倉碼部201*年上半年工作總結(jié)

營運部201*年上半年工作總結(jié)

營運部在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)和各班組共同努力下，按照公司質(zhì)量管理體系運行要求，高效、安全、快捷地完成了總經(jīng)理室下達的各項工作任務(wù)。強化對一線作業(yè)人員的安全培訓(xùn)，加強安全生產(chǎn)管理，促進了公司各項工作的順利開展，現(xiàn)將營運部半年來的工作總結(jié)如下：

一、注重質(zhì)量，加強部門內(nèi)部管理，提高服務(wù)水平

部門緊緊圍繞公司的經(jīng)營目標和工作任務(wù)，把握工作中的輕、重、緩、急，著眼大局，抓住關(guān)鍵，力爭抓緊抓實，抓出實效。部門全體員工嚴格按照“以人為人，以客為尊，安全快捷，和諧共進”的質(zhì)量方針服務(wù)客戶，首先樹立全心全意為客戶服務(wù)的思想，要將客戶利益放在首位，最大限度的使客戶感到滿意，積極為客戶做好貨物查驗，散貨進出口等工作。

二、加強安全教育，杜絕安全事故發(fā)生

認真配合安全技術(shù)部利用周末、工作間隙時間對部門員工進行叉車技術(shù)安全、防火防盜、危險品緊急處置等各方面培訓(xùn)工作。健全各項安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，并認真按規(guī)章制度執(zhí)行，真正把制度落到實處，做到有章必循，違章必究，起到了非常良好的效果。營運部全體員工緊緊繃緊安全生產(chǎn)這個弦不放松，集中力量抓安全生產(chǎn)，堅持安全第一，保障企業(yè)生產(chǎn)的安全運行。

三、完善碼頭的規(guī)范管理，提高碼頭的作業(yè)效率。

201*年上半年，公司柜貨、散貨與去年全年比較，都有很大程度的增長，特別是廢紙柜和廢料柜貨量方面增長更大。營運部中控人員結(jié)合新使用的碼頭業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一合理安排作業(yè)人員和操作設(shè)備。營運部對各班組的工作人員進行了對應(yīng)崗位培訓(xùn)、定期的生產(chǎn)工作會議、定期的機械設(shè)備的保養(yǎng)和操作生產(chǎn)等檢查,都有效地避免了事故的發(fā)生，并且提高了工作效率。四、存在的問題。

1、對員工的思想教育還不夠深入,還須加強員工的職業(yè)道德、職操守的教育,不斷提高員工的思想素質(zhì)和操作技能。

2、個別員工的安全意識和服務(wù)意識還不夠強，我部門將在制度方面加以完善，加強各班組督促檢查。五、201*年下班年工作目標、計劃。

1、繼續(xù)加強員工安全生產(chǎn)教育，力爭201*年下半年不發(fā)生一起安全生產(chǎn)事故，將貨損貨差控制在萬分之一內(nèi)。

2、繼續(xù)加強員工的職業(yè)道德、操守等教育，務(wù)求令營運部的每位員工的服務(wù)更上一個臺階。

在過去的半年當中,營運部的總體工作成績是可喜的。在今后的工作中，營運部將制訂好工作計劃，團結(jié)合作，發(fā)揮營運部全體員工的主動性和創(chuàng)造性，不斷健全安全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度，，改善公司的服務(wù)質(zhì)量，為提高公司的經(jīng)濟效益做更大的貢獻。

