藥檢學院“三城聯(lián)創(chuàng)”志愿者活動總結

藥檢學院“三城聯(lián)創(chuàng)”志愿者活動總結

一、活動的意義

以黨的十七大精神和科學發(fā)展觀為指導，緊緊抓住發(fā)展第一要務，把全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展貫穿到“三城聯(lián)創(chuàng)”的全過程，牢固樹立“以人為本、全面發(fā)展”的創(chuàng)建理念，堅持“群眾參與、群眾受益、群眾滿意”的創(chuàng)建方針，把“圍繞大局，營造環(huán)境，塑造形象，辦好實事”作為創(chuàng)建的根本目的，著力提高市民素質，完善城市功能，打造城市特色，改善城市環(huán)境，提升城市形象，彰顯城市魅力，努力把十堰城市建設提高到新的水平。二、活動的優(yōu)勢

通過開展“三城聯(lián)創(chuàng)”志愿者活動，加深了我們對城市建

設的了解，拓寬了我們的視野，增長了我們的見識。在給路過的百姓的交流中，我們可以更多了解一些在生活中居民對自己所生活的環(huán)境的認識和看法，幫忙講解一些關于“三城聯(lián)創(chuàng)”的知識，讓百姓積極配合起來，努力的建好自己生活的家園。

志愿者在活動過程中，運用自己所了解的知識，幫助附近的百姓們講解有關的知識，也同時豐富了自己的知識。同時也很好的鍛煉了志愿者在實踐的能力。三、活動的不足之處

1.由于活動的時間是五一時間，因此志愿者的活動積極性不是

很高，工作也不是很認真。在以后的社會實踐活動中這點應該要考慮安排周到。2.在對志愿者的安排中，各個志愿者的任務不均勻，有的志愿者工作時間稍長。在今后的工作安排中要注意任務與志愿者的實際情況結合安排。四、感想和期望：

社會是一所更能鍛煉人的綜合性大學，只有正確的引導我們

深入社會，了解社會，服務于社會，投身到社會實踐中去，才能使我們發(fā)現(xiàn)自身的不足，為今后走出校門，踏進社會創(chuàng)造良好的條件；才能使我們學有所用，在實踐中成才，在服務中成長，并有效的為社會服務，體現(xiàn)大學生的自身價值。社會實踐部201*年5月4日

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湖北醫(yī)藥學院后勤社會化改革實踐與探索

高校后勤社會化改革到現(xiàn)在已經(jīng)走過了十二年的歷程，在這十二年的改革過程中，各高校審時度勢，結合自身實際，就推進后勤改革、提高服務質量，進行了積極探索，為學校的穩(wěn)定和發(fā)展作出了積極貢獻，同時也積累了大量高校辦后勤的經(jīng)驗，為進一步深化改革奠定了堅實的基礎。而我們湖北醫(yī)藥學院于201*年11月，打破前幾年后勤社會化改革只在校內實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置的界限，讓校內市場與校外市場接軌，調動社會上的人、財、物，讓名牌優(yōu)質的企業(yè)都有機會進入高校，實現(xiàn)社會范圍內的資源最優(yōu)配置。也就是學校從“辦”后勤轉變?yōu)椤肮堋焙笄�，用招標、監(jiān)管的方式獲取集約化、專業(yè)化的服務，從而不斷優(yōu)化后勤結構，探索后勤管理規(guī)律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一條適合我校自身特點的后勤管理新路，管理水平服務水平不斷提高。

一、高校后勤社會化改革勢在必行

各高校后勤管理經(jīng)營模式大體上經(jīng)歷了兩次重大改變：1.甲乙方的第一次剝離。201*年，根據(jù)教育部等六部委下發(fā)的《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》及國務院的要求，多數(shù)高校成立了校內后勤服務實體（后勤集團或后勤總公司），實現(xiàn)了后勤服務體系與學校行政管理體系和事業(yè)編制的相對剝離，普遍實行了“模擬甲乙方的校內分開型”管理體制。即后勤管理處作為甲方是學校的后勤行政管理部門，后勤集團作為乙方是學校后勤服務實體，兩個機構同時向學校負責。后勤管理處（或資產(chǎn)處）代表學校將學校后勤經(jīng)營服務職能以契約形式整體委托給后勤集團，并對后勤集團的經(jīng)營服務情況進行監(jiān)督，后勤集團根據(jù)提供經(jīng)營服務的內容和質量合理取費。這次改革，不僅增強了后勤服務體系自身的實力，同時由于甲乙方分開所帶來的服務實體的靈活性，為吸引和積累更多的后勤資源創(chuàng)造了條件，從而為高校擴招和辦學規(guī)模的擴大提供了有力的后勤保障。

