ERP實訓(xùn)報告總結(jié)

實驗報告

課程名稱：ERP沙盤實訓(xùn)實驗項目：企業(yè)模擬經(jīng)營實驗時間：201*.5.23實驗班級：08工商管理（2）班總份數(shù)：一份指導(dǎo)教師：

管理學(xué)院715實驗室

二一年六月十四日ERP沙盤實訓(xùn)實驗報告

學(xué)院：實驗地點：預(yù)習(xí)情況

實驗（序號）項目名稱：企業(yè)模擬運營管理學(xué)院專業(yè)：工商管理班級：08工管2班成績：組別：第一批U16組員：工業(yè)中心715實驗日期：201*.5.23指導(dǎo)教師簽名：操作情況考勤情況數(shù)據(jù)處理情況一、實驗項目：企業(yè)模擬運營

二、實驗?zāi)康暮鸵��?/p>

（一）實驗?zāi)康模篍RP沙盤融合理論與實踐于一體，集角色扮演與崗位體驗于一身，設(shè)計思路新穎獨到，強化我們的管理知識、訓(xùn)練管理技能，全面提高我們的綜合素質(zhì)，使我們在參與、體驗中完成了從知識到技能的轉(zhuǎn)化。每一次的現(xiàn)場案例分析和企業(yè)診斷，都使我們恍然大悟，不僅磨練了我們的商業(yè)決策敏感度，更提升我們的決策能力及長期規(guī)劃能力。

（二）實驗要求：首先是分工，我們組的成員有凌嵐和藍(lán)雅迪。凌嵐擔(dān)任CEO、生產(chǎn)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)；藍(lán)雅迪擔(dān)任營銷總監(jiān)和采購總監(jiān)。在上課前天，我們一起分享了各自的想法，分析了市場和對手之后，總結(jié)出我們的戰(zhàn)略。然后就是每一年的細(xì)分步驟和可能遇到的風(fēng)險時的對策。

三、實驗原理：模擬企業(yè)運營，在資源有限的情況下，合理組織生產(chǎn)，力求做到利潤最大，成本最低。結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購、設(shè)備投資與改造、財務(wù)核算與管理。四、實驗所需器材設(shè)備：用友ERP22組企業(yè)經(jīng)營電子模擬沙盤五、實驗內(nèi)容和步驟

(一)實驗內(nèi)容：由受訓(xùn)者組成22個相互競爭的模擬企業(yè)，通過模擬企業(yè)六年的經(jīng)營，讓受訓(xùn)者參與分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務(wù)管理等一系列活動，實現(xiàn)利潤最大，成本最低的企業(yè)資源的管理過程。（二）實驗步驟1、策略與戰(zhàn)術(shù)

我們小組由兩個人組成，我們是22個小組中的U16組，這是一個企業(yè)的運營情況模擬比賽，追求的目標(biāo)就是擴(kuò)大產(chǎn)能、提高市場占有率和降低成本，然后實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化。在ERP開始之前，我們曾討論了這次的總體策略，如果用一句話來形容那就是“專業(yè)化大批量生產(chǎn)，多市場重點銷售”，具體的目標(biāo)是：1、生產(chǎn)上，專業(yè)化生產(chǎn)P2和P3兩種產(chǎn)品，首先要購買大廠房，然后建滿六條全自動生產(chǎn)線，其中兩條生產(chǎn)P2產(chǎn)品，四條生產(chǎn)P4產(chǎn)品；2、銷售上，我們要開發(fā)四個市場，包括本地、區(qū)域、國內(nèi)和亞洲，重點是區(qū)域、國內(nèi)和亞洲三個市場，同時要開發(fā)ISO認(rèn)證系列，保證銷售的價位和門檻；3財務(wù)上，我們這次決定總體上采用激進(jìn)的財務(wù)策略，年度上采用謹(jǐn)慎的財務(wù)預(yù)算，兩種相結(jié)合的話就能保證戰(zhàn)略上的目標(biāo)的實現(xiàn)和戰(zhàn)術(shù)上的步驟的穩(wěn)健實施，每年的廣告費預(yù)算要基本滿足拿下與產(chǎn)能相當(dāng)?shù)挠唵危?，采購上，以具體的產(chǎn)能來采購原材料，不根據(jù)市場的需求變動改變生產(chǎn)計劃,明確各原材料的提前期和減少緊急采購。這些都是我們小組的總體策略和具體戰(zhàn)術(shù)，但每一年和每一季度的市場都會有不同的變化，對手的動向也是我們目標(biāo)實現(xiàn)不得不考慮的，這都需要我們根據(jù)具體的情況修改年度和季度的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、每一年的情況

