一位大區(qū)經(jīng)理的201*年終工作總結(jié)

一位大區(qū)經(jīng)理的201*年終工作總結(jié)

工作回顧：

南京辦事處在公司全體同事的努力下，全年回款279.1萬(wàn)元，其中銷售回款277.2萬(wàn)，鋪底回款19348元。全年銷售額較201*年全年增長(zhǎng)約210%。第一季度第二季度第三季度第四季度18.4萬(wàn)83.3萬(wàn)73.4萬(wàn)102萬(wàn)

業(yè)績(jī)來(lái)源：

經(jīng)銷商實(shí)際訂貨額成為年度指標(biāo)的組成部分，通過業(yè)績(jī)總和經(jīng)行分解：A經(jīng)營(yíng)部實(shí)際訂貨回款147.8萬(wàn)元，占53.3%。B餐料商行訂貨回款73.8萬(wàn)元，占26.6%。C貿(mào)易公司訂貨回款55.6萬(wàn)元，占20.1%。

經(jīng)營(yíng)分析：

銷量趨勢(shì)呈快速增長(zhǎng)階段，而今年下半年較上半年的銷售額有明顯增速。上半年的主要體現(xiàn)了一季度的回款金額少，經(jīng)銷商的產(chǎn)品存量較多，市場(chǎng)人氣仍處于春節(jié)的休眠狀態(tài)，致使消費(fèi)需求未得以完全復(fù)蘇。從二季度開始，南京區(qū)域經(jīng)銷格局被優(yōu)化調(diào)整，在主打品牌衍生的基礎(chǔ)上實(shí)行多家經(jīng)銷，驅(qū)動(dòng)了W產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入與市場(chǎng)占有，并被納入?yún)^(qū)域重點(diǎn)品牌拓展戰(zhàn)略，為整體業(yè)績(jī)的提升做了鋪墊性的工作，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)了從以往的人海戰(zhàn)術(shù)至生產(chǎn)率提高的轉(zhuǎn)化。季度銷量較去年同期增幅均超過160%。年度銷售總額較去年同期遞增了210%。

201*全年實(shí)際訂貨數(shù)量59786件，其中Y產(chǎn)品31400件，W產(chǎn)品27486件，S產(chǎn)品900件。通過產(chǎn)品的銷量分解，S、Y、W產(chǎn)品的季度銷售情況如下：

產(chǎn)品布局：

主要完成了Y產(chǎn)品市場(chǎng)增量，W產(chǎn)品市場(chǎng)啟動(dòng)的兩個(gè)主體戰(zhàn)略。針對(duì)南京市場(chǎng)的地域特點(diǎn)，細(xì)分消費(fèi)群體，完成局部滲透到整體覆蓋面的擴(kuò)張。Y產(chǎn)品的知名度與品牌升級(jí)概念，為W產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作贏得了空間，面對(duì)新品牌市場(chǎng)導(dǎo)入過程，未能把握潛在客戶的心理活動(dòng)以及行動(dòng)意向，一切評(píng)估均充滿變數(shù)。迫于客戶對(duì)W產(chǎn)品的經(jīng)銷計(jì)劃被列為臨時(shí)過渡或長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不確定性，選擇了B餐料商行、C貿(mào)易公司兩家客戶進(jìn)行產(chǎn)品試銷，并經(jīng)歷了較長(zhǎng)的磨合過程。W產(chǎn)品被C貿(mào)易公司的人際渠道不斷消化，而B餐料商行的銷售傾向于游擊戰(zhàn)術(shù)的同時(shí)，與Y產(chǎn)品之間形成了市場(chǎng)渠道層面的細(xì)分、重疊或互補(bǔ)的格局�？蛻魧�(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的掌控性與產(chǎn)品滲透率也處于不斷提升階段。

在商超運(yùn)作層面，Y產(chǎn)品被間接供應(yīng)商以臨時(shí)條碼進(jìn)入蘇果超市銷售，歷時(shí)半年，因產(chǎn)品未被家庭消費(fèi)觀所接受，出現(xiàn)滯銷狀態(tài)而被迫退場(chǎng)。另一方面，A經(jīng)營(yíng)部的阿汕約見我方，提出了商超運(yùn)作的規(guī)劃與建議，雙方就相關(guān)運(yùn)作費(fèi)用的事項(xiàng)進(jìn)行了商榷，最終因費(fèi)用預(yù)算超標(biāo)而被擱置。

S產(chǎn)品在餐飲終端的推廣完成了一期的基礎(chǔ)工作，因人力資源配置不足，未能完成二期的強(qiáng)化推廣。而一期開發(fā)的部分終端用家仍有效使用，并拉動(dòng)了少數(shù)流通環(huán)節(jié)網(wǎng)點(diǎn)的訂購(gòu)，已通過A經(jīng)營(yíng)部與C貿(mào)易公司之間的訂貨配額來(lái)滿足市場(chǎng)相應(yīng)的需求�？蛻艄芾恚�

客戶與我司之間的分工合作逐步邁入了規(guī)范化、流程化的發(fā)展軌道。以市場(chǎng)為主導(dǎo)，A經(jīng)營(yíng)部、B餐料商行、C貿(mào)易公司分別被扶持，在產(chǎn)品批發(fā)、定價(jià)指導(dǎo)，分銷區(qū)域，平衡利益等領(lǐng)域均被不斷協(xié)調(diào)優(yōu)化。面對(duì)客戶資金流緊張，產(chǎn)品即將斷貨的同時(shí)，被我方運(yùn)用人性化的彈性機(jī)制，對(duì)接了雙方的信息流，約定回款給予先行發(fā)貨，提高了誠(chéng)信資本，降低了對(duì)方的交易成本。通過精細(xì)化的庫(kù)存管理，確保不壓貨，不斷貨，從客戶訂單的確認(rèn)直至貨物的到岸，其中船期的行程、貨物入庫(kù)的時(shí)間預(yù)算等已被納入我司的后勤管理，避免了運(yùn)輸周期延長(zhǎng)造成產(chǎn)品斷貨，持續(xù)滿足了市場(chǎng)供給�？蛻舯旧淼那�道基底得到了拓寬，并選擇了合適自身的高效運(yùn)作模式。渠道作業(yè)：

創(chuàng)造了流通領(lǐng)域的潛在需求，經(jīng)銷商→分銷商→零售商各層面環(huán)節(jié)的拜訪跟單、回訪維護(hù)、市場(chǎng)作業(yè)，增加客戶的滿意度與保持率。提取市場(chǎng)信息，競(jìng)品動(dòng)態(tài)以及反饋建議，應(yīng)對(duì)了突發(fā)事件的危機(jī)處理。產(chǎn)品在流通領(lǐng)域以及消費(fèi)領(lǐng)域的滿意度均維持在75分的水平線上，其中Y產(chǎn)品因價(jià)格因素不滿意的約占10%，質(zhì)量因素不滿意的占12%，售后退還不滿意的占3%。

分銷網(wǎng)點(diǎn)的銷售狀態(tài)表現(xiàn)出，斷續(xù)性銷售的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量被增加，由原本的15%上升至35%，穩(wěn)定性網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量則被減少，由85%下降至65%。主要源自渠道的議價(jià)能力。針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀，給予了部分網(wǎng)點(diǎn)的指定回饋，挽回了因侃價(jià)劣勢(shì)而流失的局部渠道網(wǎng)點(diǎn)，并將產(chǎn)品分銷工作做了進(jìn)一步的細(xì)分與渠道下沉。

產(chǎn)品分銷地域被不斷延伸，W產(chǎn)品在南京區(qū)域?yàn)橹行牡幕�礎(chǔ)上，向西面的安徽區(qū)域，向北部的蘇北區(qū)域，直徑300公里范圍拓展業(yè)務(wù)，建立了外埠區(qū)域的市場(chǎng)占有。而Y產(chǎn)品、S產(chǎn)品則維持南京本土銷售的渠道現(xiàn)狀。

客戶群體對(duì)于品牌意識(shí)層面的反饋，二批網(wǎng)點(diǎn)能夠隨意說出Y產(chǎn)品的客戶超過調(diào)研總數(shù)的90%，而W產(chǎn)品則不足30%，S產(chǎn)品則不足15%。Y產(chǎn)品目前的品牌知名度較高，卻也存在了著褒貶不一的認(rèn)知，其中的質(zhì)量印象被占據(jù)了部分。物流配送：

