201*年5月高級人力資源師考前復(fù)習(xí)個人總結(jié)資料第二章

201*年5月高級人力資源師考前復(fù)習(xí)個人總結(jié)資料（一）

（由于時間緊，對重要的內(nèi)容進行了資料的歸集，非常值得參考的學(xué)習(xí)資料）

第二章招聘與配置

第一節(jié)

一、可能出綜合分析題（涉及第二章招聘及第四章績效）答點：1、用崗位勝任特征模型的方法來選拔招聘；1.1崗位勝任特征概念（PCI）；崗位勝任特征模型的概念（PCM）P88,89勝任特征：確保勞動者能順利完成工作任務(wù)或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。

崗位勝任特征模型：采取科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)秀和一般人員為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)分析比較，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。

1.2崗位勝任特征的分類。

1.3構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法（共八種P99-101）；定性方法包括編碼字典

法、專家評分法、頻次選拔法；定量方法包括：t檢驗分析、相關(guān)性分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。

建立崗位勝任特征模型的八種方法“編，專，頻，t法；相，聚，因，回歸”從t開始到因子用的都是SPSS軟件�；貧w只能在其它方法的基礎(chǔ)上進行，一般在因子之后。

1.4構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序P96

1.5用編碼字典法構(gòu)建崗位勝任特征模型，步驟如下：1組建開發(fā)小組；至少包括4名成員，必須由專家組成。

2建立能力清單（①資料整理、②歸納和匯總能力指標、③對被調(diào)查對象進行進

一步分析、完善和充實能力清單。

3能力指標的刪減。刪去概念有交叉的、頻率低、不能體現(xiàn)卓越要求的指標。4能力指標的概念界定5能力指標的分級定義

1.6列出勝任特征指標，把指標分成A、B、C、D四級，界定每一級、量化。（詳

見P284表4-7，共九個，考可能考某一、兩個指標，尤其關(guān)注：市場開拓能力及創(chuàng)新能力)，

某企業(yè)職業(yè)經(jīng)理崗位勝任特征模型等級勝任特征戰(zhàn)略管理能力團隊管理能力創(chuàng)新能力A工作中不斷提出新方法，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)、潛在客戶，不斷總結(jié)BCD缺乏創(chuàng)新意識，只能在命令與指示下工作缺乏市場開拓精神，不掌握市場開拓方案。工作中能力按部就班，很努力學(xué)習(xí)，提少有新方法出新方法，有風(fēng)險意識能夠收集市能夠開發(fā)新場信息、競爭客戶，但不善對手信息，能總結(jié)經(jīng)驗，市自我管理能力市場開拓能力市場開拓經(jīng)驗，聯(lián)絡(luò)老客戶，發(fā)展新客戶問題解決能力決策能力進取心人際交往能力夠聯(lián)系老客場研究分析戶，發(fā)展新客方法不充分戶1.7對崗位勝任特征模型進行驗證。P97

1.5.1采用回歸法或T檢驗分析法或其他方法（8種方法均可）。

1.5.2具體驗證步驟。8種構(gòu)建模型的方法，每一種的驗證方法不同，如果不

能清晰記憶，我們小組建議回答以下概述，再臨場發(fā)揮一些。

(1)選取一定數(shù)量的該崗位人員進行工作崗位分析，明確工作崗位內(nèi)容及要求，結(jié)合企業(yè)實際，確立績效考評指標。

(2)分別從優(yōu)秀績效與一般績效表現(xiàn)人員中抽取一定數(shù)量作為研究標本。

(3)對以上人員分別開展行為事件訪談，在訪談過程中對他們進行素質(zhì)、知識測評，驗證勝任特征模型的有效性。（錄音中提到：可以自創(chuàng)驗證方法：通過培訓(xùn)、績效考核對信度、效度、可行性、科學(xué)性、合理性等進行驗證）第二節(jié)了解為主

