大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理淺析

大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理淺析

摘要：本文力圖以現(xiàn)代企業(yè)管理的視角，結合生命周期管理理論，探索大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題，提出大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理應實行流程化管理模式的思路，從而提高實物資產(chǎn)管理的計劃性、目的性、效益性，通過完善頂層設計，構建能夠全面反映實物資產(chǎn)生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)信息的實物資產(chǎn)動態(tài)管理系統(tǒng)。

關鍵詞：實物資產(chǎn)生命周期管理動態(tài)信息系統(tǒng)

實務資產(chǎn)是指以物質(zhì)形式表現(xiàn)，歸以等量的價值，并由投資者所擁有的資產(chǎn)。實物資產(chǎn)的一般表現(xiàn)形式包括房屋、建筑物；土地、植物；儀器設備；圖書；材料、藥品；其它物資等。

對企業(yè)來說，實物資產(chǎn)是保證企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎工具，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的載體，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要組成，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)能力、成本、質(zhì)量和效益。然而，企業(yè)尤其是大型商業(yè)企業(yè)，其實物資產(chǎn)一般量大、分布零散、資產(chǎn)轉移移動頻繁等原因，使核實資產(chǎn)、明確責任、實現(xiàn)對實物資產(chǎn)的有效管理就成了困擾企業(yè)的一個管理難點問題。本文力圖以現(xiàn)代企業(yè)管理的視角，并結合生命周期理論，探索企業(yè)實物資產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)的主要問題，并提出解決思路，力圖破解企業(yè)的實物資產(chǎn)管理工作困局，以解決財務部門每年年終耗時耗力的大規(guī)模集中實行的清產(chǎn)核資工作，加強企業(yè)資金管理的方式，提高對企業(yè)各項資產(chǎn)的購、使用、處等資產(chǎn)管理行為的計劃性、目的性管控，有效降低重復或不合理投資，提高資產(chǎn)購、資產(chǎn)處的科學合理性，充分實現(xiàn)提高企業(yè)投入資產(chǎn)對生產(chǎn)經(jīng)營的最大貢獻。一、企業(yè)實物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及問題

1、觀念陳舊，實物資產(chǎn)管理意識淡薄。由于資產(chǎn)配和布局不合理，購資產(chǎn)不講求效率，缺乏共同配、調(diào)劑使用，造成不必要的資產(chǎn)浪費，降低了資產(chǎn)使用效率。不重視實物資產(chǎn)管理，在實際工作中，實物資產(chǎn)管理意識淡薄的問題一直存在，一是認為實物資產(chǎn)作為一件實實在在的物品，只要不占為私有就行，受這種思想的影響，形成了實物資產(chǎn)“重采購、軟管理”的局面，導致實物資產(chǎn)管理權責不分，產(chǎn)權不明。二是認為此項工作是財務管理部門和實物資產(chǎn)管理部門的事情，對實物資產(chǎn)的核算、使用、保管未能引起足夠的重視，有的交接不辦手續(xù)，有的增加不入賬，有的處不銷賬，有的變動不調(diào)賬，賬賬不符，賬實不符，心中無數(shù)，家底不清；三是在人員工作崗位變動時對原來使用的實物資產(chǎn)不移交，不辦理相關手續(xù)，久而久之，設備物品沒法查找，造成了實物資產(chǎn)的流失。四是實物資產(chǎn)基礎管理工作也就得不到重視。認為實物資產(chǎn)有管理就行，簡單登記，應付檢查，弄那么麻煩干什么，從思想上不認同。

