到底要培育什么？有時間怎能培育部屬？

一、為什么要培育部屬（1）～從管理人員角色看

管理人員角色之新定位

以前的角色～指揮者、督者今后之角色～催化者、導者因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風格

教導是一種獨特的導

影響力～使人愿意照我方期望之方向去做教導是一種影響力，由此增過管理人員之導力

為什么要培育部屬（2）～反面思考

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Q1：部屬經(jīng)培育后，能力，不易管理？

Q2：擔心能力之部屬會取代自己（成為管理人員的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？Q4：擔心培育部屬后，法提供更多機會讓他

發(fā)揮？

Q5：培育部屬花管理人員許多時間，反而造成業(yè)務(wù)推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓

有能力之部屬發(fā)揮？為什么要培育部屬（3）～正面思考

要培育出什么樣的部屬？

組織目前所需要之人才條件

從自身組織之要求思考（業(yè)務(wù)面）

公司部門

組織未所需要之人才條件

從自身組織之未要求思考（策略面）

公司部門

討論：組織需要的人才條件從實力與潛力看人才（1）

人才之實力～對公司之實質(zhì)獻度

人才之潛力～對公司之未獻度（可能性）

從實力與潛力看人才（2）如何看出人才的潛力

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概念思考實效業(yè)務(wù)執(zhí)行實效人際關(guān)系實效成就動機

你了解部屬嗎？（1）～不同類型部屬之分析了解部屬嗎？（2）～日常工作中去了解

從言面了解從行動面了解從成果面了解場走動一對一溝通

了解部屬～善用自我表達工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討

對上司、同事之期望自我能力發(fā)展計劃健康態(tài)生活與家庭

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二、培育部屬三途徑

OFF-JT（工作外集中訓練）

適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力

OJT（工作場之訓練）

適用于工作直接相關(guān)之Know-How

SDP（自我啟發(fā)）

適用個人心態(tài)、驅(qū)力、自我體會，活用知識

培育部屬三途徑

三、培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法（1）～診斷部屬之訓練需求

工作分析問分析組織分析生涯發(fā)展分析

如何做工作分析？

分析工作中的majortask及subtask針對Task，列出應(yīng)具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作容調(diào)查表

如何做問分析

從工作問與績效不佳之處著手

分析問產(chǎn)生之原因及歸屬于個人能力不足之原因

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選擇重點需求之知識或技能利用工作目標績效表及問分析表

如何做組織分析？

了解組織發(fā)展之遠景及目標策略分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)

從未工作挑戰(zhàn)，找出未需要之知識及技能針對部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求利用訓練需求訪查表

如何做生涯分析？

溝通了解員工未生涯發(fā)展期望方向找出第二專長訓練需求

溝通個人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點利用員工自我發(fā)展建議表

系統(tǒng)式培育方法（2）～安排OFF-JT訓練計劃

建立訓練體系、劃訓練圖

職能訓練階層訓練課訓練

安排年度訓練計劃劃及執(zhí)行部門訓練計劃

機會式培育方法

安排OJT訓練劃

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OJT工作教導技巧問解型OJT

安排OJT訓練劃

界定OJT訓練需求的二種方式擬定OJT訓練劃書

界定OJT訓練需求（1）～依在期望水準看界定OJT訓練需求（2）～依未要求水準看OJT訓練劃書OJT工作教導技巧

如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六階段授權(quán)技巧回饋技巧

如何教導新過人員？

教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關(guān)上班離禮儀指導新進同仁作業(yè)方面常識實際派令工作

引導新進人員工作態(tài)度及方向

教導新過同仁認識公司特性

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企業(yè)經(jīng)營的目的公司組織的特征與型態(tài)各部門的職責本公司產(chǎn)品的知識對業(yè)界的認識作業(yè)的流程

教導新過同仁有關(guān)上班禮儀

穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應(yīng)對的禮節(jié)與上司接觸時的禮節(jié)與同事相處之道