1、公文筐的特點、適用范圍P110-111（第二單元）

１．１適應(yīng)于中高層管理人員選拔，一般２小時，作為選拔考核的最后一環(huán)節(jié)。１．２從技能和業(yè)務(wù)兩個角度進行測查

１．３對評分者要求較高，評分前對評分者要進行系統(tǒng)培訓(xùn)，保證測評結(jié)果客觀和公正。１．４考察內(nèi)容范圍十分廣泛，筆答形式，文件處理，靜態(tài)思維結(jié)果。１．５情景性強

不足：１．１評分困難、不經(jīng)濟（投入精力和費用多）、受書面表達能力限制、試題對被試能力發(fā)揮的影響較大。

2、職業(yè)心理測試（第三單元）

第三節(jié)可能出有關(guān)評價中心測試的簡答題

答點1、評價中心測試內(nèi)容。P138：是企業(yè)常用的一種高級人才測評技術(shù)，這種方法將被試者置于一個逼真的模擬工作情景中，采用多種測評技術(shù)來觀察和評價其心理，行為表現(xiàn)。

2、評價中心測試特點P138情景模擬性強。

3、評價中心測試的方法：七種職業(yè)心理測試、公文筐測試、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評價、角色扮演、講演。P138(特別提到：評價中心測試比公文筐測試的優(yōu)勢：能動性、情境、多樣性等，大概念，小概念)。

第四節(jié)可能出綜合題（涉及第二章第四節(jié)人員流動管理及第一章人力資本的保值、擴大存量內(nèi)容）答點：1、企業(yè)內(nèi)部人員流動。特征。

2、企業(yè)層次的流動可分：流入、流出、內(nèi)部流動【橫向流動、縱向流動（晉升、降級）；特別注意晉升相關(guān)內(nèi)容。

3、四種晉升策略的選擇。P143-13.1以員工績效為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）適合操作生產(chǎn)崗，適合在人力資源管理方面有科學(xué)化、信息化和規(guī)范化優(yōu)勢的公司，績效管理體系完備，有績效考核基礎(chǔ)工作，建立績效考核檔案。

3.2以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）適合高新技術(shù)企業(yè)的專業(yè)

技術(shù)崗，采用深度面談、心理測試、評價中心等

3.3以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）適用范圍廣泛。優(yōu)點，全

面性、合理性和適用性。

3.4以年功為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）。P143，優(yōu)勢：操作容易、提高員工

忠誠度和穩(wěn)定性。缺點：不利于調(diào)動年資淺、能力強、業(yè)績好、貢獻大的員工積極性；容易引發(fā)新老員工矛盾，造成不團結(jié)和不協(xié)調(diào)。此策略中重點說了幾次）4、員工晉升基本程序：共6條：

1、部門主管提出申請書2、HR部審核與調(diào)整；

3、HR部向上級主管提出崗位員工空缺報告

4、選擇適合的晉升對象和方法（注此處如果考題明確是想針對某一個人晉升，可

以概括簡寫，如果好多人都有可能提拔，需要我們還要答P147選擇晉升候選人的方法：5種配對比較法、主管評定法、評價中心法、升等考試法、綜合選拔法（避免單獨使用某方法帶來的弊病））；

5、批準和任命

6、對晉升結(jié)果進行評估：(P146)面談法、評價法

5、采用內(nèi)部晉升制的優(yōu)勢、弊端。P141

5.1優(yōu)勢：4條，

成本：老員工接替更高級別的崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的成本，節(jié)約時間和管理成本；

激勵：完善內(nèi)部正常的晉升制度，最大限度的激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性；吸引：內(nèi)部晉升通道通暢避免了人才的流失，有利于吸引外部高級優(yōu)秀人才；穩(wěn)定：有利于保持企業(yè)工作連續(xù)性和穩(wěn)定性。5.2弊端：3點P141