2.新一輪的后勤模式改革。經(jīng)過前一次剝離，大多數(shù)高校后勤

集團得到了很好的發(fā)展，為教學、科研的正常開展及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務，確保了學校日常工作有序進行。但是，隨著高校辦學規(guī)模的逐步穩(wěn)定和高校自身經(jīng)濟條件的改善，這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應高校事業(yè)發(fā)展對后勤服務保障的需求。實踐證明，這種“模擬甲乙方”管理體制存在許多弊端：一是分而不離，作為后勤服務實體的乙方，并未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實質上仍是學校的內設機構；二是甲乙方主體地位不平等，乙方最終要“以學校大局為重”，聽命于甲方；三是甲乙方關系不順暢，甲乙方從不同的角度出發(fā)必然發(fā)生分歧和利益沖突，加上甲乙雙方同為學校內設機構，并無獨立的法人地位，極易造成雙方關系不順暢，甚至矛盾突出；四是增加了中間環(huán)節(jié)和運行成本，學校對后勤服務實體的管理都要通過后勤管理部門來進行，而在機構設置上，后勤服務實體和后勤管理部門都是學校的二級單位，增加了學校的管理成本。

為此，全國許多高校做出了新的探索和選擇，進一步優(yōu)化后勤服務實體和經(jīng)營職能�；�本方式有以下幾種：一是完全外包形式，引入社會上完善的服務體系，把后勤服務實體全部推入社會，實行市場化運作。二是提高自身條件，按現(xiàn)代企業(yè)制度注冊具有獨立法人地位的經(jīng)濟實體，將校內服務實體融入社會服務業(yè)；三是甲乙方重新合并，通過機構調整，進一步加強后勤的保障功能。也有很多高校把三者有機結合在一起。在退出純經(jīng)濟屬性和弱勢服務項目基礎上，集中發(fā)展校內后勤服務的公益性和強勢服務項目。二、因校制宜，積極探索我校后勤管理新模式

我校后勤社會化改革與全國高�；�本一樣，201*年成立后勤集團，201*年下半年開始，學校啟動了新一輪后勤社會改革，撤銷后勤集團成立后勤處，取消過去的甲乙雙方運行機制。后勤處作為學校后勤服務管理職能部門，代表學校有選擇使用社會優(yōu)質服務，并對其實行全面監(jiān)管，實行合同化管理模式，“小機關，大服務”，““拿錢養(yǎng)事，提升服務，只管不辦，管辦分離”。（一）穩(wěn)步開放市場，改善保障服務質量

引進社會優(yōu)質資源為學校提供后勤服務的關鍵，在于學�；ㄥX是否能得到等值的服務，學校提供資源和市場能否得到等價的收益。因

此，學校在強化優(yōu)勢、做好服務的同時，著力加強了對社會資源的優(yōu)化選擇，以及對社會服務的督查監(jiān)管，確保服務質量和服務效率。1、嚴格社會服務準入。遵循“管辦分離、以錢養(yǎng)事、提升服務”的原則，嚴格社會優(yōu)質服務準入管理。一是建立嚴格的準入制度，選擇具有合法經(jīng)營資格、有實力、講信譽的企業(yè)進入校內后勤服務市場。二是建立公平、公正的競爭機制，采取公開招標的方式，選聘有實力的企業(yè)經(jīng)營，爭取最優(yōu)惠的服務。三是實行嚴格的契約管理，簽訂規(guī)范的合同，明確學校和企業(yè)的權利和義務。四是實行規(guī)范的考核評價，嚴格獎懲，確保服務質量和安全。

2、積極開放校內市場。根據(jù)后勤服務市場的“保障服務性、經(jīng)營服務性、社會服務性”三種不同類型，學校分類實行事業(yè)化、企業(yè)化和合同化的管理模式和運行機制，積極穩(wěn)妥推進后勤社會化改革，大量吸納社會優(yōu)質服務資源，逐步開放了餐飲、物業(yè)保潔、園林綠化、公寓維護、超市、教材、保安、水、電、氣等零星維修等市場（二）減輕人員負擔，維護學校穩(wěn)定