營運部201*年06月15日

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201*年上半年工作總結(jié)成本管理部

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201*年上半年工作總結(jié)成本管理部

1、按照公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)要求，201*年上半年的重點工作是理順各項目的目標成本。按照此要求，針對各個項目在不同階段均有不同特點，必須有與之相適應(yīng)的目標成本，我部門制定了目標成本四個階段測算的標準模板討論稿，即啟動版、方案版、施工圖預(yù)算版、批準執(zhí)行版目標成本表。據(jù)此梳理了原目標成本表中各成本數(shù)據(jù)計算規(guī)則，進一步規(guī)范、完善目標成本編制方法。針對不同版本的目標成本編制，要求各項目公司必須將各階段目標成本編制工作完善，保證每個項目現(xiàn)階201*年上半年工作總結(jié)成本管理部段都有一版目標成本，并將此作為客觀依據(jù)報總部進行討論，最終確定執(zhí)行版目標成本，報總部批準后的執(zhí)行版目標成本將作為今后成本控制的基準，并要求做好各部門銜接工作，奠定成本管理基礎(chǔ)工作的良好基石。

2、梳理所有項目不同階段的目標成本編制情況，迅速建立不同項目的開工前、已開工項目二次審查的目標成本，分輕重緩急，逐步細化修正。截止201*年6月份，主要完成下列項目的目標成本測算：

國信地產(chǎn)所屬項目目標成本編制情況統(tǒng)計表

序列1分公司項目名稱方案版目標成本/施工圖版目標成本/執(zhí)行版目標成本/備注南京分公司秦淮綠洲自然天成二期B、C/2/暫未做目前在編清單區(qū)自然天成三期閱景龍華四期來鳳街一號無錫太科6園B地塊一標段無錫太科7無錫分8公司園B地塊二標段無錫國信世家B地塊9D1D2地塊未做未做已做招標圖版已完成已做未調(diào)整3暫未做4/有，總部未正式批暫未做目前在編清單，5待上會提報批準招標圖紙與施工圖紙核對中待上會提報批準施工圖沒有出具10宜興地塊未做暫未拿地徐州龍湖11世家2號地C地塊徐12州分公司13徐州7號地新沂金邸世家淮安公司鎮(zhèn)江嘉源經(jīng)濟房鎮(zhèn)江嘉源鎮(zhèn)江分公17司莊泉項目鎮(zhèn)江分公司商品房鎮(zhèn)江分公司高爾夫暫未做一期未做二期已獲批準暫未做已獲批準一期已批二期一標未報一期已批二期一標已報方案版整個C地塊報批，于201*年12月獲批暫未做暫未做一二期均獲批準已獲批準方案比選時做了各個版本的預(yù)測方案正在調(diào)整中，1415有，未正式批已獲批準已獲批準16有，未確定。有待調(diào)整未做18已做19上海海景園海南龍沐灣溫泉海景公寓一期海南龍沐未做已做暫未做暫未做正式施工圖沒有出具20海南分公司灣套房度假酒店海南龍沐灣八爪魚酒店海南龍沐灣五星級別墅酒店已做暫未做暫未做正式施工圖沒有出具暫未做暫未做暫未做設(shè)計方案未定稿已做暫未做暫未做正式施工圖沒有出具二、動態(tài)成本控制

繼續(xù)做好在建工程成本的動態(tài)控制工作，嚴格預(yù)決算的造價審核工作，做好竣工結(jié)算外審的成本后評估工作。對在建及待開建項目的各類請示、批標報告進行相關(guān)的審核，今年上半年審查各類請示文件和批標文件共計40份。

日常動態(tài)成本控制工作主要包括：（1）對各項目按流程要求需上報總部報標委員會批準的各類批標報告進行成本審核。（2）按照流程要求對工程類供應(yīng)商、材料供應(yīng)商的選擇進行審核；（3）加強進度款和結(jié)算款的審核，重點配合江北項目公司，對自然天成和閱景龍華項目的結(jié)算和工程款支付進行梳理，對已完工項目的決算遺留問題做出建議和報告報總部領(lǐng)導(dǎo)。（4）加強各項目現(xiàn)場簽證控制，尤其是新沂一級開發(fā)過程中的簽證管理。（5）已批準的目標成本調(diào)整情況的嚴格審核。（6）成本后評估工作，重點圍繞已完工程的成本進行總結(jié)、提煉數(shù)據(jù)，分析經(jīng)驗教訓(xùn)。三、參與流程范圍內(nèi)的招標、開標