南京區(qū)域被分割為東南西北四個(gè)小區(qū)域，產(chǎn)品區(qū)域南的市場(chǎng)占有約41%，區(qū)域北約33%，區(qū)域東約17%，區(qū)域西約9%。這其中更多體現(xiàn)出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)的分布并不均衡，經(jīng)銷商配送路線在一定程度上決定了網(wǎng)點(diǎn)后續(xù)補(bǔ)貨跟單是否便捷。依托經(jīng)銷商的單一配送已無(wú)法滿足零售網(wǎng)點(diǎn)的零散訂單的物流能力的條件下，分包給區(qū)域南之長(zhǎng)虹路批發(fā)市場(chǎng)，區(qū)域北之白云亭批發(fā)市場(chǎng)加以分銷來(lái)完善產(chǎn)品市場(chǎng)物流、信息流、資金流的功能。鑒于北東西區(qū)域的零售網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)分散，通過經(jīng)銷商代理之互補(bǔ)性產(chǎn)品的訂單匯總，應(yīng)對(duì)農(nóng)貿(mào)網(wǎng)點(diǎn)的集中配送。目前我司產(chǎn)品市場(chǎng)的二批網(wǎng)點(diǎn)超過70家，其中斷續(xù)性網(wǎng)點(diǎn)約30家，穩(wěn)定性網(wǎng)點(diǎn)約40家。各農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的零售網(wǎng)點(diǎn)總和超過100家，被經(jīng)銷商直供的約占40%，經(jīng)批發(fā)市場(chǎng)間接供應(yīng)的約占60%。執(zhí)行價(jià)格：

流通環(huán)節(jié)市場(chǎng)的價(jià)格紅線為60元，接近或超越60元的紅線，需求價(jià)格彈性促使替換概率變大。Y產(chǎn)品采用了絕對(duì)定價(jià)機(jī)制，以58元價(jià)格分銷，W產(chǎn)品在58-58.5元之間的價(jià)格浮動(dòng)，毛利率分別僅維持在4.3%-5%。W產(chǎn)品為70元，毛利率在6.6%。數(shù)據(jù)分析顯示市場(chǎng)運(yùn)作，經(jīng)銷商的銷售利潤(rùn)率低于同業(yè)競(jìng)品。削減利潤(rùn)率來(lái)?yè)Q取生存發(fā)展的空間，成為市場(chǎng)的主流趨勢(shì)。損耗情況：損耗率同比去年有明顯的下降。僅以產(chǎn)品到港入庫(kù)被發(fā)現(xiàn)的數(shù)量為統(tǒng)計(jì)，全年不足10件，約占實(shí)際訂貨總數(shù)的萬(wàn)分之二，給予了當(dāng)即報(bào)廢和后期補(bǔ)損。投訴反饋：

在本年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，其中因產(chǎn)品質(zhì)量引起的終端用家投訴維權(quán)一起，而產(chǎn)品份量引發(fā)的終端消費(fèi)投訴一起。另有經(jīng)銷商訂貨數(shù)量與實(shí)際收貨數(shù)量不符的反饋兩起。比較優(yōu)勢(shì)：

①對(duì)比同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，W、Y產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定。②現(xiàn)有區(qū)域?qū)ο到y(tǒng)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。③W產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量贏得了市場(chǎng)認(rèn)可。

④經(jīng)銷商績(jī)效管理機(jī)制強(qiáng)化了市場(chǎng)的維護(hù)跟單工作。存在劣勢(shì)：

①產(chǎn)品議價(jià)能力被削弱，無(wú)法應(yīng)對(duì)買方市場(chǎng)侃價(jià)能力。直面競(jìng)爭(zhēng)品牌的低價(jià)沖擊，處于被動(dòng)狀態(tài)。

②S產(chǎn)品的質(zhì)量并不穩(wěn)定，相比較業(yè)內(nèi)的部分競(jìng)品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等質(zhì)量的穩(wěn)定性，S產(chǎn)品處于明顯劣勢(shì)。市場(chǎng)機(jī)會(huì):

南京區(qū)域Y產(chǎn)品的銷售逐步接近飽和，從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行了維護(hù)防御，而W產(chǎn)品處于增長(zhǎng)期，進(jìn)攻型的階段作業(yè)不可避免的偷換了部分Y產(chǎn)品的份額。應(yīng)把握時(shí)機(jī)，牽引經(jīng)銷商的資源，建立外埠市場(chǎng)較為穩(wěn)固產(chǎn)品分銷群體，將市場(chǎng)格局做大做強(qiáng)。潛在威脅：

①C貿(mào)易公司、B餐料商行對(duì)W產(chǎn)品的執(zhí)行價(jià)格存在彈性，通過降價(jià)來(lái)爭(zhēng)奪渠道資源的非良性競(jìng)爭(zhēng)，將造成市場(chǎng)價(jià)格體系的混亂，引發(fā)二批客戶層面的信任危機(jī)。②B餐料商行作為W產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，同時(shí)代理了部分競(jìng)品，增加了W產(chǎn)品后期銷售的變數(shù)。由于W產(chǎn)品在消費(fèi)領(lǐng)域的滲透性與知名度仍不成熟，未能構(gòu)成進(jìn)入壁壘，份額將可能被競(jìng)品分流替代。競(jìng)品分析：

我司Y、W產(chǎn)品在南京區(qū)域的目前銷量處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。而對(duì)于整個(gè)華東片區(qū)市場(chǎng)，最大的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)為品牌Q，而蘇北、安徽區(qū)域的品牌Q市場(chǎng)份額均源于南京代理商的物流分銷，鑒于南京市場(chǎng)的競(jìng)品數(shù)量，對(duì)方的主體思路在選擇了競(jìng)爭(zhēng)程度較小的藍(lán)海區(qū)域拓展業(yè)務(wù)，被當(dāng)?shù)叵热霝橹鞯那�道意識(shí)奠定了市場(chǎng)基礎(chǔ)。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分解，品牌Q的A系列、H系列的銷售額所占比重較大，而N系列產(chǎn)品近幾年在南京、徐州的銷售呈不斷遞減趨勢(shì)，最大的因素源自被競(jìng)品的替代，份額流失。此外，品牌T近期在市場(chǎng)的表現(xiàn)活躍，以自身的D、E系列產(chǎn)品通過促銷爭(zhēng)奪現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，在郊區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的份額提升明顯，而外埠市場(chǎng)的銷量目前無(wú)法估算，品牌T將成為我司潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華南的品牌L側(cè)重于南京直營(yíng)店進(jìn)行銷售，并形成了本土家族裙帶分銷體系，采用一品多牌的方式打包給福建老鄉(xiāng)，推動(dòng)產(chǎn)品的銷售，并取得相對(duì)的市場(chǎng)占有。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

回顧以往的市場(chǎng)表象，總體直觀以及局部直觀，構(gòu)成了業(yè)績(jī)現(xiàn)狀。而另一方面是變動(dòng)不居的行為特征，作為思想性的東西建造于直觀的基礎(chǔ)上。

①W產(chǎn)品經(jīng)銷商的管理被利益平衡增加了不確定性的難度，多家經(jīng)銷的現(xiàn)有運(yùn)作模式，使得銷量快速增長(zhǎng)，而站在客戶的維度則被理解為利潤(rùn)保障與代理歸屬的利益沖突，并存于實(shí)際業(yè)務(wù)工作中。產(chǎn)品的渠道利潤(rùn)率低于同類競(jìng)品，通過二批客戶的意向反饋，選擇競(jìng)品替代的威脅不斷增大。

②Y產(chǎn)品、W產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)突破明顯。S產(chǎn)品銷量卻未有增長(zhǎng)，消費(fèi)領(lǐng)域的推廣業(yè)務(wù)未得到群體滲透是我們工作存在的不足與差距，區(qū)域內(nèi)中高端餐飲用戶的意識(shí)流更多體現(xiàn)在使用品牌的先入為主，構(gòu)成了過高的進(jìn)入成本與交易成本。

③區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)存在的矛盾，復(fù)雜的問題均做簡(jiǎn)化處理，當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)矛盾處于可控制階段，尚能夠平穩(wěn)發(fā)展。但不排除矛盾轉(zhuǎn)化為不可控階段，將形成業(yè)務(wù)工作中的阻力，引發(fā)被動(dòng)的局面。

④產(chǎn)品的銷售策略的革新，與經(jīng)銷商之間的市場(chǎng)分工，雖然銷量短期得以提升，卻需要產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)增加市場(chǎng)滿意度。本年度因Y產(chǎn)品階段性的質(zhì)量問題反饋較多而降低了市場(chǎng)滿意度。

⑤經(jīng)過南京本土市場(chǎng)的精細(xì)化營(yíng)銷

，產(chǎn)品南京市場(chǎng)占有較去年有不同程度的提高，

FromEMKTcomcn但W產(chǎn)品下半年在外埠市場(chǎng)的渠道建設(shè)，分銷數(shù)量，競(jìng)品信息，反饋建議未得到相關(guān)信息