按照“公開招聘、雙向選擇、競爭上崗、擇優(yōu)聘用”的原則，學校核定后勤干部職數(shù)及員工編制，明確要求，除特殊崗位不再聘用社會用工，對原學校事業(yè)編制和實行人事代理員工，鼓勵年輕員工競爭上崗、轉崗分流；鼓勵有能力有專長的員工自主創(chuàng)業(yè)；鼓勵年紀大的員工提前退休，并要求社會托管企業(yè)盡可能地接受原后勤社會用工人員，重新簽訂勞動合同，辦理各種社會勞動保險，依法保障這些員工的合法權益。這樣，有效化解了學校與社會用工人員之間的矛盾，維護了學校的穩(wěn)定。

（三）選準突破口，確保后勤社會化改革取得初步成功我們認為：高校有別與社會，但有受社會影響。雖然主要消費群體是學生，另外也包括教職員工以及部分短期來校的在職培訓人員，但在消費習慣上受社會的影響，消費群體在消費額度及消費需求上存在著比較大的跨度和層次，高�，F(xiàn)有的食堂遠遠不能滿足廣大師生對飲食的多元化需求。而競爭性經(jīng)營能調動餐飲企業(yè)的積極性，我們要建立由學校監(jiān)督、企業(yè)運營的餐飲經(jīng)營管理平臺，進行統(tǒng)一的標準化管理，讓餐飲企業(yè)積極主動提供各種特色餐飲，滿足廣大師生多樣的

需求，從而形成更加高效，更富有品質感和生活感的新型高校餐飲服務業(yè)態(tài)。

我校于201*年11月以學生餐飲為改革突破口，采取公開招標的方式，選擇了三家不同地區(qū)有實力的餐飲公司經(jīng)營我校四家學生食堂，三家公司簽訂合同前都在我校交有風險保證金。目前在我校已實現(xiàn)了競爭性的餐飲服務，出現(xiàn)了良性競爭的局面，師生員工得到了實惠，真正形成了餐飲質量“精品化”、餐飲生產(chǎn)“精細化”、餐飲供應“多樣化”、餐飲服務“人性化”等校園餐飲文化特色。

三、更新觀念，大膽探索后勤管理工作中的新方式方法高校后勤社會化改革對于高校后勤具有劃時代的意義，是對原有后勤管理模式的重大突破，拓寬了后勤管理的思路，為后勤管理與現(xiàn)代化管理接軌打下了堅實的基礎。由于我校規(guī)模不算大，船小好調頭，我們及時調整思路，更新觀念，進行了大膽的探索、研究、改革和創(chuàng)新，后勤管理模式、管理方式發(fā)生了很大的變化。

（一）后勤管理方式發(fā)生了變化

以前學校后勤即管理又服務，也就是說即是運動員又是裁判員；現(xiàn)在的管理方式是甲乙方管理、契約式管理。甲乙雙方通過簽署合同或協(xié)議，共同遵守合同內容；甲方主要職責是根據(jù)合同或協(xié)議內容對乙方進行監(jiān)督檢查；乙方根據(jù)合同或協(xié)議履行合同內容。學校和委托方產(chǎn)權清淅，職責分明，服務內容明確，實現(xiàn)了嚴格意義上的甲乙方關系。

（二）后勤管理的方法發(fā)生很大變化

現(xiàn)在管理方法主要通過制定制度、服務標準、操作規(guī)程進行管理。對于違反制度，達不到標準，違反操作規(guī)程的情況可以通過經(jīng)濟的手段進行處罰。在監(jiān)管上我們對食堂采取的“一對一”的監(jiān)管方式，一個食堂一個監(jiān)管員按標準化的程序專業(yè)監(jiān)管，對不達標的采取“一日一記，一月一累積”清理，量化處理進行經(jīng)濟處罰，我們還密切配合政府食品衛(wèi)生相關監(jiān)管部門，加強對餐飲企業(yè)監(jiān)管，確保食品衛(wèi)生安全，對師生負責。

（三）管理的程序發(fā)生了變化

由原來采用的目標管理變?yōu)檫^程管理。在后勤服務質量管理過程

中，采用了世界通用的PDCA質量循環(huán)管理程序，通過制定服務計劃，實施計劃，監(jiān)督檢查，持續(xù)改進四個階段，不斷地提升服務的質量和水平。