近親繁殖，不利于人才更新；因循守舊，不利于管理變革；處理不當，會引發(fā)員工內(nèi)部矛盾。

其中第3條如果展開了回答就會牽扯進第一章P76頁人力資本管理的內(nèi)容（即人力資本保值增值、收益最大化的措施），此6條措施應(yīng)該是必考內(nèi)容。5.1.1人力資本的戰(zhàn)略管理；

5.1.2人力資本的獲得與配置；5.1.3人力資本的價值計量；5.1.4人力資本投資；

5.1.5人力資本的績效評價。5.1.6人力資本激勵與約束機制。

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201*年5月高級人力資源師考前復(fù)習(xí)個人總結(jié)資料（一）

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第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)

1．戰(zhàn)略及策略的關(guān)系。P1

2．戰(zhàn)略性的人力資源管理的特點、定義；P2

3．掌握三種競爭策略（特點、基本原理）與三種人力資源策略（特點、基本原理）及企業(yè)文化（特點）財務(wù)、技術(shù)等的搭配應(yīng)用，見表1-1、1-2，1-3P2324；

綜合分析企業(yè)經(jīng)營的特點，采用什么競爭策略，人力資源方面又采用什么策略，人力資源六大模塊如何綜合應(yīng)用。

4．人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。P18

第二節(jié)：組織規(guī)劃

1．企業(yè)的人力資源規(guī)劃，實際上主要是五大規(guī)劃：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）企業(yè)的組織變革與設(shè)計規(guī)劃；（3）人力資源的供給與需求與平衡的規(guī)劃；

（4）制度規(guī)劃制度體系的構(gòu)建；（5）職業(yè)生涯規(guī)劃(第三章第四節(jié))；

2．可能出現(xiàn)的情況：企業(yè)變革、新設(shè)立機構(gòu)、將兩個或以上機構(gòu)合并或一個拆分成二三四個等。總之遵循一個從大到小，從上到下的基本原理，（綜合分析思路，沒有具體的頁碼對應(yīng)）

組織機構(gòu)類型：直線制（規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單穩(wěn)定的公司）、職能制、直線職能結(jié)構(gòu)（絕大多數(shù)組織模式，規(guī)模中等、職能部門不多的公司）、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)（需要集中多方面專業(yè)人員完成的工作項目，項目制）、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)）、委員會結(jié)構(gòu)（面對多個不同市場大規(guī)模組織）、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

2．1如何應(yīng)對變革、分離步驟方法，合并的步驟方法，基本原理。2．2兩大測量技術(shù)：員工素質(zhì)和崗位匹配2．3設(shè)計基礎(chǔ)