數(shù)據(jù)，未能形成有效市場(chǎng)判斷。

⑥海運(yùn)環(huán)節(jié)的服務(wù)效率有待改善，尤其在貨物到岸后配送管理上存在常識(shí)性失誤，相繼發(fā)生的送貨車隊(duì)聯(lián)系收貨人的信息不對(duì)稱使得客戶對(duì)我方辦事風(fēng)格的嚴(yán)謹(jǐn)性提出不同的看法。

⑦公司對(duì)于營(yíng)銷理念的升華，意識(shí)形態(tài)的改變，擯除了營(yíng)銷活動(dòng)中局部層面的利益得失，重點(diǎn)創(chuàng)造整體銷售在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。以相對(duì)較小的成本服務(wù)于市場(chǎng)本身，從而獲取了市場(chǎng)回報(bào)，最終的年度銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了公司的愿望。

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一位大區(qū)經(jīng)理的201*年終工作總結(jié)

工作回顧：

南京辦事處在公司全體同事的努力下，全年回款279.1萬(wàn)元，其中銷售回款277.2萬(wàn)，鋪底回款19348元。全年銷售額較201*年全年增長(zhǎng)約210%。第一季度第二季度第三季度第四季度18.4萬(wàn)83.3萬(wàn)73.4萬(wàn)102萬(wàn)

業(yè)績(jī)來(lái)源：

經(jīng)銷商實(shí)際訂貨額成為年度指標(biāo)的組成部分，通過業(yè)績(jī)總和經(jīng)行分解：A經(jīng)營(yíng)部實(shí)際訂貨回款147.8萬(wàn)元，占53.3%。B餐料商行訂貨回款73.8萬(wàn)元，占26.6%。C貿(mào)易公司訂貨回款55.6萬(wàn)元，占20.1%。

經(jīng)營(yíng)分析：

銷量趨勢(shì)呈快速增長(zhǎng)階段，而今年下半年較上半年的銷售額有明顯增速。上半年的主要體現(xiàn)了一季度的回款金額少，經(jīng)銷商的產(chǎn)品存量較多，市場(chǎng)人氣仍處于春節(jié)的休眠狀態(tài)，致使消費(fèi)需求未得以完全復(fù)蘇。從二季度開始，南京區(qū)域經(jīng)銷格局被優(yōu)化調(diào)整，在主打品牌衍生的基礎(chǔ)上實(shí)行多家經(jīng)銷，驅(qū)動(dòng)了W產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入與市場(chǎng)占有，并被納入?yún)^(qū)域重點(diǎn)品牌拓展戰(zhàn)略，為整體業(yè)績(jī)的提升做了鋪墊性的工作，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)了從以往的人海戰(zhàn)術(shù)至生產(chǎn)率提高的轉(zhuǎn)化。季度銷量較去年同期增幅均超過160%。年度銷售總額較去年同期遞增了210%。

201*全年實(shí)際訂貨數(shù)量59786件，其中Y產(chǎn)品31400件，W產(chǎn)品27486件，S產(chǎn)品900件。通過產(chǎn)品的銷量分解，S、Y、W產(chǎn)品的季度銷售情況如下：

產(chǎn)品布局：

主要完成了Y產(chǎn)品市場(chǎng)增量，W產(chǎn)品市場(chǎng)啟動(dòng)的兩個(gè)主體戰(zhàn)略。針對(duì)南京市場(chǎng)的地域特點(diǎn)，細(xì)分消費(fèi)群體，完成局部滲透到整體覆蓋面的擴(kuò)張。Y產(chǎn)品的知名度與品牌升級(jí)概念，為W產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作贏得了空間，面對(duì)新品牌市場(chǎng)導(dǎo)入過程，未能把握潛在客戶的心理活動(dòng)以及行動(dòng)意向，一切評(píng)估均充滿變數(shù)。迫于客戶對(duì)W產(chǎn)品的經(jīng)銷計(jì)劃被列為臨時(shí)過渡或長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不確定性，選擇了B餐料商行、C貿(mào)易公司兩家客戶進(jìn)行產(chǎn)品試銷，并經(jīng)歷了較長(zhǎng)的磨合過程。W產(chǎn)品被C貿(mào)易公司的人際渠道不斷消化，而B餐料商行的銷售傾向于游擊戰(zhàn)術(shù)的同時(shí)，與Y產(chǎn)品之間形成了市場(chǎng)渠道層面的細(xì)分、重疊或互補(bǔ)的格局�？蛻魧�(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的掌控性與產(chǎn)品滲透率也處于不斷提升階段。

在商超運(yùn)作層面，Y產(chǎn)品被間接供應(yīng)商以臨時(shí)條碼進(jìn)入蘇果超市銷售，歷時(shí)半年，因產(chǎn)品未被家庭消費(fèi)觀所接受，出現(xiàn)滯銷狀態(tài)而被迫退場(chǎng)。另一方面，A經(jīng)營(yíng)部的阿汕約見我方，提出了商超運(yùn)作的規(guī)劃與建議，雙方就相關(guān)運(yùn)作費(fèi)用的事項(xiàng)進(jìn)行了商榷，最終因費(fèi)用預(yù)算超標(biāo)而被擱置。

S產(chǎn)品在餐飲終端的推廣完成了一期的基礎(chǔ)工作，因人力資源配置不足，未能完成二期的強(qiáng)化推廣。而一期開發(fā)的部分終端用家仍有效使用，并拉動(dòng)了少數(shù)流通環(huán)節(jié)網(wǎng)點(diǎn)的訂購(gòu)，已通過A經(jīng)營(yíng)部與C貿(mào)易公司之間的訂貨配額來(lái)滿足市場(chǎng)相應(yīng)的需求�？蛻艄芾恚�

客戶與我司之間的分工合作逐步邁入了規(guī)范化、流程化的發(fā)展軌道。以市場(chǎng)為主導(dǎo)，A經(jīng)營(yíng)部、B餐料商行、C貿(mào)易公司分別被扶持，在產(chǎn)品批發(fā)、定價(jià)指導(dǎo)，分銷區(qū)域，平衡利益等領(lǐng)域均被不斷協(xié)調(diào)優(yōu)化。面對(duì)客戶資金流緊張，產(chǎn)品即將斷貨的同時(shí)，被我方運(yùn)用人性化的彈性機(jī)制，對(duì)接了雙方的信息流，約定回款給予先行發(fā)貨，提高了誠(chéng)信資本，降低了對(duì)方的交易成本。通過精細(xì)化的庫(kù)存管理，確保不壓貨，不斷貨，從客戶訂單的確認(rèn)直至貨物的到岸，其中船期的行程、貨物入庫(kù)的時(shí)間預(yù)算等已被納入我司的后勤管理，避

免了運(yùn)輸周期延長(zhǎng)造成產(chǎn)品斷貨，持續(xù)滿足了市場(chǎng)供給。客戶本身的渠道基底得到了拓寬，并選擇了合適自身的高效運(yùn)作模式。渠道作業(yè)：

創(chuàng)造了流通領(lǐng)域的潛在需求，經(jīng)銷商→分銷商→零售商各層面環(huán)節(jié)的拜訪跟單、回訪維護(hù)、市場(chǎng)作業(yè)，增加客戶的滿意度與保持率。提取市場(chǎng)信息，競(jìng)品動(dòng)態(tài)以及反饋建議，應(yīng)對(duì)了突發(fā)事件的危機(jī)處理。產(chǎn)品在流通領(lǐng)域以及消費(fèi)領(lǐng)域的滿意度均維持在75分的水平線上，其中Y產(chǎn)品因價(jià)格因素不滿意的約占10%，質(zhì)量因素不滿意的占12%，售后退還不滿意的占3%。

分銷網(wǎng)點(diǎn)的銷售狀態(tài)表現(xiàn)出，斷續(xù)性銷售的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量被增加，由原本的15%上升至35%，穩(wěn)定性網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量則被減少，由85%下降至65%。主要源自渠道的議價(jià)能力。針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀，給予了部分網(wǎng)點(diǎn)的指定回饋，挽回了因侃價(jià)劣勢(shì)而流失的局部渠道網(wǎng)點(diǎn)，并將產(chǎn)品分銷工作做了進(jìn)一步的細(xì)分與渠道下沉。

產(chǎn)品分銷地域被不斷延伸，W產(chǎn)品在南京區(qū)域?yàn)橹行牡幕�礎(chǔ)上，向西面的安徽區(qū)域，向北部的蘇北區(qū)域，直徑300公里范圍拓展業(yè)務(wù)，建立了外埠區(qū)域的市場(chǎng)占有。而Y產(chǎn)品、S產(chǎn)品則維持南京本土銷售的渠道現(xiàn)狀。