2、權責不明，管理互相脫節(jié)。在大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理過程中，負有資產(chǎn)管理職責的部門有辦公室、財務部門、后勤部門、資產(chǎn)部門、基層機構等多個職能主體，存在多頭分管，缺乏統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)機構，這種多頭管理的結果是代表負責全系統(tǒng)實物資產(chǎn)產(chǎn)權管理的責任主體缺位，不能對各部門的實物資產(chǎn)管理實行有效控制、協(xié)調(diào)。實物資產(chǎn)管理容易淪入分散購買、分散管理、分散使用，管資金、管資產(chǎn)、管使用、管維護等相互脫節(jié)，沒有制定統(tǒng)一的規(guī)范要求，實物資產(chǎn)生命周期內(nèi)的不同環(huán)節(jié)的信息掌握在不同職能部門手中，缺乏統(tǒng)一歸口管理，使得設備管理不同階段的數(shù)據(jù)不能夠及時準確的進行傳遞、共享，甚至存在部分環(huán)節(jié)設備信息丟失的情況，加大了后一個環(huán)節(jié)設備管理的難度。3、監(jiān)管缺位，缺乏統(tǒng)一有效的監(jiān)管體制。尚未建立一個較完整的實物資產(chǎn)管理體系，缺乏可操作的規(guī)章制度。許多大型商業(yè)企業(yè)目前還未建立一套較完整的實物資產(chǎn)管理體系，有些雖有制度卻流于形式，有些制度針對性差，在實際操作中很難使用。有些管理制度不健全，不完善，無實物資產(chǎn)管理業(yè)務流程，沒有明確規(guī)定實物資產(chǎn)的增加、處、變動和清理由誰提出、誰審批、誰采購、誰領用等問題，管理程序混亂，家底不清、責任不明；二是未建立獎懲機制，對實物資產(chǎn)因管理過錯責任出現(xiàn)的責任事故，沒有一個制度來進行有效的責任追究。三是實物資產(chǎn)處隨意性大，未形成資產(chǎn)損失責任追究制度。四是實物資產(chǎn)管理責任尚未落實到位，未建立健全實物資產(chǎn)管理考核評價體系。

4、技術落后，缺乏對現(xiàn)代信息技術成果的有效應用。實物資產(chǎn)管理目前還依靠傳統(tǒng)的實物資產(chǎn)管理方式，沒有統(tǒng)一的標準化的信息采集機制，信息可共享程度低，利用效率不高。企業(yè)內(nèi)各職能主體對實物資產(chǎn)管理信息自行建立，缺乏統(tǒng)一的標準和有效的信息傳輸機制，信息無法共享，無法對應，使用效率不高。上級管理當局在實物資產(chǎn)管理過程中，無法直接參與實物資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，只能依賴于臨時清查和下級管理當局匯報材料，不能準確了解實物資產(chǎn)各個管理環(huán)節(jié)中存在的問題，不能針對性的提出有關實物資產(chǎn)管理的有效方案。二、加強實物資產(chǎn)管理應采取的對策

1、轉變資產(chǎn)管理觀念，優(yōu)化組織結構。企業(yè)管理當局要提高認識，將資產(chǎn)管理作為一項重要內(nèi)容列入工作目標，徹底轉變“重錢輕物、重建（購）輕管”的實物資產(chǎn)管理觀念，加強組織領導力量，強化對企業(yè)既有實物資產(chǎn)的有效管理，最大限度的挖掘既有實物資產(chǎn)的經(jīng)濟效益。要在企業(yè)內(nèi)部全面構建注重實物資產(chǎn)管理實效的管理觀念，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)各層級、各部門、各主體在資產(chǎn)管理中的能動作用。要成立專門的資產(chǎn)管理部門，明確其實物資產(chǎn)管理職能，并在實務中不斷探索，不斷優(yōu)化構建實物資產(chǎn)管理的組織結構層級，明確各職能部門在實務資產(chǎn)管理過程中責權利。如為解決“多頭采購、分頭報賬”的問題，可由實物資產(chǎn)管理部門和財務部門相互緊密配合，采購部門報帳時，先由實物資產(chǎn)管理部門進行登記，財務科根據(jù)實物資產(chǎn)管理部門出據(jù)的憑證進行入帳，達到采購的統(tǒng)一管理；還可以建立實物資產(chǎn)購論證委員會，委員會由各專業(yè)人士組成，凡是對大型實物資產(chǎn)的相關管理環(huán)節(jié)，定期提交委員會討論，由需求部門陳述理由，專家論證，論證未通過者，不得執(zhí)行。