第一年、我們的首先是通過借40M的長貸購買了大廠房，然后研發(fā)P2和P3產(chǎn)品，集中生產(chǎn)者兩種產(chǎn)品是我們的專業(yè)化生產(chǎn)的策略，接著一共開發(fā)了本地、區(qū)域、國內(nèi)和亞洲四個市場，這是我們多市場銷售的策略，為了擴(kuò)大生產(chǎn)和在第二年能開始銷售產(chǎn)品回收資金，我們在這一年一共建了四條全自動生產(chǎn)線，這雖然能保證后面的生產(chǎn)和銷售，但是由于這一年我們沒有產(chǎn)品銷售，所以現(xiàn)金流量受到了一定的影響，不過我們還能利用短貸來緩解現(xiàn)金的運轉(zhuǎn)困難，所以在第二季度和第四季度我們各借了20M，而只要這一年的產(chǎn)品和生產(chǎn)線能研發(fā)下去，到了下一年就能回籠資金了，這年結(jié)束后我們的所有者權(quán)益是65m，因此第一年是我們投資和研發(fā)最厲害的一年。

第二年、由于我們的產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)成功并開始生產(chǎn)了，在研究市場和綜合財務(wù)預(yù)算的情況下，我們在本地和區(qū)域各投了2M的廣告費，最后成功地在兩個市場都拿到了2個P2的訂單，但是由于還了之前的短貸和需要研發(fā)費用，所以就在開始時借了40M長貸，4條全自動生產(chǎn)線開始生產(chǎn)后，需要不少的原材料和加工費以及各種綜合費用，加上又開多了2條全自動生產(chǎn)線，所以在2、3、4季度都借了20M的短貸，加上前面的利息、明年廣告費和原材料費，我們只好把訂單都貼息，第二年是我們組最為艱難的一年。

第三年、由于廣告費和本年第一季度的生產(chǎn)費的預(yù)算超過了現(xiàn)金流，所有者權(quán)益不過借貸，所以在年初我們組注資了40M，是因為我們前面的現(xiàn)金流被生產(chǎn)方面和短貸壓制了，所以今年只要拿到好的訂單就能很快扭轉(zhuǎn)局勢，把積壓的產(chǎn)品賣出后回籠資金。年初我們在本地、區(qū)域和國內(nèi)一共投了14M廣告費，令人欣喜的是，我們在本地拿到了5個P2和2個P3訂單，區(qū)域拿到了5個P2和4個P3訂單，國內(nèi)拿到了7個P2和3個P3的訂單，一共的銷售收入是151M，年度凈利潤為37M，而這些訂單的賬期都是比較短的，這使得我們今年的財務(wù)壓力減輕了很多，在這年的區(qū)域和國內(nèi)我們都是市場領(lǐng)先者。

第四年、年初借了長貸40M，在四個市場共投12M的廣告費，還了之前的短貸和利息后，第二和第四季度各借了20M的短貸，這一年把之前因現(xiàn)金流而停下來的亞洲市場開發(fā)和ISO的研發(fā)繼續(xù)投入資金，因為國際市場的研發(fā)周期長所以不打算開發(fā)，現(xiàn)在只是做好市場預(yù)測集中銷售產(chǎn)品，這一年的銷售收入為146M，毛利為84M，產(chǎn)品庫存基本為零，財務(wù)狀況更加良好，這年的市場變化較之前的大，其實國內(nèi)的市場競爭更加劇烈，本地和區(qū)域的價位也呈下降趨勢。第五年、年初借了長貸60M，加上上一年度的應(yīng)收應(yīng)賬款，現(xiàn)金流足夠償還短貸、利息、生產(chǎn)和廣告費，這一年由于產(chǎn)能十分充足，所以加大了廣告的投入，費用在四個市場一共投放了18M，本地拿到了2個P2和5個P3的訂單，區(qū)域拿到了4個P2和3個P3的訂單，國內(nèi)拿到了5個P2和3個P3的大好訂單。銷售收入為175M、毛利95M，所有者權(quán)益達(dá)106M，這一年資金充足所以沒有借短貸，除了亞洲市場外的各個市場都是拿了大的訂單，總的來說第五年實現(xiàn)了多個數(shù)據(jù)的高峰，保持本企業(yè)發(fā)展的強勁勢頭。