客戶群體對(duì)于品牌意識(shí)層面的反饋，二批網(wǎng)點(diǎn)能夠隨意說出Y產(chǎn)品的客戶超過調(diào)研總數(shù)的90%，而W產(chǎn)品則不足30%，S產(chǎn)品則不足15%。Y產(chǎn)品目前的品牌知名度較高，卻也存在了著褒貶不一的認(rèn)知，其中的質(zhì)量印象被占據(jù)了部分。物流配送：

南京區(qū)域被分割為東南西北四個(gè)小區(qū)域，產(chǎn)品區(qū)域南的市場(chǎng)占有約41%，區(qū)域北約33%，區(qū)域東約17%，區(qū)域西約9%。這其中更多體現(xiàn)出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)的分布并不均衡，經(jīng)銷商配送路線在一定程度上決定了網(wǎng)點(diǎn)后續(xù)補(bǔ)貨跟單是否便捷。依托經(jīng)銷商的單一配送已無(wú)法滿足零售網(wǎng)點(diǎn)的零散訂單的物流能力的條件下，分包給區(qū)域南之長(zhǎng)虹路批發(fā)市場(chǎng)，區(qū)域北之白云亭批發(fā)市場(chǎng)加以分銷來(lái)完善產(chǎn)品市場(chǎng)物流、信息流、資金流的功能。鑒于北東西區(qū)域的零售網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)分散，通過經(jīng)銷商代理之互補(bǔ)性產(chǎn)品的訂單匯總，應(yīng)對(duì)農(nóng)貿(mào)網(wǎng)點(diǎn)的集中配送。目前我司產(chǎn)品市場(chǎng)的二批網(wǎng)點(diǎn)超過70家，其中斷續(xù)性網(wǎng)點(diǎn)約30家，穩(wěn)定性網(wǎng)點(diǎn)約40家。各農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的零售網(wǎng)點(diǎn)總和超過100家，被經(jīng)銷商直供的約占40%，經(jīng)批發(fā)市場(chǎng)間接供應(yīng)的約占60%。執(zhí)行價(jià)格：

流通環(huán)節(jié)市場(chǎng)的價(jià)格紅線為60元，接近或超越60元的紅線，需求價(jià)格彈性促使替換概率變大。Y產(chǎn)品采用了絕對(duì)定價(jià)機(jī)制，以58元價(jià)格分銷，W產(chǎn)品在58-58.5元之間的價(jià)格浮動(dòng)，毛利率分別僅維持在4.3%-5%。W產(chǎn)品為70元，毛利率在6.6%。數(shù)據(jù)分析顯示市場(chǎng)運(yùn)作，經(jīng)銷商的銷售利潤(rùn)率低于同業(yè)競(jìng)品。削減利潤(rùn)率來(lái)?yè)Q取生存發(fā)展的空間，成為市場(chǎng)的主流趨勢(shì)。損耗情況：

損耗率同比去年有明顯的下降。僅以產(chǎn)品到港入庫(kù)被發(fā)現(xiàn)的數(shù)量為統(tǒng)計(jì)，全年不足10件，約占實(shí)際訂貨總數(shù)的萬(wàn)分之二，給予了當(dāng)即報(bào)廢和后期補(bǔ)損。投訴反饋：

在本年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，其中因產(chǎn)品質(zhì)量引起的終端用家投訴維權(quán)一起，而產(chǎn)品份量引發(fā)的終端消費(fèi)投訴一起。另有經(jīng)銷商訂貨數(shù)量與實(shí)際收貨數(shù)量不符的反饋兩起。比較優(yōu)勢(shì)：

①對(duì)比同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，W、Y產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定。②現(xiàn)有區(qū)域?qū)ο到y(tǒng)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。③W產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量贏得了市場(chǎng)認(rèn)可。

④經(jīng)銷商績(jī)效管理機(jī)制強(qiáng)化了市場(chǎng)的維護(hù)跟單工作。存在劣勢(shì)：

①產(chǎn)品議價(jià)能力被削弱，無(wú)法應(yīng)對(duì)買方市場(chǎng)侃價(jià)能力。直面競(jìng)爭(zhēng)品牌的低價(jià)沖擊，處于被動(dòng)狀態(tài)。

②S產(chǎn)品的質(zhì)量并不穩(wěn)定，相比較業(yè)內(nèi)的部分競(jìng)品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等質(zhì)量的穩(wěn)定性，S產(chǎn)品處于明顯劣勢(shì)。市場(chǎng)機(jī)會(huì):

南京區(qū)域Y產(chǎn)品的銷售逐步接近飽和，從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行了維護(hù)防御，而W產(chǎn)品處于增長(zhǎng)期，進(jìn)攻型的階段作業(yè)不可避免的偷換了部分Y產(chǎn)品的份額。應(yīng)把握時(shí)機(jī)，牽引經(jīng)銷商的資源，建立外埠市場(chǎng)較為穩(wěn)固產(chǎn)品分銷群體，將市場(chǎng)格局做大做強(qiáng)。潛在威脅：

①C貿(mào)易公司、B餐料商行對(duì)W產(chǎn)品的執(zhí)行價(jià)格存在彈性，通過降價(jià)來(lái)爭(zhēng)奪渠道資源的非良性競(jìng)爭(zhēng)，將造成市場(chǎng)價(jià)格體系的混亂，引發(fā)二批客戶層面的信任危機(jī)。②B餐料商行作為W產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，同時(shí)代理了部分競(jìng)品，增加了W產(chǎn)品后期銷售的變數(shù)。由于W產(chǎn)品在消費(fèi)領(lǐng)域的滲透性與知名度仍不成熟，未能構(gòu)成進(jìn)入壁壘，份額將可能被競(jìng)品分流替代。競(jìng)品分析：

我司Y、W產(chǎn)品在南京區(qū)域的目前銷量處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。而對(duì)于整個(gè)華東片區(qū)市場(chǎng)，最大的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)為品牌Q，而蘇北、安徽區(qū)域的品牌Q市場(chǎng)份額均源于南京代理商的物流分銷，鑒于南京市場(chǎng)的競(jìng)品數(shù)量，對(duì)方的主體思路在選擇了競(jìng)爭(zhēng)程度較小的藍(lán)海區(qū)域拓展

業(yè)務(wù)，被當(dāng)?shù)叵热霝橹鞯那�道意識(shí)奠定了市場(chǎng)基礎(chǔ)。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分解，品牌Q的A系列、H系列的銷售額所占比重較大，而N系列產(chǎn)品近幾年在南京、徐州的銷售呈不斷遞減趨勢(shì)，最大的因素源自被競(jìng)品的替代，份額流失。此外，品牌T近期在市場(chǎng)的表現(xiàn)活躍，以自身的D、E系列產(chǎn)品通過促銷爭(zhēng)奪現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，在郊區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的份額提升明顯，而外埠市場(chǎng)的銷量目前無(wú)法估算，品牌T將成為我司潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華南的品牌L側(cè)重于南京直營(yíng)店進(jìn)行銷售，并形成了本土家族裙帶分銷體系，采用一品多牌的方式打包給福建老鄉(xiāng)，推動(dòng)產(chǎn)品的銷售，并取得相對(duì)的市場(chǎng)占有。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

回顧以往的市場(chǎng)表象，總體直觀以及局部直觀，構(gòu)成了業(yè)績(jī)現(xiàn)狀。而另一方面是變動(dòng)不居的行為特征，作為思想性的東西建造于直觀的基礎(chǔ)上。

①W產(chǎn)品經(jīng)銷商的管理被利益平衡增加了不確定性的難度，多家經(jīng)銷的現(xiàn)有運(yùn)作模式，使得銷量快速增長(zhǎng)，而站在客戶的維度則被理解為利潤(rùn)保障與代理歸屬的利益沖突，并存于實(shí)際業(yè)務(wù)工作中。產(chǎn)品的渠道利潤(rùn)率低于同類競(jìng)品，通過二批客戶的意向反饋，選擇競(jìng)品替代的威脅不斷增大。

②Y產(chǎn)品、W產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)突破明顯。S產(chǎn)品銷量卻未有增長(zhǎng)，消費(fèi)領(lǐng)域的推廣業(yè)務(wù)未得到群體滲透是我們工作存在的不足與差距，區(qū)域內(nèi)中高端餐飲用戶的意識(shí)流更多體現(xiàn)在使用品牌的先入為主，構(gòu)成了過高的進(jìn)入成本與交易成本。

③區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)存在的矛盾，復(fù)雜的問題均做簡(jiǎn)化處理，當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)矛盾處于可控制階段，尚能夠平穩(wěn)發(fā)展。但不排除矛盾轉(zhuǎn)化為不可控階段，將形成業(yè)務(wù)工作中的阻力，引發(fā)被動(dòng)的局面。