資產(chǎn)使用部門實物資產(chǎn)管理職能部門設置建議圖房屋管理部門設備管理部門獨資企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)基建管理部門財務管理部門實物資產(chǎn)管理部門產(chǎn)業(yè)管理部門2、建立健全完善的資產(chǎn)管理制度，明晰權責。各商業(yè)企業(yè)應該在充分結合本企業(yè)資產(chǎn)結構、布局、數(shù)量等基礎上，要建立起一套系統(tǒng)、規(guī)范有效、責權分明的管理制度,規(guī)定規(guī)范實物資產(chǎn)在購、驗收、標識、領用、使用、維護、變更、盤點、處等整個生命周期中各相關部門的管理職責、要求和信息傳遞流程，在實際工作中做到有法可依、有章可循。在日常工作中須認真落實,嚴格執(zhí)行不流于形式,使固定資產(chǎn)得到有效的管理和利用。建立資產(chǎn)管理員制度，即在各資產(chǎn)使用部門中，除部門負責人為資產(chǎn)管理責任人之外，另設專職或兼職資產(chǎn)管理員，負責對本部門資產(chǎn)使用進行日常管理，履行對資產(chǎn)的管理監(jiān)督職責，資產(chǎn)管理員調(diào)離時，要移交本部門資產(chǎn)管理檔案，并由所在部門負責人簽字確認。建立實物資產(chǎn)離任核查制度，資產(chǎn)使用部門領導離職和普通人員離任時,要組織核查,辦理資產(chǎn)移交和監(jiān)交手續(xù),做到人走賬清,防止資產(chǎn)流失。要建立預算管理控制制度，結合預算經(jīng)費控制和價值管理促進實物資產(chǎn)管理的規(guī)范化、制度化、科學化，提高實物資產(chǎn)的利用率、完好率。

3、按照國家通行標準，對資產(chǎn)分類定級，建立資產(chǎn)動態(tài)管理信息系統(tǒng)。根據(jù)國家相關文件規(guī)定，參照同行業(yè)或類似行業(yè)做法，對單位實物資產(chǎn)按照統(tǒng)一的標準，進行分類定級，實行條碼管理。按照實物資產(chǎn)的不同屬性，參照國家質(zhì)檢總局、國家標準委聯(lián)合發(fā)布的《實物資產(chǎn)分類與代碼》（GB/T14885-201*版）對資產(chǎn)管理的分類指導意見和行業(yè)標準，對企業(yè)實物資產(chǎn)進行分類編碼。從保值增值的角度，參照國內(nèi)金融行業(yè)對資產(chǎn)等級的劃分，將企業(yè)實物資產(chǎn)劃分為正常、關注、次級、可疑、損失等五級，針對不同等級的實物資產(chǎn)，制定不同的實物資產(chǎn)管理方案。

針對大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)的特點，應當改變傳統(tǒng)的實物資產(chǎn)管理模式，充分利用企業(yè)ERP平臺和完善的網(wǎng)絡系統(tǒng)，建立起由資產(chǎn)管理部門和財務管理部門為主體，各具有資產(chǎn)管理職能的部門參與的、涵蓋實物資產(chǎn)購、驗收、標識、領用、使用、維護、變更、盤點、處整個生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)的、動態(tài)的實物資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)。建立標準化實物資產(chǎn)信息，實現(xiàn)實物資產(chǎn)管理的信息化、規(guī)范化和現(xiàn)代化管理，使企業(yè)管理當局能夠及時準確的了解資產(chǎn)所處的狀態(tài)及其變化軌跡，對實物資產(chǎn)實行實時的動態(tài)跟蹤管理、從定性管理向定量管理、從經(jīng)驗管理向科學管理、從單一管理向系統(tǒng)管理的轉變,使資源達到較優(yōu)化組合、較合理配,實現(xiàn)資源共享,最大限度提高企業(yè)實物資產(chǎn)資產(chǎn)的經(jīng)濟效益。

4、建立資產(chǎn)管理考評體系，獎優(yōu)罰劣。企業(yè)要建立資產(chǎn)管理考評體系，加強對資產(chǎn)管理的考核管理，將實物資產(chǎn)管理與效益、分配掛鉤，將資產(chǎn)管理績效與各單位、部門、個人的收入緊密結合。做到“投入有論證、使用有監(jiān)管、報廢有依據(jù)、效益有標準，考核有獎懲”，減少實物資產(chǎn)管理“政出多頭難執(zhí)行”的現(xiàn)象。三、結束語