六、實驗結(jié)果與分析

經(jīng)過了這次的ERP比賽后，我從中學(xué)到了很多，學(xué)會了如何去制定一個與企業(yè)相符合的戰(zhàn)略，學(xué)會了如何操作企業(yè)的日常生產(chǎn)和管理，學(xué)會了如何去做財務(wù)預(yù)算，學(xué)會了預(yù)測市場尋求商機(jī)……這些都是對以后的工作很實用的技巧。其中我感觸最深的就是策略的制訂了，首先策略的首要性是很明確的，之前我玩過的ERP策略是比較保守的，所以這次側(cè)略的制定地比較激進(jìn)，產(chǎn)品方面我覺得還是專業(yè)化比較有優(yōu)勢，因為P1的價位低利潤不高，而且市場下降趨勢很明顯和占用生產(chǎn)線，所以到了后來不具備優(yōu)勢，而P4需要P1作為原料，所以我的策略是專業(yè)化生產(chǎn)P2和P3，因為產(chǎn)品種類不多，所以只能是通過加大產(chǎn)能和擴(kuò)大市場來提高競爭力。因此我認(rèn)為要購買大廠房并鋪滿生產(chǎn)線，開拓四個市場，有重點的在不同市場上銷售產(chǎn)品。從我們的總體成績來看，這樣的策略是正確的，但由于長貸和短貸的關(guān)系沒處理好，以及生產(chǎn)線鋪的過快過密集，導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，這是戰(zhàn)術(shù)上的失誤，也是財務(wù)預(yù)算的失策，我明白到了不管是戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上的決策都是關(guān)乎一個企業(yè)生死存亡和未來的發(fā)展的！不僅如此，還應(yīng)該在生產(chǎn)和財務(wù)上有精確地控制和準(zhǔn)確的預(yù)算，而這些都是組成企業(yè)完整系統(tǒng)的有機(jī)部分，都是密不可分的，只有把這些企業(yè)生產(chǎn)、銷售、和財務(wù)的各個環(huán)節(jié)都處理好，利用一名管理者的眼光和方法來管理整個企業(yè)的運營，才能把企業(yè)做好做大。綜合費用表(單位：M)

管理費廣告費設(shè)備維護(hù)廠房租金轉(zhuǎn)產(chǎn)費市場開拓ISO認(rèn)證產(chǎn)品研發(fā)年份其它總計1234544444041412180812121201*55000004201*010108201*-29162163539

利潤表（單位：M）

年份項目銷售收入直接成本毛利綜合費用折舊前利潤折舊息前利潤財務(wù)費用額外收/支稅前利潤所得稅凈利潤第一年第二年第三年第四年第五年00016-160-1600-160-1627121521-60-6100-160-1615164876811269310381371466284354918318023518175809539561838140246資產(chǎn)負(fù)債表（單位：M）

資產(chǎn)流動資產(chǎn)現(xiàn)金負(fù)債+權(quán)益12345負(fù)債1234539112860104長期負(fù)債4080801201*0應(yīng)收0030102111短期負(fù)債40600400在制品01392121應(yīng)付款00000產(chǎn)成品01901014應(yīng)繳稅00156原材料006001年期長貸00000流動合計394373193250負(fù)債合計8014081165186固定資產(chǎn)權(quán)益50土地和建筑機(jī)器設(shè)備在建工程固定合計資產(chǎn)總計4040000股東資本6565656565060786042利潤留存0-16-325235030000年度利潤-16-1637181890130786042權(quán)益小計49337088106129173151253292負(fù)債權(quán)益總計1291731512532

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