④產(chǎn)品的銷售策略的革新，與經(jīng)銷商之間的市場(chǎng)分工，雖然銷量短期得以提升，卻需要產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)增加市場(chǎng)滿意度。本年度因Y產(chǎn)品階段性的質(zhì)量問題反饋較多而降低了市場(chǎng)滿意度。

⑤經(jīng)過南京本土市場(chǎng)的精細(xì)化營(yíng)銷FromEMKT.com.cn，產(chǎn)品南京市場(chǎng)占有較去年有不同程度的提高，但W產(chǎn)品下半年在外埠市場(chǎng)的渠道建設(shè)，分銷數(shù)量，競(jìng)品信息，反饋建議未得到相關(guān)信息數(shù)據(jù)，未能形成有效市場(chǎng)判斷。

⑥海運(yùn)環(huán)節(jié)的服務(wù)效率有待改善，尤其在貨物到岸后配送管理上存在常識(shí)性失誤，相繼發(fā)生的送貨車隊(duì)聯(lián)系收貨人的信息不對(duì)稱使得客戶對(duì)我方辦事風(fēng)格的嚴(yán)謹(jǐn)性提出不同的看法。

⑦公司對(duì)于營(yíng)銷理念的升華，意識(shí)形態(tài)的改變，擯除了營(yíng)銷活動(dòng)中局部層面的利益得失，重點(diǎn)創(chuàng)造整體銷售在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。以相對(duì)較小的成本服務(wù)于市場(chǎng)本身，從而獲取了市場(chǎng)回報(bào)，最終的年度銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了公司的愿望。

經(jīng)銷商，投機(jī)的牌子傷不起啊

人做生意，大概分兩類，投資和投機(jī)。有的做投機(jī)，有的做投資；做品牌也是一樣，有的品牌做投機(jī)，有的品牌是做投資。雖然都是獲利，但境界和心態(tài)以及回報(bào)都是不可同日而語(yǔ)的。

投機(jī)的解釋是趁機(jī)獲利，只要有合適的機(jī)會(huì)，或者可行的機(jī)會(huì)，就會(huì)去獲利，有一定的僥幸心理，風(fēng)險(xiǎn)比較大。

投資相對(duì)于投機(jī)來(lái)說，是有相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，有一定的周期，知道什么時(shí)候投入，什么時(shí)候去收獲。

化妝品品牌也是一樣，莫不如此，放眼國(guó)內(nèi)國(guó)際，大凡做的好的品牌哪個(gè)沒有十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的沉淀？但也有很多的牌子，如曇花一現(xiàn)，賺一把就走，甚至沒賺錢就消失的，也數(shù)不勝數(shù)。投機(jī)與投資的區(qū)別是顯而易見的。

但在目前浮躁的市場(chǎng)，浮躁的從業(yè)者，投機(jī)的多，投資的少，投機(jī)品牌多，投資品牌少。投機(jī)的做的很熱鬧，投資的卻做的很寂寞，投機(jī)的做的牛氣十足，投資的卻是沉默低調(diào)。

在這其中不得不提的是目前投機(jī)品牌找到了一個(gè)好的途徑：電視廣告，投機(jī)品牌的依靠這個(gè)媒體可以快速實(shí)現(xiàn)自己的目的。

現(xiàn)在說到廣告，一般經(jīng)銷商都會(huì)知道，在化妝品行業(yè)把廣告分為品牌廣告和招商廣告。這兩類也沒有什么明顯的分界線，但作為投放廣告的企業(yè)來(lái)說，目的卻是非常明確的。品牌廣告是指企業(yè)投放的廣告是為了影響消費(fèi)者，拉動(dòng)消費(fèi)，提升銷量。這一類的廣告密度會(huì)比較大，周期會(huì)比較長(zhǎng)。

招商類廣告做的廣告主要的目的是為了找到經(jīng)銷商，也把廣告當(dāng)做招商的一個(gè)資本和渠道。招商類廣告一般做的密度不大，周期不長(zhǎng)，所以一般很難對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生影響。品牌類的廣告一般對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說，是正面和良性的，與銷售成正比。因?yàn)閺V告越多，對(duì)于消費(fèi)者的拉動(dòng)越大，銷售額就大，所以經(jīng)銷商進(jìn)貨量就大，不是轉(zhuǎn)移庫(kù)存，確實(shí)是達(dá)成銷售。

招商類的廣告對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說，就值得警惕和注意了。因?yàn)轭l率低，周期短，品牌的知名度僅限在經(jīng)銷商的范圍，而沒有對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生觸動(dòng)，所以在終端還形不成足夠的拉動(dòng)力，這時(shí)候銷售額僅僅是企業(yè)庫(kù)存做了轉(zhuǎn)移，沒有到達(dá)消費(fèi)者手里，所以是比較危險(xiǎn)的，如果銷售不暢，經(jīng)銷商手里的庫(kù)存不能變現(xiàn)，而廠家再置之不理，這對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說，無(wú)異于一場(chǎng)災(zāi)難。

而這并不是最可怕的，更可怕的是，有很多的企業(yè)是在用經(jīng)銷商的錢來(lái)做這類的招商廣告，來(lái)投機(jī)。用你的錢打廣告來(lái)給你看，理直氣壯的讓你拿出更多的前來(lái)支持他做更大投入，任務(wù)不斷增加，回款越催越緊，你要問為什么？答“我們投廣告了啊”。

用你的錢，做給你看，還要給你壓力，如果達(dá)不到廠家預(yù)期的回款目標(biāo)，那會(huì)連品牌也保不住，會(huì)隨時(shí)被換掉。這就是很多品牌代理商面臨的現(xiàn)狀。

經(jīng)銷商既然知道什么是招商廣告，什么是品牌廣告，但為什么對(duì)投機(jī)類的品牌還是比較熱衷呢？原因就在于在這個(gè)浮躁的市場(chǎng)之下，經(jīng)銷商也不能免俗，也在想著投機(jī)。作為經(jīng)銷商，不想去用心思打造自己作為渠道品牌或者是零售終端品牌的影響力和號(hào)召力，而把銷量的提升，自身的發(fā)展寄托在尋找代理銷售幾個(gè)“知名度高”的牌子上，一勞永逸的解決那些問題，你要知道屈臣氏做的那么好，難道是因?yàn)樗�賣的化妝品有多么知名嗎？不是因?yàn)樗�是屈臣氏嗎？不是因�(yàn)樗�屈臣氏這塊招牌嗎？

也許知名度高的品牌，銷售會(huì)容易一些，但跟你的店面跟你的公司沒有關(guān)系，人家消費(fèi)者和加盟店是認(rèn)得化妝品廠家的品牌，而不是你代理商或者是零售店的招牌。一旦這些品牌流失，你會(huì)流失掉品牌給你帶來(lái)的一切。打造自己的品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能長(zhǎng)久立于不敗之地。

而投機(jī)的經(jīng)銷商遇到投機(jī)的品牌，不謀而合，但也注定了經(jīng)銷商永遠(yuǎn)是輸家。因?yàn)閺V告投放了，如果品牌銷量做不上去，你不會(huì)賺到錢，廠家雖然也不一定賺到錢，但還是能提高知名度，能找到更有實(shí)力的經(jīng)銷商把你換掉，你是在養(yǎng)虎為患；如果你的銷量做上去，換來(lái)的是更好的銷售任務(wù)和更大的庫(kù)存壓力，直到你崩潰位置。投機(jī)的牌子，你傷不起啊。

我作為一名營(yíng)銷者，從這些年的工作中學(xué)到了哪些市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)？走街（WalktheStreet）

我到中國(guó)的那一年是1994年，就這么突然空降到某個(gè)發(fā)展中市場(chǎng)，對(duì)一切似乎都看不透。當(dāng)時(shí)，除了廣州、北京和上海幾個(gè)大城市外這幾個(gè)城市的人口占據(jù)當(dāng)時(shí)中國(guó)總?cè)丝诘?%其他城市都沒有關(guān)于電視頻道排行和市場(chǎng)份額的數(shù)據(jù)。

怎么辦呢？走街。我每個(gè)月固定一次，坐飛機(jī)到某一個(gè)二級(jí)省會(huì)城市，到處看看，看看大街上商店的情況，看看人們是怎么做生意的。每天拜訪15~20家商店，和商家對(duì)話，了解他們銷售什么樣的產(chǎn)品，不銷售什么樣的產(chǎn)品，以及其中的緣故。