對大型商業(yè)企業(yè)來說，實物資產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎，是競爭能力和效益的生命線。良好的實物資產(chǎn)管理可以減少浪費，提高資產(chǎn)的利用效率，降低企業(yè)的運行成本。在實物資產(chǎn)管理過程中，根據(jù)生命周期管理理論，對實物資產(chǎn)進行信息化、流程化、標準化管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求和發(fā)展趨勢。

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第十三章管理商業(yè)企業(yè)Managingbusinessenterprises

NewWords:

formulate制定；確切的表達supervisory監(jiān)督的；管理的layer層

humiliation受辱；喪失尊嚴或自尊monotonous單調(diào)乏味的；使人厭倦的dye染，能染上顏色

miniature微型畫；微型復制品disband解散，散伙，解體grapevine消息的傳播途徑era時代

diagnose診斷；判斷tint色度；顏色的濃淡resentment不滿，生氣disparity不同，差距shoulder擔負；承擔decentralization權利下放planning規(guī)劃organizing組織

motivate激勵，激發(fā)autonomy自主權rewards回報，獎勵controlling調(diào)控

deviation偏離，背離recruit招聘，招募politicaltint政治色彩

一、管理的功能managementfunctions

為了達到企業(yè)建立的目標，管理履行四個基本功能，即規(guī)劃、組織、領導和控制。

Inordertoachievethegoalsofabusinessorganization,themanagementhastoplayfourbasicfunctions,i.e.planning,organizing,leadingandcontrolling.

二、管理層次和技能managementlevelsandskills

大型企業(yè)通常有三個管理層次。Largeorganizations,ingeneral,havethreelevelsofmanagement.

最高層是董事會和總裁（或者首席執(zhí)行官或總經(jīng)理），主要負責設定企業(yè)目標和政策。

Atthetopareaboardofdirectors,president(orchiefexecutiveofficerorgeneralmanager),whoaremainlyresponsibleforsettingorganizationgoalsandpolicies.

中間層次是部門經(jīng)理，像營銷部經(jīng)理、財務經(jīng)理、工廠經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理等，主要負責實現(xiàn)企業(yè)目標。

Inthemiddlearefunctionordivisionmanagers,areamanager,whoseresponsibilitiesfocusonthe

implementationoforganizationgoals.

最底層經(jīng)理主要執(zhí)行操作或監(jiān)督職能，因此叫操作層經(jīng)理或督管員。

Managersatthebottomlevelaremostlyinvolvedoperationalandsupervisorydutiesandthereforeoftencalledoperatingmanagersorsupervisors.

所有的管理人員應至少具備三種技能：人際關系技能；概括技能；操作技能。

Allmanagersshouldpossessatleastthreetypesofskills:humanskill,conceptualskillandtechnicalskill.

三、管理者的來源：公司內(nèi)部、大學等教育機構和其他組織機構。

Sourcesofmanagers:thecompanyitself,educationalinstitutionslikecollegesanduniversities,andotherorganizations.

四、企業(yè)大廈的基石thebuildingblocksoforganizationalstructure

1.工作崗位分工；jobspecialization2.部門化Departmentalization

五、組織決策制定organizationaldecisionmaking1.統(tǒng)一指揮unityofcommand

2.直線職權和職能職權l(xiāng)ineandstaffauthority

基于直線職權的線型組織指所有職權沿著直線指令鏈從頂層向底部流動。職權和責任劃分明確，每人有并僅有一位上司。因此，決策可以很快制定和執(zhí)行。

Alineorganizationbasedonlineandauthorityisoneinwhichallauthorityflowsindirectchainofcommandformthetopoftheorganizationtothebottom.Theauthorityandresponsibilityareclearlydefined,andeveryonehasoneandonlyoneboss.Therefore,decisionscanbemadeandcarriedoutquickly.

不足之處在于典型的線型組織中，生產(chǎn)線經(jīng)歷要承擔許多責任，包括人力資源和法律方面的責任。另外，這種結構協(xié)調(diào)性差。

Therearealsodisadvantages,though.Inatypicallineorganization,thelinemanagershavetoshouldermanyresponsibilities,includingthoseforhumanresourcesandlegalaffairs.Moreover,suchastructureoftensuffersfrompoorcoordination.