2．3．1定編就是組織機構(gòu)的再設(shè)計

2．3．2定崗就是在組織機構(gòu)確定的情況下如何來設(shè)崗；2．3．3定員就是解決崗位需要什么樣的人，多少人的問題；

2．3．4定額就是量化考核要有一個完整的績效考評系統(tǒng)，合理分配工作量，有效

的工作；

2．4設(shè)計步驟

2．4．1功能定位，確定干什么，

2．4．2分工協(xié)作關(guān)系，該機構(gòu)與其他職能部門和業(yè)務(wù)部門的分工協(xié)作關(guān)系，工作

量，層次，每個崗位如何各司其職，有機配合

2．4．3明確目標機構(gòu)和其他職能的部門是什么樣的關(guān)系，誰指揮誰？誰領(lǐng)導(dǎo)誰？

誰對誰負責(zé)？誰協(xié)助誰，體現(xiàn)如何干的問題

2．4．4分工協(xié)作，細化業(yè)務(wù)流程，再造流程，標準化，科學(xué)化

2．4．5部門的職責(zé)細化，將整個設(shè)計內(nèi)容、采用的方法原理、步驟等以正式的文件形式固定下來，甚至制度化。

2．4．6最后要這樣表述：綜上所述是針對XX的變革（拆分、合并），采用XX原

理、分析流程，合理給出變革的方案是XX。

2．5設(shè)計時，還需要解決內(nèi)部的關(guān)系和外部的關(guān)系。（自己根據(jù)工作經(jīng)驗發(fā)揮列舉）影響因素：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立內(nèi)部運行秩序，實現(xiàn)各項構(gòu)成要素配置的組合形態(tài)，它的形式是復(fù)雜多樣的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基本流程是決定組織結(jié)構(gòu)形式的根本因素，除此之外，對其結(jié)構(gòu)風(fēng)格和設(shè)計思路的影響主要有以下五方面的因素。一是人體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的影響。二是企業(yè)文化的影響。三是社會文化的影響。

四是企業(yè)組織自身演變歷史的影響。五是其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的影響。

第三節(jié)人力資本

1．人力資本的戰(zhàn)略管理的六項內(nèi)容，對六項內(nèi)容理解：P76-77

人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本獲得與配置、人力資本的投資、人力資本價值計量、人力資本的績效評價、人力資本激勵與約束。舉例：一個企業(yè)實行年薪制，請各位對高層管理人員設(shè)計一個關(guān)于人力資源的保值與增值的考核指標體系及評價標準，（結(jié)合第四章相關(guān)內(nèi)容）答題思路：（1）用人力資本的保值、增值及存量作為考核標準對于高管是是非常必要的；

（2）因為人才給企業(yè)帶來價值與創(chuàng)造；只有人力資本推動生產(chǎn)資料的運用及保

值增值

（3）具體要求的采用哪些指標來考核參考P76，及人力資本的測度、培訓(xùn)、獲取和配置、人力資本的流動率、人力資本投資、人力資本的績效評價

建立系統(tǒng)的國有企業(yè)人力資本保值增值管理體系1、人力資本的概念舒爾茨指出，人力資本是“凝結(jié)在人體中能夠使價值迅速增殖的知識、體力和技能的總和”（1990）

企業(yè)國有資產(chǎn)保值是指企業(yè)在國有資產(chǎn)營運過程中，通過對耗費的國有資產(chǎn)進行及時足額的補償，杜絕國有資產(chǎn)流失，維持規(guī)模不變的國有資產(chǎn)簡單再生產(chǎn)。企業(yè)國有資產(chǎn)增值是指企業(yè)在國有資產(chǎn)營運過程中，通過優(yōu)化國有資產(chǎn)配置，提高國有資產(chǎn)使用效益，不斷提高的新積累，推動國有資產(chǎn)擴大再生產(chǎn)。

一方面對勞動者消耗掉的勞動的自然力給予工資和福利等生產(chǎn)性分配；另一方面，對其投入的人力資本給予股權(quán)和期權(quán)等資本性分配。前者可稱為人力資本的保值，后者則可視為人力資本的增值。

人力資本評估體系的三要素模型：成本評估，價值評估，效率評估。在該三要素模型中，成本、價值、效益是相互聯(lián)系，缺一不可的，在人力資本評估中起到相互彌補、對比參照的作用。

人力資本評估三要素模型①成本評估。人力資本的成本是指在某一時間范圍內(nèi)，企業(yè)為取得、保留和開發(fā)人力資本

而產(chǎn)生的成本支出，包括人力資本的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。在統(tǒng)計上包括員工的工資、獎金、福利、各種補貼、培訓(xùn)支出，以及高管人員所分配的公司股票、期權(quán)、分紅等長期激勵性支出。