有時(shí)候，最好的市場(chǎng)調(diào)查很簡(jiǎn)單，就是走出去和現(xiàn)實(shí)中許許多多的人交談。也就是在這些談話中，我們了解到一個(gè)情況：之前我們以為供應(yīng)5~10克的小型包裝洗滌劑，能夠滿足人們一周一次的洗衣要求，但在和人們談話之后發(fā)現(xiàn)這種方法不可行。這種小型包裝產(chǎn)品適合洗發(fā)劑市場(chǎng)，不適合洗衣劑市場(chǎng)。深入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（GoLocal）

將一個(gè)國(guó)際品牌打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，這是一件艱難甚至令人畏懼的事情。在這一方面有許多品牌失敗的例子，在“國(guó)際營(yíng)銷”書籍上隨處可以看到。而要促成品牌成功，其關(guān)鍵在于將品牌本土化，不僅僅是指品牌名稱和品牌廣告方式。

寶潔早期在中國(guó)市場(chǎng)的成功是由它的深入分銷渠道驅(qū)動(dòng)的。在中國(guó)前200個(gè)大城市中，寶潔對(duì)每個(gè)城市的市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行深入地劃分，并為劃分的每個(gè)市場(chǎng)區(qū)域指派一個(gè)銷售員。當(dāng)時(shí)，許多銷售員就是推著三輪車做市場(chǎng)的。而在農(nóng)村市場(chǎng)，寶潔雇傭兼職人員，比如讓放暑假的大學(xué)生騎著摩托車跑到農(nóng)村，免費(fèi)分發(fā)產(chǎn)品樣品，并對(duì)批發(fā)市場(chǎng)零售商進(jìn)行指導(dǎo)。又比如，通過和人們談話，美國(guó)運(yùn)通公司（AmericanExpress）了解到俄羅斯消費(fèi)者不是因?yàn)槁糜味�使用旅行支票，他們使用旅行支票只是為了能夠在家中安全持有現(xiàn)金因?yàn)樗麄兗炔幌嘈女?dāng)?shù)氐你y行，也不相信盧布的市場(chǎng)穩(wěn)定性。為此，運(yùn)通公司推出美國(guó)運(yùn)通旅行安全資金支票（AmericanExpressSecureFundsCheques），這項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)模在3年內(nèi)迅速增長(zhǎng)了近100億。

預(yù)見意外（ExpecttheUnexpected）

對(duì)于那些只在發(fā)達(dá)市場(chǎng)工作過的人們，這一點(diǎn)是最難向他們解釋的。為什么？因?yàn)閷?duì)于那些只有發(fā)達(dá)市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)的人們，他們通常難以想象在發(fā)展中市場(chǎng)會(huì)發(fā)生什么事情，甚至很難想象某些事情為什么會(huì)發(fā)生。然而事情就是那么發(fā)生了。有時(shí)候，你只能這么解釋：“這是現(xiàn)實(shí)中的例子�！�

有一次，在昆明機(jī)場(chǎng)等飛機(jī)時(shí)，我看到一個(gè)中國(guó)佳潔士牙膏的廣告。問題在于，我最終發(fā)現(xiàn)這則廣告品牌并不是佳潔士的，而是中國(guó)本土一個(gè)牙膏品牌的，他們竊取了佳潔士的廣告，只是在廣告中嵌入自己的品牌。

在發(fā)展中國(guó)家，你必須有心理準(zhǔn)備，要克服任何前進(jìn)道路上的路障，包括面對(duì)假佳潔士廣告。因此，我們?cè)谥袊?guó)寶潔曾有個(gè)說法：“有辦法（Itcanbedone）�！泵髦呛献鳎≒artnerWisely）

在許多發(fā)展中國(guó)家，如果沒有找到一個(gè)當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴就進(jìn)入該市場(chǎng)，是很莽撞的。當(dāng)?shù)睾献骰锇橥ǔ６急３种�必要的政府關(guān)系，而這對(duì)于外來(lái)者而言是必不可少的，能夠幫助外來(lái)者更好地了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)管制情況等。

好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都見過。好的合作伙伴幫助你的品牌進(jìn)行分銷、尋找供應(yīng)商，幫助你認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)上有哪些競(jìng)爭(zhēng)性威脅�？傊�，好的合作伙伴能夠幫你把事情辦妥。而不好的合作伙伴會(huì)破壞到你的品牌。比如，一家中國(guó)合資合作伙伴將我們的汰漬包裝設(shè)計(jì)賣給了一個(gè)產(chǎn)品假冒商，不僅破壞我們的盈利能力，而且破壞我們的品牌聲譽(yù)。長(zhǎng)期堅(jiān)持（StaytheCourse）

發(fā)展中市場(chǎng)，根據(jù)定義可知就是“仍然處于發(fā)展之中的市場(chǎng)”。有時(shí)人們會(huì)有疑問：在這些國(guó)家做市場(chǎng)遇到這么多困難，值得嗎？或許數(shù)字可以回答這個(gè)問題。

寶潔是在1988年進(jìn)入中國(guó)的，確切而言是1988年8月8日，這在中國(guó)是個(gè)好日子，因?yàn)橛羞@么多“8”。而我是在1997年離開中國(guó)的，距離寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)接近十年。1997年，寶潔在中國(guó)的銷售額為10億美元，而當(dāng)時(shí)寶潔的總銷售額為360億美元，只占很小的一部分。但是，現(xiàn)在寶潔的報(bào)告指出，其中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的銷售額保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，是其全球市

場(chǎng)銷售額的主要驅(qū)動(dòng)力。因此，開發(fā)發(fā)展中市場(chǎng)需要時(shí)間，但是一旦開發(fā)成功，那么將有很大的影響力。發(fā)展中市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

發(fā)展中市場(chǎng)的營(yíng)銷從根本上講與發(fā)達(dá)市場(chǎng)沒有什么差異，都必須做到幾點(diǎn)：了解消費(fèi)者，創(chuàng)立更好的價(jià)值主張，與消費(fèi)者進(jìn)行溝通并說服他們購(gòu)買。

這兩個(gè)市場(chǎng)的差異點(diǎn)在于：如何開展市場(chǎng)工作，存在多少非市場(chǎng)營(yíng)銷的因素，比如合資伙伴選擇、數(shù)據(jù)缺乏、不可預(yù)料的意外等破壞既定計(jì)劃的事情。高績(jī)效文化三部曲

高級(jí)管理者往往認(rèn)為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對(duì)企業(yè)文化領(lǐng)域進(jìn)行投資即使有很多事實(shí)表明，如果管理者能夠有技巧地進(jìn)行企業(yè)文化管理，那么企業(yè)文化將幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，成就強(qiáng)大、經(jīng)久不衰的企業(yè)。

澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行（ANZBank），其實(shí)踐很好地說明了這一點(diǎn)。10年前，澳新銀行采用了一個(gè)措施，希望通過一個(gè)“有別于傳統(tǒng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特計(jì)劃，達(dá)到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。這項(xiàng)措施實(shí)施兩年后，員工對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價(jià)值”，員工從之前20%的認(rèn)同度提高到80%；關(guān)于“會(huì)議效率”，員工的認(rèn)同度從61%提高到91%；關(guān)于“公開和誠(chéng)實(shí)”和“能做到文化”，員工認(rèn)同度也有了很大程度的提高。與此同時(shí)，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績(jī)。開展企業(yè)文化建設(shè)10年后，澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長(zhǎng)率為15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他銀行。

澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績(jī)的？從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績(jī)效的文化。

首先，建立企業(yè)文化的共識(shí)以及衡量指標(biāo)。

當(dāng)你詢問任何優(yōu)勝企業(yè)的團(tuán)隊(duì)“什么是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場(chǎng)份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續(xù)詢問“什么是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明，高績(jī)效文化的特點(diǎn)可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力（讓企業(yè)愿景更清晰、戰(zhàn)略更明確、員工行為更統(tǒng)一）、較好的執(zhí)行能力（形成得到更多擁護(hù)的行動(dòng)方向，將沖突降到最低）、較好的更新能力（持續(xù)改進(jìn)自己以超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）這是“組織健康”（OrganizationalHealth）的三個(gè)衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如此明確的描述對(duì)企業(yè)很有幫助，讓企業(yè)能夠找到相應(yīng)的工具對(duì)這些具體內(nèi)容進(jìn)行衡量。他們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的，企業(yè)可以采用一些方式像嚴(yán)格管理業(yè)績(jī)一樣管理企業(yè)文化。

其次，聚焦于少數(shù)幾個(gè)最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點(diǎn)。