（四）監(jiān)管與服務相輔相成

1.我校后勤與經(jīng)營公司不是行政關系，而監(jiān)管與被監(jiān)管、指導與被指導、服務與合作的關系。我們在監(jiān)管的同時，還要做好社會托管企業(yè)的服務工作，一旦企業(yè)遇到困難，我們都積極想辦法幫助解決，如這些企業(yè)職工住房問題，物價瘋漲的時候，我們要給予一定補貼，與學校一起共同難關；社會企業(yè)為了提高經(jīng)濟效益和社會效益，提升企業(yè)形象，也會主動了加大服務環(huán)境硬件和服務過程軟件建設，這也會為學校節(jié)省一大筆開支。

2.在社會企業(yè)中實行黨的工作和黨組織全覆蓋。我們在這些企業(yè)中，大力開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把這些企業(yè)的員工當成學校建設和發(fā)展的一份子，積極開展各種先進的評比表彰活動，抓兩頭促中間，利用社會企業(yè)的贏利獎勵優(yōu)秀員工，調動企業(yè)及企業(yè)員工為學校師生服務的積極性。

四、關于后勤社會化改革的幾點體會

1、社會化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》提出高校后勤改革的方向是社會化，經(jīng)過20多年的實踐證明，高校后勤改革的社會化方向是正確的，剛剛頒布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》也明確指出要“推進高校后勤社會化改革”因此后勤社會化改革的道路必須繼續(xù)走下去，任何遲疑、等待觀望、止步不前的言行都是不正確的。高校后勤社會化改革的目標是建立起適應我國社會主義市場經(jīng)濟體制和高等教育事業(yè)發(fā)展的新型高校后勤保障體系，其基本框架是：“市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調控、行業(yè)自律管理、職能部門監(jiān)管”。建立新型高校后勤保障體系是一個全新的課題，是一個較為漫長的過程，任重而道遠，要達到這個目標我們還有較長的路要走。

2、實現(xiàn)后勤改革的社會化，成熟的市場主體是關鍵。要做到“市場提供服務，學校自主選擇”，前提是要有合格的市場主體，否則學校就無從自主選擇。后勤社會化改革雖然歷經(jīng)數(shù)年，但合格的市場主

體仍然比較缺乏，無法形成可供學校自主選擇的競爭群體，校園市場與社會市場不同，雖然也遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，但更要遵循高等教育規(guī)律，體現(xiàn)公益性，并要承擔維護學校安全穩(wěn)定的責任。有些社會企業(yè)在進入高校市場后一味追求經(jīng)濟效益，忽視社會效益，影響了高校后勤的聲譽和社會化效果。有些社會企業(yè)只重短期效益，資金投入、物資投入、經(jīng)營策略不考慮長遠規(guī)劃，不利于高校后勤整體可持續(xù)發(fā)展。還有些社會企業(yè)熱情有余而誠信不足，與高校合作講感情、講義氣而缺乏必要的契約精神，不認真履行合作協(xié)議，違規(guī)經(jīng)營情況時有發(fā)生。社會企業(yè)要成為符合高校服務市場的合格主體，需要政府、社會、高校等各方共同努力，從營造誠實守信的社會經(jīng)營環(huán)境到幫助有實力的社會企業(yè)了解和熟悉高校市場特點，這是一個長期的過程。

3、后勤社會化的模式要實事求是，因地、因時、因校制宜。我國高校后勤長期堅持的“三服務、兩育人”宗旨，即必須堅持為教學、科研和師生員工服務，堅持管理育人和服務育人，這是由高校后勤“經(jīng)濟屬性、教育屬性”的雙重性所決定的。這個宗旨是我國高校后勤社會化改革的靈魂，必須堅持，不應動搖。因此在堅持社會化這個大方向的前提下，要實事求是，從實際出發(fā)，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因時、因校制宜，積極探索適合本地區(qū)、本學校實際情況的機制與模式。后勤采取何種組織模式只是后勤改革的形式，是外在表現(xiàn)，而不是實質，不是內涵，在眾多的組織模式中也沒有哪種模式就是標準或范本。學校采取何種后勤組織模式并不是改革的關鍵，改革的關鍵在于這種組織模式是否實行市場化的運行機制，是否能建立起新型的后勤保障體系。

高校后勤社會化改革是一項基礎性和保障性的工作，也是一項復雜的系統(tǒng)工程，在我國沒有既定的成功范例可循，但要善于在實踐中摸索前進，只有堅持解放思想、實事求是、與時俱進的態(tài)度，因地、因時、因校制宜，才能走出一條適合自己的路。

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