職能部門的建立是為了協(xié)助線型部門，但是職能部門沒有權利為線型部門做最后決策。Thestaffdepartmentsaresetuptoaidthelinedepartmentsbuttheformerhavenoauthoritytomakefinaldecisionsforthelatter.

在這樣的直線-職能混合型的組織里，職權按直線的指揮鏈在直線部門流動，每個人還是只對一位上級匯報，但是生產(chǎn)線管理者可以專注于日常職責，依靠職能部門在專業(yè)問題上給出專業(yè)意見。盡管維持職能部門的成本很高，有時線型部門對于聽從職能部門的專家還頗有微詞，但因為其效率高，這種結構被廣泛采用，尤其在大型企業(yè)中。

Insuchaline-and-stafforganization,authoritystillfloesalongadirectchainofcommandthroughlinedepartmentsandeveryonestillreportstoonlyoneboss,butthelinemanagerscannowfocusonregularresponsibilitiesandrelyonstaffdepartmentsforprofessionaladviceonspecializedmatters.Becauseofitseffectiveness,suchastructurehasbeenwidelyadopted,particularlyinlargecompanies,despitethehighcostofmaintainingstaffdepartmentsandtheoccasionalresentmentfromthelinedepartmentsforhavingtolistentothestaffspecialists.3.職權和責任authorityandresponsibility

職權是為完成某些工作做出相應決策的權利。責任是完成分配任務的義務。

Authorityistherighttomakedecisionswhicharenecessaryfortheaccomplishmentofcertaintasks.Responsibilityistheobligationtoaccomplishtheassignedtasks.4.管理跨度spanofmanagement

5.最小組織結構層次minimumhierarchicallevels

普遍認為，組織結構的層次越多，溝通問題就會越多，組織效率也就越低。有眾多層次的組織叫做高架式組織，僅有少量層次的組織叫扁平式組織。

Itisgenerallyagreedthatmorelevelsthereareinthehierarchyofanorganization,themorecommunicationproblemsoccur,andthelessefficienttheorganizationbecomes.Organizationswithmanylevelsarecalledtallorganizations,whileorganizationswithjustafewlevelsareoftenreferredtoasflatorganizations.

六、組織結構organizationalstructures

按功能劃分部門的組織；按事業(yè)部劃分的組織；矩陣型組織；matrixorganization委員會組織committeeorganization。

Dependingonitssize,degreeofdiversityandcomplexityofoperations,abusinessenterprisemayusefunctional,divisional,orothertypesofstructures

七、非正式組織informalorganization

八、戰(zhàn)略管理過程thestrategicmanagementprocess：

整個過程的關鍵是把環(huán)境中的機遇和威脅同自身的優(yōu)勢和弱點相結合，因為這種結合為公司新的戰(zhàn)略奠定了基礎。

Thekeystepinprocessistomatchenvironmentalthreatsandopportunitiesagainstthefirm’sstrengthsandweaknesses,becausethismatchingformsthefoundationfornewstrategies.標

術語匹配A.

1.authority6.matrixorganization2.budget7.hierarchicalstructure3.jobdescription8.spanofmanagement4.grapevine9.departmentalisation5.SWOTanalysis10.multinationalcorporationB.

A.theprocessofestablishingdepartmentswithinthemanagementsystem

B.astrategydevelopmenttoolthatmatchesinternalorganizationalstrengthsandweaknesswithexternalopportunitiesandthreats

C.acompanythathassignificantoperationsinmorethanonecountry

D.alistingofspecificactivitiesthatmustbeperformedtoaccomplishsometaskofjobE.thenumberofsubordinatesamanagersupervises

F.areportingstructureinorganization,baseduponeachlevelhavingincreasingauthorityG.therighttoperformorcommand

H.atraditionalorganizationalstructurethatismodifiedprimarilyforthepurposeofcompletingsometypesofspecialproject

I.meansbywhichnewsispassedonfrompersontoperson,e.g.inanofficeoragroupofpeopleJ.acontroltoolthatoutlineshowfundsinagivenperiodwillbespent,aswellashowtheywillbeobtained

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