我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化，在12個(gè)月到18個(gè)月的時(shí)間里，鎖定的工作內(nèi)容少于5項(xiàng)將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)上，有利于促使每一個(gè)員工聚焦于最有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變上。比如，澳新銀行的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，首先建立了一套工作目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額，建立公開和誠(chéng)信的企業(yè)文化，樹立員工“能做到”的責(zé)任心。相關(guān)工作開展18個(gè)月后，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人感覺到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進(jìn)，接著在隨后的18個(gè)月里，繼續(xù)推進(jìn)其他工作，包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化，進(jìn)行人力資源開發(fā)，以客戶為中心。如果不是采用逐步實(shí)現(xiàn)的做法，一開始就針對(duì)許多目標(biāo)，那么很有可能削弱組織工作的成效，無(wú)法取得很好的效果。

最后，對(duì)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進(jìn)工作進(jìn)行整合。

大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個(gè)獨(dú)立的工作項(xiàng)目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn)，那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的，都必須很好地將這項(xiàng)工作和企業(yè)追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。但是在此之前，你必須明確地對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行定義。比如，在第二個(gè)18個(gè)月企業(yè)文化項(xiàng)目中，澳新銀行引進(jìn)了銷售激勵(lì)項(xiàng)目和訓(xùn)練項(xiàng)目，以便讓員工取得更好的業(yè)績(jī)，同時(shí)幫助形成人力資源開發(fā)的企業(yè)文化。此外，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人確保做好一件事，當(dāng)天的工作結(jié)束前，讓各個(gè)分行召開的員工會(huì)議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會(huì)議，同時(shí)分享每個(gè)人的故事，講述如何與客戶互動(dòng)并建立關(guān)系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進(jìn)工作方式。每個(gè)分行的培訓(xùn)效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經(jīng)理的評(píng)估表。而銷售人員激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少，除了與業(yè)績(jī)有關(guān)，也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關(guān)。如果能夠很好地執(zhí)行，遵從這三個(gè)步驟的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變項(xiàng)目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績(jī)得到提高，同時(shí)可以為員工創(chuàng)造一個(gè)令人愉快的工作環(huán)境。對(duì)于許多管理者而言，成功地開展一個(gè)企業(yè)文化項(xiàng)目，是自己職業(yè)生涯最值得做的事情，因?yàn)檫@能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標(biāo)整合起來(lái)。

經(jīng)銷商：渠道掌控力決定實(shí)力

【實(shí)戰(zhàn)案例】

吳總是廣西省JH市的白酒代理商，代理區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌A酒已經(jīng)二十多年，旗下主要經(jīng)營(yíng)郎酒、張?jiān)�、漓泉等�?qiáng)勢(shì)酒類品牌，餐飲及夜場(chǎng)終端覆蓋率達(dá)90%以上，不過主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還是在A酒上。自80年代后期，A酒從國(guó)有企業(yè)過渡到民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，吳總就一直是該品牌的區(qū)域代理商，經(jīng)過二十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨歷練中，A酒逐漸被廣大消費(fèi)者所知，成為了當(dāng)?shù)孛�副其�?shí)的“名牌”白酒之一，而吳總也自然成為了公司的元老之一，在企業(yè)老總心中的地位占據(jù)很高的地位。盡管如此，廠家在深度分銷的大旗下還是想方設(shè)法的想縮小其的銷售區(qū)域，實(shí)現(xiàn)精耕市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售份額的目的。在這二十多年的時(shí)間里，辦事處經(jīng)理?yè)Q了8個(gè)，但吳總總代理的位置一直固若金湯，還擴(kuò)大了銷售區(qū)域范圍，歸結(jié)原因還是其具有強(qiáng)大的掌控終端能力：渠道分銷率達(dá)85%以上，控制全市90%的銷量。輕舉妄動(dòng)縮小其銷售區(qū)域意味著銷售任務(wù)不知能否完成，弄不好還有可能毀掉市場(chǎng)！雖難以掌控，但面對(duì)年年劇增的銷售量及市場(chǎng)份額，廠家也只能睜只眼閉只眼。那么，其操作終端的手段如何？

1、對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行培育。吳總從代理A品牌白酒起家，經(jīng)過這二十多年的發(fā)展，能支撐其銷量的還是這些“鐵桿哥們”，這些客戶在該市具有重要地位：生意大、位置好、人脈廣、消息靈，是吳總的重點(diǎn)扶持對(duì)象。通過建立專業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)重點(diǎn)零售客戶進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)與維護(hù)，穩(wěn)定重點(diǎn)客戶與渠道的客情，實(shí)現(xiàn)銷量穩(wěn)定增長(zhǎng)。這些大客戶就是吳總完成銷售任務(wù)的主要原因，也是其穩(wěn)做JH市總代理的資本。

2、提升渠道客情。吳總代理A酒已經(jīng)二十多年，從一個(gè)騎三輪車送貨的小伙已經(jīng)成長(zhǎng)為千萬(wàn)富豪，盡管如此，但每次送貨吳總必親力而為，而每次送貨總會(huì)給重點(diǎn)帶上一些小禮品或贈(zèng)品。經(jīng)過二十多年來(lái)與終端的不斷打交道，得到終端老板的認(rèn)可，而終端老板自然也賣力推銷A酒，穩(wěn)定了銷售渠道的信心。

3、開發(fā)特通渠道。面對(duì)年年增長(zhǎng)的銷售任務(wù)壓力，吳總自有一套，增加分銷渠道，開發(fā)特通渠道。利用當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源優(yōu)勢(shì)把酒買到政府機(jī)構(gòu)、高級(jí)私人會(huì)所、蛋糕店、咖啡廳等特通渠道，經(jīng)過多年運(yùn)作，A酒在該渠道取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，成為了政府招待的專用酒，吳總嘗到了不少的甜頭。

然而，自08年后廠家提倡渠道下沉、精細(xì)化管理，吳總的銷售區(qū)域雖然沒有減少，但年銷售任務(wù)卻大大加大了，再加上經(jīng)濟(jì)不景氣，壓力與日俱增。主要有：（1）大客戶銷量停滯不前。盡管市場(chǎng)渠道很穩(wěn)定，但成長(zhǎng)到一定程度后銷量便增長(zhǎng)緩慢，銷量得不到提升。（2）中小客戶不斷流失。由于過度依賴大客戶，對(duì)中小客戶的關(guān)注不錯(cuò)，市場(chǎng)投入小，所以中小客戶常抱怨，不斷流失。（3）廠家一些政策的限制。吳總的銷售區(qū)域雖然擴(kuò)大了，但是廠家為能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。（4）額外成本增多。吳總發(fā)現(xiàn)，成熟品牌A酒的利潤(rùn)每年正在逐漸減少，逐年增長(zhǎng)的配送費(fèi)、人工費(fèi)使得直控終端的成本高了許多，而主營(yíng)業(yè)務(wù)A酒不賺錢導(dǎo)致了公司的整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降等等。這些都使吳總感到了前所未有的壓力，如果任其發(fā)展，遲早有一天總代理的位置就不保了。【案例分析】

在該案例中，吳總成功的例子說明掌控終端的重要性。在這二十多年的時(shí)間里，直控終端給吳總帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，成就了吳總在該市的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)地位，而隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，廠家的渠道下沉及市場(chǎng)的管控能力逐漸加強(qiáng)，吳總昔日的終端領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸減弱，主要原因是由于其對(duì)終端的粗放管理，已經(jīng)滿足不了分工日益明確的社會(huì)需求。具體原因如下：1、重結(jié)果而忽視過程。吳總一直以早期的從商思想來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，看重銷量與利潤(rùn)回報(bào)，而忽視市場(chǎng)終端的表現(xiàn)，雖然銷量一直保持不錯(cuò)，然而市場(chǎng)表現(xiàn)差，結(jié)果自然也不會(huì)太好。2、忽視中小客戶的價(jià)值。這幾年吳總發(fā)現(xiàn)那些重點(diǎn)扶持的大客戶雖然有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)緩慢，已經(jīng)滿足不了廠家的銷量要求，主要原因是吳總把主要精力及資源放在了這些大客戶上，在政策和資源投入上享有優(yōu)先權(quán)，而長(zhǎng)期的不關(guān)注和較差的服務(wù)態(tài)度導(dǎo)致中小客戶增加抱怨并不斷流失，銷量自然也逐漸減少了。

3、資源投放不恰當(dāng)。一方面，憑借著與大客戶的良好客情，減少促銷贈(zèng)品的投入；另一方面，將截留的一些贈(zèng)品進(jìn)行變賣，以增加利潤(rùn)來(lái)源。殊不知，長(zhǎng)期以往在別的廠家托投入更多的資源時(shí)，這些大客戶把精力慢慢轉(zhuǎn)向了其他高利潤(rùn)產(chǎn)品，而中小客戶得不到廠家的優(yōu)惠，自然也不會(huì)熱心推薦該產(chǎn)品。這也是客戶流失，銷售額下降的重要原因。