上半年我部門會同審計監(jiān)察部對流程要求范圍內(nèi)的各類招標進行招標文件審閱、招標入圍單位資格預(yù)審、考察，并參加了南京江北公司、上海興江公司、徐州公司、新沂公司、鎮(zhèn)江分公司等項目公司的現(xiàn)場開標會，提出各201*年上半年工作總結(jié)成本管理部類招標的合理化建議，從源頭上把控成本，跟蹤成本落實與執(zhí)行情況。

四、協(xié)助各項目公司日常成本工作

1、與各項目公司共同做好目標成本編制工作，協(xié)助各項目公司目標成本上會提報，全過程指導(dǎo)各項目公司目標成本編制、調(diào)整及完善。

2、應(yīng)項目公司要求，協(xié)助各項目公司做好各類招標文件、合同編制工作，配合項目公司做好招標工作。

3、配合設(shè)計部及項目公司做好限額設(shè)計并提出成本建議，上半年重點圍繞江北自然天城限額設(shè)計及無錫太科園觀湖灣B地塊暫定價材料比選控制。

4、協(xié)助各項目公司重點是江北自然天城、閱景龍華項目施工結(jié)算相關(guān)事宜。

五、組織成本經(jīng)驗交流會

隨著工期提速、項目量的增加，項目的前期準備工作不足必然導(dǎo)致成本的增加。項目公司建議總部的管控方式要進行調(diào)整，在樹典型、抓普及的基礎(chǔ)上把工作做實做細。在此基礎(chǔ)上我部門3月份組織了《201*國信地產(chǎn)成本工作經(jīng)驗交流會》，會議內(nèi)容主要圍繞各項目公司開發(fā)計劃及目標責(zé)任狀匯報201*年目標成本管控任務(wù)，籌備201*年度各項目公司成本計劃任務(wù)，特別是新開工項目的階段性目標成本匯報交流及成本管控經(jīng)驗交流。針對性地討論目標成本編制過程及工程結(jié)算、供應(yīng)商評估、采購招投標的制度化及規(guī)范化、品牌打造化、合約規(guī)劃的標準化、變更簽證的動態(tài)流程控制、成本后評估等相關(guān)議題，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，針對成本控制工作中的重點、難點、疑點進行討論并提出適合我公司的解決方法，為今后的成本管理工作提供良好的借鑒。

六、集中采購后評價

針對去年我部門組織的集團集中采購進行跟蹤及效果評析。我部初步提出可將集中采購分為三201*年上半年工作總結(jié)成本管理部個層面：集團采購、區(qū)域采購、項目公司采購。在進行集團采購工作的同時，推動區(qū)域采購。類似項目的集團采購存在易操作性，差別較大的項目就不易形成集團采購。要根據(jù)情況進行區(qū)分，重點以區(qū)域公司采購為主。不只局限于量的大小來決定是否由集團進行招標，而是要根據(jù)不同項目的特點進行分析，合理進行采購種類的劃分。并可考慮總部成立招投標平臺，提高工作效率，增加效益。

跟蹤各項目公司電梯合同的簽約，重點協(xié)助無錫公司電梯合同的談判，由于無錫公司電梯數(shù)量、檔次在總部集中采購基礎(chǔ)上有所增加及調(diào)整，我部門全過程協(xié)助進行電梯的再次考察、雙方協(xié)調(diào)及合同談判工作。

七、供應(yīng)商資料收集制定供應(yīng)商資料庫信息收集方法及標準表格，定期收集各項目公司提交的合格或可使用的供應(yīng)商管理資料進行資料分類匯總。日常工作中定期不定期地根據(jù)各項目公司的實際上報情況進行細分補充。下一步擬根據(jù)流程的要求進行材料供應(yīng)商評價、上報并網(wǎng)上公示，不斷完善資料庫以達到資源共享及擇優(yōu)選取合適供應(yīng)商的目的。