②價值評估。本文認為，人力資本價值包括兩個范疇的概念個人價值和公司價值。人力資本個人價值是對勞動者個體而言，其掌握的知識、技能及付出的勞動所應(yīng)該得到的回報，即人力資本的投入價值，通常以勞動者的薪酬作為基本衡量指標，并衍生出未來薪金資本化法、內(nèi)部競標法和隨機報酬法等計量模式。個人價值的一個重要應(yīng)用是崗位價值評估，為企業(yè)衡量人力資本的使用價值提供參考。人力資本的公司價值是從企業(yè)的角度看，將其所擁有的人力資本應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營之中所能帶來的產(chǎn)出價值或收益，衡量方法有經(jīng)濟價值法和商譽法等�，F(xiàn)簡要介紹經(jīng)濟價值法：該方法的假設(shè)前提是認為人力資本的價值在于其能夠為企業(yè)提供未來收益。評估方式是先把企業(yè)未來的各期收益折現(xiàn)，然后按照人力資本占全部投資的比例，將企業(yè)未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資本的價值。

人力資本價值除了定量評估外，還需大量應(yīng)用非定量評估的方法，如公司員工忠誠度、品牌影響力、市場認可度、客戶滿意度等，全面衡量人力資本的價值。

③效率評估。人力資本效率評估是衡量人力資本的投資效益及產(chǎn)出效率，是反映人力資本投入產(chǎn)出的綜合性評估模式。應(yīng)用范圍較廣的人力資本效率評估指標如下：人力資本投資回報率（HROI），是企業(yè)利潤與投資于人力資本上的所有支出（包括薪酬福利、培訓(xùn)支出、股票期權(quán)等）的比值，即單位人力資本支出所獲得的回報額。計算公式為：企業(yè)利潤/員工薪酬福利及培訓(xùn)支出總和。人力資本收入指數(shù)（HCRF），人均銷售收入是指每位全職員工的所能創(chuàng)造的平均銷售收入。計算公式為：企業(yè)銷售收入/全職員工總數(shù)。（這里的全職員工包括全職、兼職和臨時人員，按一定的測算比例全部換算成為全職人員的數(shù)量，以下同）。人力資本經(jīng)濟增加值（HEVA），這是指企業(yè)營業(yè)利潤減去稅收和資本成本后，可以認為是由“人”創(chuàng)造產(chǎn)生的利潤部分，然后由人數(shù)平均，反映人力資本對利潤的平均貢獻。計算公式為：（營業(yè)利潤-稅收-資本成本）/全職員工人數(shù)。（3）人力資本保值增值保障體系結(jié)合國有企業(yè)人力資本管理的種種問題，具體包括發(fā)展規(guī)劃-優(yōu)化配置-開發(fā)投資-考核激勵四個相互聯(lián)系的模塊①發(fā)展規(guī)劃

國有企業(yè)人力資本保值增值保障體系的第一個環(huán)節(jié)是做好人力資本發(fā)展規(guī)劃，因為其直接以人力資本評估結(jié)果為依據(jù)，是人力資本評估的必然要求。人力資本發(fā)展規(guī)劃包括兩層含義：a.企業(yè)人力資本發(fā)展總體規(guī)劃，即以企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本要求，分析企業(yè)內(nèi)部人力資本優(yōu)勢和不足，制定出符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才發(fā)展規(guī)劃，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、技能水平等，以及為實現(xiàn)人才發(fā)展目標所需實施的分步工作計劃；b.企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

②優(yōu)化配置a.人員數(shù)量配置。通過系統(tǒng)、科學(xué)的工作分析，結(jié)合目前的人力資源配備狀況，

對企業(yè)內(nèi)部各職能部門及業(yè)務(wù)單元的人員數(shù)量進行優(yōu)化配置，缺則補充，余則分流。用經(jīng)濟學(xué)的觀點，從勞動力的邊際產(chǎn)出曲線來看，過多或過少的人力資本投入，都是不可取的。人力投入太多會造成勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益下降，而人力太少卻難以形成專業(yè)化分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，甚至還會影響其他生產(chǎn)要素如廠房、設(shè)備的利用率。圖7：企業(yè)收益與人力資本投入量關(guān)系圖b.人員結(jié)構(gòu)配置。③開發(fā)投資