指導新過同仁作業(yè)方面的常識接受指示時的禮貌心態(tài)呈送報告的作法準備工作的要工具的使用要支配時間的要互助合作的要

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整理、整的要參加會議磋商的要

實際派令工作

讓新過同仁一面工作，一面指導其中的訣竅

對新過同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他了解評價的基準所在教導新過同仁改過工作的方法及解問的要

引導新過同仁工作態(tài)度及方向

建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實

評估自己的表守口如瓶跟前輩學習守時基本禮貌提出問遵守公司制度于加班做好工作

發(fā)展團隊合作的技巧建立新關(guān)系

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職場OJT常用方法（1）

分教導職務(wù)說明技能比讀書會模擬演練判溝通心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計劃參加外部會議

職場OJT常用方法（2）

做作業(yè)標準手個指導個案研究輪調(diào)專報告主持會議工作過度安排QC活動觀摩

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指導新人解沖突

工作教導四步驟

說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正

工作教導的要點

事先了解部屬對此類工作的經(jīng)驗讓部屬知道此工作的重要性一次不要指導太多的工作鼓勵發(fā)問及反應(yīng)以簡易的步驟提出示用部屬所能理解的讓部屬做一做大量的回饋、激勵與化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急于給予指示

以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮

指導部屬六階段

Step1：說明Step2：見習

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Step3：實習Step4：分擔Step5：代理Step6：承

Step1：說明

容：針對希望其學習的能力，說明意義容，讓他理解。重點：里的重點是在充分協(xié)商中過行指導。

1.讓其發(fā)問、重交流2.盡可能訴于覺

3.一邊確認對方是否了解，一邊過行

例子：

說明工作容時閱讀Manual時回答疑問時Step2：習

容：上司或前等做給他看，讓他模仿學習，時還不讓他本人動手，指示讓他

習。

重點：

1.讓他特注意重要的部份2.也讓他學習相關(guān)的態(tài)度

3.事后針對與事前有何差禮儀作充分地協(xié)商

例子：

把工作實際做給他看設(shè)定目標讓他跟著老手做讓他列席工作責者的例行會議Step3：實習

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容：采取由上司或前協(xié)助的形式實施，上司或前要一直保持能隨時給予支援的

態(tài)。

重點：里的重點最主要是讓他有充分的自信。

1.由簡易到艱難，依次擴展2.讓他在做的當中，把握要3.讓他切身感覺到那種氣氛

例子：

讓他作前的助手

過行商品說明的角色扮演（Role-Play）過行說明會的排演（RehearsalTest）Step4：分擔

容：讓他責直接需要該能力的部份，造讓他獨自一人做的機會。重點：里的重點是讓他更具自立的自信。

1.即使多少有些不安，也不要對節(jié)過于叨不要失對該部份的關(guān)心

例子：

讓工作的一部份分派給他讓他責一個域讓他責會議過行的一部份Step5：代理

容：制造機會讓他代理和該能力關(guān)系密切的一系列工作。重點：里的重點是上司和前的勇氣及體恤。

1.看似能行的，就讓他代理

2.有關(guān)困難點，讓他立刻報告及時指導

例子：

讓他擔任會議的主持

在外出差，指明讓其代理自己的某些工作

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請他代替自己出席會議之類Step6：承

容：由代理到正式讓他責、擔當和該能力有關(guān)的一系列工作的階段。重點：里的重點是重本人的意愿和自主性。

1.讓他承后，注意觀察一子

2.問發(fā)生時，讓他本人仔思考原因、對策3.也不要忘了慰勞

例子：

讓他責一個Project讓他擔任研修課程的講

讓他擔任從計劃（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一串過程授權(quán)技巧

工作指派因能力而禮儀予權(quán)責，仔說明工作要求導向自管理人員理，培養(yǎng)自動自發(fā)授權(quán)之檢討

成功的回饋失的回饋

回饋技巧

提供訊贊賞部屬糾正部屬提示部屬

贊賞部屬的方法

感覺對方表好時，就當場贊他

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利用具體的事實，給對方贊許指出所贊容會的效益簡潔表達自己的感受