八、配合總部各部門工作

1、對閱景龍華項目歷年合同、招投標方式及付款情況，參照審計監(jiān)察部關(guān)于自然天成的思路進行整理。

2、配合信息管理中心準備成本管理軟件的啟動會，開展成本軟件日常培訓(xùn)工作。參與信息管理部組織的明源軟件合同條款及業(yè)務(wù)需求討論，并與財務(wù)部多次溝通成本軟件接口和成本數(shù)據(jù)的采集要求。

3、協(xié)助投資發(fā)展部測算已建、在建和未建項目的利潤率，編制十二五規(guī)劃成本、利潤表。配合投資發(fā)展部做好拿地前的土地版成本測算。

4、參與營銷部、設(shè)計部等各部門組織的各類專題討論會并提出成本建議，對合同中涉及成本的商務(wù)條款提出建議。

5、配合客戶服務(wù)部做好各類維修成本報價的核價，并參與客服部與施工單位的商務(wù)談判。九、加強成本總結(jié)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)

按照201*年度工作報告的要求，進行成本管理工作總結(jié)分析匯報，總結(jié)201*年度項目公司和總部成本管理部工作改進措施，提出可行的合理化建議和改進計劃。組織合約審算人員進行業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，分別開展了“向龍湖學(xué)管理”、“龍湖景觀分享”等相關(guān)培訓(xùn)，均受到了良好的效果。

一、201*下半年工作思路

1.成本管理制度的健全

依托管理流程制定、完善總部成本管理制度，指導(dǎo)各項目公司建立完善目標成本的編制，跟蹤、檢查其執(zhí)行情況，對成本管理實行制度監(jiān)控和落實保障。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。2.合同管理是工程項目管理的核心

工程的一切均在成本、工期和質(zhì)量這三要素的指導(dǎo)下，通過承包合同這個紐帶，來完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標準的綜合體現(xiàn)。工期：進度計劃，延誤賠償;

質(zhì)量：施工措施，技術(shù)規(guī)范，圖紙；

成本：合同價格，工程量清單，支付與變更管理

合同文件的三大要素：201*年上半年工作總結(jié)成本管理部法律與商務(wù)方面用合同條件制約，

經(jīng)濟方面用工程量清單和計量支付制約，技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計文件及圖紙制約。

合同管理是成本管理與工程項目管理的關(guān)鍵載體，工程項目各項工作的實施都是圍繞合同總體目標來運行的，因此，有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。工程管理人員應(yīng)與成本管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個工程項目的始終。項目工程建設(shè)的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。如果將采用各種技巧來實施工程項目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“植樹”。

為完成公司今年的開發(fā)目標和銷售目標，三季度開始，成本管理部將竭盡全力配合各項目公司完成今年的招標采購、合同簽辦、預(yù)結(jié)算、付款審核、大宗物資招標采購等一系列任務(wù)。為滿足各項目公司項目開發(fā)的需要，成本管理部提請總部審議：在三、四季度改進合約管理模式：全面推行標準化格式合同文本，成本管理部將配合總部的法務(wù)專員，負責(zé)標準化格式合同條款的推進工作。

合同管理融合了財務(wù)、預(yù)算、工程等多個部門。合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。及時登錄合同臺賬及變更，按月提報與目標成本相關(guān)聯(lián)的合同電子版，實時了解工程合同的執(zhí)行進度。

3.目標成本的制定和上會審批

為了適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和擴張需要，打造規(guī)范化、標準化、專業(yè)化、精細化的目標成本管控體系，逐步完善目標成本各階段各步驟工作，學(xué)習(xí)龍湖目標成本制定，依據(jù)時間節(jié)點做到土地版、啟動版、方案版、執(zhí)行版各階段目標成本，將成本管理工作盡可能前置。成本部建議如下：