根據(jù)舒爾茨人力資本研究結(jié)論，人力資本投資對經(jīng)濟增長的貢獻率要遠大于物質(zhì)資本投資的貢獻率。同樣，對于微觀企業(yè)來說，人力資本的有效開發(fā)與投資則會從根本上推動企業(yè)的長期發(fā)展，無論是管理、運營，還是技術(shù)、創(chuàng)新，歸根到底是由人來主導(dǎo)的。而對于人力資本的開發(fā)與投資，如下幾點值得注意：

a.全面性開發(fā)。某些企業(yè)只注重中高層人員的培訓(xùn)和開發(fā)，而忽視了基層員工的技能培訓(xùn)，導(dǎo)致企業(yè)運營“斷檔”，高層的思想難以轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，落地遭遇困難。因此，針對全體員工的差異化的培訓(xùn)是整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。

b.針對性開發(fā)。針對企業(yè)人力資本現(xiàn)狀，評估各領(lǐng)域人才的技能水平及其差距，實施針對性的教育培訓(xùn)，即培訓(xùn)“花在刀刃上”。而現(xiàn)實中很多企業(yè)組織的培訓(xùn)存在“隨大流”現(xiàn)象，抵擋不住EMBA、洋學(xué)歷、速成班的誘惑力，先上完再說，培訓(xùn)費花了不少，但成效甚微。c.持續(xù)性開發(fā)。很多企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)上只興奮一時，缺乏持續(xù)性。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是長遠的，面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，因此，培訓(xùn)也需要動態(tài)推進和滾動實施。d.系統(tǒng)性開發(fā)。

④考核激勵對員工的工作績效進行有效評價，并采取針對性的激勵措施，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、獲得持續(xù)發(fā)展的重要保障。

關(guān)于績效考核：a.明確考核目的�？己酥皇潜Ｕ掀髽I(yè)目標得以實現(xiàn)的必要手段，并非根本目的，因此，應(yīng)以企業(yè)目標為出發(fā)點，采用科學(xué)的考核方式，選取適當?shù)目己酥笜�，貫徹落實企業(yè)的經(jīng)營計劃。b.領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。在績效考核管理中，角色定位應(yīng)清晰明確：企業(yè)高層是績效考核的發(fā)起者和審定者，人力資源部是績效考核的指導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，部門經(jīng)理是績效考核的中樞和強力執(zhí)行者，一般員工是績效考核的主體和基本參與者，最終形成領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、積極互動的考核氛圍。c.借助信息系統(tǒng)

關(guān)于激勵：a.激勵組合。從資本的角度講，投入必然要求支付成本，而人力資本成本的支付主要表現(xiàn)在工資獎金的物質(zhì)回報，這是最基本的激勵形式。隨著企業(yè)的發(fā)展和員工物質(zhì)需求的不斷滿足，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，獲取更多的尊重、地位、精神追求和自我實現(xiàn)是成為必然要求，因此，在物質(zhì)激勵之外，實施多種形式的精神激勵，如提供更多的培訓(xùn)機會、建立順暢的晉升體系、塑造良好的企業(yè)文化，通過“軟實力”的建設(shè)為企業(yè)提供動力之源。b.激勵層次。對不同層次的人員采取不同的激勵措施。根據(jù)委托-代理理論，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，以及信息不對稱的存在，委托-代理問題必然存在，而解決這一問題的一個很好解決方式就是對公司高管給與股票、期權(quán)激勵，將公司長遠發(fā)展與切身利益聯(lián)系在一起。當前，國有企業(yè)高管股票、期權(quán)激勵計劃正在醞釀之中，符合條件的企業(yè)可以在適當?shù)臅r機實施該計劃，通過高激勵推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另外，其他層次的員工采取物質(zhì)、培訓(xùn)、晉升等激勵方式，滿足員工激勵的多層次需求，實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標的長期統(tǒng)一，促進企業(yè)和員工和諧共贏。

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