告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前贊他可藉由他人間接贊對方

糾正部屬的方法

發(fā)錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提（不翻舊）

提示部屬的方法

簡要提示法面暗示法激發(fā)想像法提示法競爭比較法角色模擬法一反三法

問解型OJT

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如何發(fā)問？如何診斷問？如何解問？

案例分析（CaseStudy）與教導團隊式問解方法

自主式培育方法

自我分析與自我調(diào)整培養(yǎng)問意識與創(chuàng)造力生涯劃與自管理人員理

自我分析與自我調(diào)整

自我分析

1.長處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對自我之了解

自我調(diào)整

1.態(tài)度面2.行動面3.認知面4.人際互動面

自我改善

1.改善的動力～意志與信心2.化問為機會～化劣為優(yōu)培養(yǎng)問意識與創(chuàng)造力

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培養(yǎng)問意識的方法

主動發(fā)問實例研討鼓勵參與觀摩人

如何激發(fā)創(chuàng)造力

企業(yè)文化勵創(chuàng)意鼓勵想像立場

生涯劃與自管理人員理

動態(tài)的生涯發(fā)展劃努力創(chuàng)造自己條件擴展各方面之能力的機會培養(yǎng)快速學習能力

OJT常問分析管理人員如何導員工

導中的基本技巧導中的溝通技巧導中的影響技巧

導中的基本技巧

建立良好關(guān)系了解問核心

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共同探討解方案協(xié)助對方作最后調(diào)適

導中的溝通技巧

真誠技巧簡述意技巧掌握感覺技巧情反應(yīng)技巧同理心技巧鼓勵技巧尊重接技巧

導中的影響技巧

自我坦露技巧面質(zhì)技巧立即性技巧建議技巧說服技巧

如何克服學習障礙

常的學習障礙學習六要

克服學習障礙之途徑善用有助于學習之方法工具常的學習障礙

在因素

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動機不足固有觀念習域

外在因素

工作忙碌

學習六要

克服學習障礙之途徑

激發(fā)在的動力

危機感成就感使命感

創(chuàng)造外在的因

有效的激勵與勵創(chuàng)造學習的環(huán)境發(fā)展學習型組織

善用有助于學習之方法工具心智圖法K.J.法骨圖法系統(tǒng)圖法力激法個案研究法行動學習法

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個案研討

忙碌的李課長（1）

李課長過本公司已有五年了，以李課長勤、主動的事態(tài)度，受上級管理人員的

賞識，故能在過入公司短短二年即升長，三年后又升為課長。李課長以他過往的經(jīng)驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務(wù)，學習亦要靠個人有此意愿，才能得收。個案研討

忙碌的李課長（2）

李課長此次受命擔任營業(yè)管理課課長，成員有君，在此工作職務(wù)已有八年經(jīng)驗，工

作效率不錯。不過，經(jīng)常有倚老老的象。對課長所交付工作，皆能完成，然經(jīng)�？诔鲈寡�。君，過本位已有五年，平日默默工作，課長根本無從了解君，除了職務(wù)上的本分工作外，還能做什么事。倒是王君，社會新人，過公司不過半年時間，有理想、有沖，但做事相當不牢靠，經(jīng)常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。個案研討

忙碌的李課長（3）

為了應(yīng)付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給君。若君有所抱怨而不愿接手，李

課長便需一手承接。初期還能應(yīng)付，然李課長逐感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經(jīng)理責。李課長從經(jīng)理室出，不禁茫然了，甚至疑自己的能力是否能任課長職務(wù)。問研討～培育與指導部屬

如何激發(fā)部屬之學習意愿？如何診斷部屬之能力需求？如何培養(yǎng)部屬之問意識與創(chuàng)造力？如何增過部屬之問分析與解能力？如何提升部屬之時機管理能力？如何促過部屬之目標實力？

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如何培養(yǎng)部屬之計劃能力？如何建立合作團隊？

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