〔1〕制定的時間：目標成本的制定從立項時開始，區(qū)分控制目標與經(jīng)濟測算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風(fēng)險因素；定位、設(shè)計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；規(guī)劃方案確定后，形成正式目標成本；擴初及施工圖完成后，在目標成本總金額不變的前提下，可根據(jù)施工圖預(yù)算對目標成本進行科目之間的調(diào)劑。對于超出目標成本的情況，按照目標成本變更處理。

〔2〕、制定的方法：

成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目可研報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標準；

前期工作盡可能做細，促進策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定，而應(yīng)該主動優(yōu)化。

最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解和預(yù)估不準；結(jié)合總部批準的的開工報告和開發(fā)項目的總體經(jīng)營計劃，確定目標成本符合公司利潤要求，經(jīng)過各方201*年上半年工作總結(jié)成本管理部的討論和總部審批后，正式發(fā)布和執(zhí)行中糾偏�！�3〕、制定的要求：

合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；總部應(yīng)制定一定的標準；

盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；

盡可能作為績效考核指標；所有項目公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用目標對控制結(jié)果進行考核�！�4〕各階段目標成本制定和把控的關(guān)鍵點：A．項目方案階段：

目標成本的編制與確定成本測算表

以目標成本為導(dǎo)向目標成本的分解與限額設(shè)計及動態(tài)管理目標成本分解與合約規(guī)劃主要材料設(shè)備的初步選型定板專項成本調(diào)研與材料設(shè)備專題研究

目標成本制定與運營、財務(wù)、營銷的協(xié)調(diào)B．發(fā)包招標籌劃

招標籌劃采購方式及其配套方案，招標模式，招標進度計劃，招標控制成本；

編制前的研究工作研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，以保證清單和招標文件成為一個整體，避免管理脫節(jié)；文件編制（要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約定，技術(shù)及材料標準，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，保修時限及要求，計量計價原則的約定，變更簽證的約定，支付與結(jié)算的約定，合同簽訂與進場開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價細目表）；

設(shè)計和工程----及時提供完整的技術(shù)規(guī)范和標準，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。

各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標圖紙的關(guān)系（a）施工圖設(shè)計---圖紙明確完整；

（b）初步設(shè)計---圖紙不完備；圖紙需投標人深化二次設(shè)計；（d）方案深化和擴初設(shè)計---較多的不明確，設(shè)計要深化；C．招標過程管理

發(fā)標前與投標人的交底工作，以指導(dǎo)其投標和報價。招投標流程管理：供應(yīng)商考察與入圍評委的確定招標文件的編制

發(fā)標、投標人現(xiàn)場考察、投標答疑、補充招標文件、回標與開標評定標辦法與原則

合同的簽訂與補充協(xié)議管理總包與指定分包、獨立工程。

承包商不平衡報價和對分判界面工作范圍與質(zhì)量的認識積極消除承包商對合同條款的“恐懼癥”和“雜念”。

4、動態(tài)成本的監(jiān)控201*年上半年工作總結(jié)成本管理部成本目標的分解--分解是為了落實和過程跟蹤監(jiān)控〔1〕、要滿足動態(tài)控制的需要：

按工程與材料分判計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提需要項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標�！�2〕、要滿足成本分析的需要：

按照標準成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標準）分解，一般只在末級科目上可以增加�！�3〕、按內(nèi)部職責(zé)劃分：

成本費用總額分解到各相關(guān)責(zé)任部門，列入KPI體系進行考核�！�4〕、分解到設(shè)計限額：

可以認為是目標的落實，實際上在目標制定時就已經(jīng)考慮到了設(shè)計限額。

〔5〕、分攤問題：

作為成本控制目標以已發(fā)生為準，但在經(jīng)濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務(wù)范圍在各期之間分攤。根據(jù)公司成本管控的總體要求，編制《目標成本形成表》時，下列科目、數(shù)據(jù)計算規(guī)則有如下修改或補充：

A、樣板房裝修費（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費中單獨列支，可銷售部分應(yīng)在銷售收入中予以計取。

B、售樓處費用：

（1）利用原有建筑進行裝修的售樓處裝修費用外立面裝修費用在原有建筑的建安成本中列支，內(nèi)裝（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費中單獨列支。

（2）租賃的售樓處內(nèi)裝費用（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費中單獨列支，租賃的租金在銷售費用中列支。

（3）售樓處多地塊、多期共用，建安及內(nèi)裝成本需考慮按各地塊、各期占地面積口徑進行分攤。

C、財務(wù)費用總額要依據(jù)現(xiàn)金流量表進行排定，該數(shù)據(jù)以各項目公司財務(wù)測定數(shù)據(jù)為準。

D、管理費用統(tǒng)一按不含土地費的直接成本的2.5%計取。

E、不可預(yù)見費：方案版目標成本中按工程類成本的5%計取，執(zhí)行版目標成本中按工程類成本的2%計取。

F、前期報批報建費中，部分可以返還的規(guī)費，計取時仍按不考慮返還的標準，對于預(yù)計可返還的部分在成本編制說明中備注：預(yù)計返還額。

G、執(zhí)行版目標成本建安費用工程量和單價統(tǒng)一按照招標標底價計取。在成本編制說明中應(yīng)說明：確定的總包單位下浮率及下浮總額。

H、地下室的成本統(tǒng)一在公共配套設(shè)施費中分攤計入可售面積成本中，對于地下室能通過自身銷售消化及不能通過自身銷售消化的成本，可在編制說明中列表進行對比說明。

5、成本信息庫的建立

完善合作單位評價制度，要求各項目公司對現(xiàn)有的監(jiān)理單位、咨詢單位、施工單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等合作單位進行跟蹤，收集合作單位的資料，在一個合同執(zhí)201*年上半年工作總結(jié)成本管理部行完成后，我部門進行合作單位的資料匯總及分析評價形成紅黑榜，并將評價結(jié)果反饋給各項目公司。建立供應(yīng)商多維度立體考評體系，逐步增加戰(zhàn)略合作伙伴。建立施工企業(yè)及材料供應(yīng)商信息庫，完善評價制度，對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。

6、專業(yè)軟件平臺的搭設(shè)

針對目前要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時了解最新的動態(tài)成本狀況，難以在項目開發(fā)的事前和事中及時發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時解決這一普遍現(xiàn)象，下半年的工作中，成本部建議總部領(lǐng)導(dǎo)加快成本信息化建設(shè)，借助IT平臺，加強動態(tài)成本的實時監(jiān)控。更好地促進歷史數(shù)據(jù)的沉淀及新項目的應(yīng)用，項目歷史數(shù)據(jù)保存在數(shù)據(jù)庫中，將經(jīng)驗教訓(xùn)作為企業(yè)的寶貴財富不斷積累起來；通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)和技能應(yīng)用，所有成本管控人員都集中到一個辦公信息平臺。改變原有的相對孤立的管理體制，加強部門間的協(xié)同，使成本信息數(shù)據(jù)傳遞更準確、更便捷，成本管理業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化、程序化，同時使決策有效地融合到成本管理過程中，方便領(lǐng)導(dǎo)決策。

成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲和核心競爭力之一，多數(shù)標桿地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風(fēng)險最小化。國信地產(chǎn)的成本管理部要求自身盡心盡力協(xié)助總部領(lǐng)導(dǎo)履行好職責(zé)，完成每一個開發(fā)項目每一個階段的成本管控要求。在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因進行深入分析，根據(jù)項目的實際情況和企業(yè)本身的財務(wù)狀況，主動的采取糾正措施，或調(diào)整范圍，或改變資源條件，或重新協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量的三者關(guān)系。

我們作房地產(chǎn)開發(fā)的全員全過程成本管控，必須不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)驗對于房產(chǎn)商是一個寶貴財富，但教訓(xùn)

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