通過以上案例可以看出，在社會(huì)分工日益明確的今天，做好渠道終端的掌控至關(guān)重要。吳總的直控終端策略是我們學(xué)習(xí)的方向，而不足之處卻是值得我們反思的。那么，經(jīng)銷商如何做好渠道掌控力呢？主要包括三個(gè)方面：一、合理規(guī)劃渠道。

1、流通渠道與現(xiàn)通渠道的規(guī)劃策略。對(duì)快速消費(fèi)行業(yè)而言，對(duì)渠道的合理規(guī)劃是掌控市場(chǎng)的前提條件，我們可以根據(jù)市場(chǎng)的具體情況劃分為流通渠道和現(xiàn)通渠道，然后在這個(gè)渠道中找到利潤(rùn)點(diǎn)，并根據(jù)這個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全局布控，實(shí)現(xiàn)掌控終端的最大化。比如，白酒行業(yè)中，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點(diǎn)渠道之一，那么我們可以根據(jù)市場(chǎng)的基礎(chǔ)及消費(fèi)習(xí)慣，有側(cè)重點(diǎn)的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現(xiàn)通渠道里，連鎖便利店是一個(gè)新生的零售終端，我們?yōu)橛行Э刂平K端，縮短與消費(fèi)者的接觸層，我們可以選擇近社區(qū)、質(zhì)量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護(hù)。2、特通渠道的開發(fā)與維護(hù)。特通渠道對(duì)廣大經(jīng)銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因?yàn)槠渚哂邢�費(fèi)群體集中、開發(fā)門檻低、維護(hù)成本低的特點(diǎn)，受廣大經(jīng)銷商朋友的追捧。如果說傳統(tǒng)渠道是正規(guī)軍，那么特通渠道就是軍隊(duì)的側(cè)翼，對(duì)整體局面起到一定的防御作用。對(duì)于有實(shí)力的經(jīng)銷商或代理商可以考慮設(shè)立獨(dú)立部門或?qū)Ｈ巳ゾS護(hù)跟進(jìn)。二、精細(xì)化管理

1、渠道劃分。這是整體渠道劃分下的再次劃分，根據(jù)市場(chǎng)的具體情況將市場(chǎng)劃分為A類市場(chǎng)、B類市場(chǎng)、C類市場(chǎng)，并根據(jù)市場(chǎng)的表現(xiàn)決定資源的投入，這類市場(chǎng)可以劃分為銷量型市場(chǎng)、投入型市場(chǎng)、形象型市場(chǎng)、銷量形象型市場(chǎng)。譬如，專賣店是A品牌酒業(yè)的成熟渠道，也就是銷量型市場(chǎng)，對(duì)于該市場(chǎng)里廣大消費(fèi)著已經(jīng)對(duì)A品牌有一定的認(rèn)知度，這時(shí)候我們就可以投入較少的資源，定期投入并做好客情就可以了，通過分析并有效劃分渠道，使資源投入更有效，更有針對(duì)性了。

2、門店管理。門店管理是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理最重要的一部分，很多經(jīng)銷商以為做好門店管理就是及時(shí)送貨，防止斷貨而已。其實(shí)，并非如此簡(jiǎn)單。現(xiàn)如今日益激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，要求經(jīng)銷商不斷適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求。如何做有效的門店管理？首先，建議詳細(xì)的客戶資料檔案。包括該店的經(jīng)營(yíng)歷史、店主、聯(lián)系電話、地址、經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)等內(nèi)容，通過建立檔案可以有效認(rèn)知該店的整體經(jīng)營(yíng)情況。其次，做銷售分析。包括品項(xiàng)分析、品項(xiàng)銷售情況、月銷售額、達(dá)成占比、競(jìng)品占比等進(jìn)行詳細(xì)分析，及時(shí)得知市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，以適應(yīng)市場(chǎng)的需求。再次，做好補(bǔ)貨計(jì)劃。很多時(shí)候我們可以發(fā)現(xiàn)，單靠店主的補(bǔ)貨計(jì)劃而導(dǎo)致斷貨影響銷售的情況是存在的，我們可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提醒店主補(bǔ)貨以便防止斷貨影響銷售。

3、促銷活動(dòng)的安排。通過不定期舉行促銷活動(dòng)吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領(lǐng)導(dǎo)品牌，可以考慮公司的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)重點(diǎn)推廣的品項(xiàng)舉行促銷活動(dòng)；如果是跟隨品牌，可以考慮競(jìng)品的投入進(jìn)行有目的的反擊。需注意的是，促銷活動(dòng)安排需符合全年的市場(chǎng)支持預(yù)算，并對(duì)促銷活動(dòng)的舉行進(jìn)行有效的監(jiān)督及反饋，已達(dá)到監(jiān)控渠道動(dòng)態(tài)的目的。

4、人員配置及劃分。在實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)銷商對(duì)于成熟市場(chǎng)的維護(hù)比較隨意，市場(chǎng)基礎(chǔ)越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因?yàn)槭袌?chǎng)基礎(chǔ)好，業(yè)務(wù)人員的市場(chǎng)作業(yè)比較容易簡(jiǎn)單，長(zhǎng)時(shí)間帶來(lái)的松懈往往會(huì)引起銷量的下降或競(jìng)品的反擊帶來(lái)銷量的下滑。

三、物流配送

1、選擇合適的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)。我們知道，掌控終端配送是關(guān)鍵。如何減少配送的成本，減少無(wú)效配送的關(guān)鍵就是選擇合適的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)，通過前面我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的劃分和規(guī)劃后，接下來(lái)就是做好配送工作了，配送工作及時(shí)不僅能提高終端客戶的滿意度和信任度，也可以防止送貨不及時(shí)帶來(lái)的缺貨損失。如何選擇合適的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)呢？一是根據(jù)市場(chǎng)門店的需求量設(shè)置，包括門店與門店的距離、門店重要品項(xiàng)的安排、促銷品的放置等，進(jìn)行統(tǒng)籌安排。二是根據(jù)進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)、搬運(yùn)、出車的實(shí)際便利情況進(jìn)行選擇，如批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)部下，裝卸極其不便而影響出貨配送效率，那我們便可以考慮選擇裝卸便利的場(chǎng)合設(shè)立倉(cāng)庫(kù)了。2、做好庫(kù)存管理。庫(kù)存管理做得好不好，直接影響配送工作是否有效的重要原因。對(duì)于直控終端的經(jīng)銷商而言，缺貨斷貨不僅缺少更大的銷售機(jī)會(huì)，而且影響到與終端的客情。經(jīng)銷商要關(guān)注好自己庫(kù)存的變化，以及時(shí)做好庫(kù)存管理，另一方面也要關(guān)注好終端門店的庫(kù)存，以及時(shí)補(bǔ)貨，爭(zhēng)取更大的銷售機(jī)會(huì)，贏得終端的信任。

沒有色相，如何爆破KA銷量？

如今KA賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，要在一個(gè)超級(jí)大賣場(chǎng)中提升銷售，首先要做的，便是讓顧客在幾萬(wàn)種商品中“看到”，然后才談得上“吸引”，之后“激發(fā)”他的購(gòu)買欲望，并留下深刻“印象”。

一說到這些，很多企業(yè)只有“占端架、打地堆、請(qǐng)促銷”的老辦法。但賣場(chǎng)空間和人工的成本不斷高漲，老辦法的代價(jià)越來(lái)越高昂。

實(shí)際上，一個(gè)讓顧客容易看、容易選、容易買、容易記的銷售環(huán)境，便是KA商品的視覺營(yíng)銷體系（KAVISUALMERCHANDISINGSYSTEM以下簡(jiǎn)稱KAVMS）。很多企業(yè)狹義的理解認(rèn)為視覺營(yíng)銷就是商品陳列和店鋪形象設(shè)計(jì)，甚至認(rèn)為就是陳列員和美工的工作，其實(shí)，視覺營(yíng)銷是以商品為基礎(chǔ)的銷售環(huán)境及店鋪的整體表現(xiàn)。KAVMS包括商品包裝、商品陳列、終端POP（生動(dòng)化）三大要素，以及終端多媒體廣告、促銷員，甚至戶外廣告、電視廣告等廣義要素。正在成為KA銷售的重要競(jìng)爭(zhēng)力，以下將主要介紹KAVMS的三大要素及其具體應(yīng)用。

第一要素：商品包裝

在商品的所有平面媒介中，包裝是與消費(fèi)者最親密接觸的媒介，也是傳播成本最低廉的媒介。

有人認(rèn)為，包裝是產(chǎn)品的外衣，好的產(chǎn)品有了漂亮的外衣就能賣得更好。于是，設(shè)計(jì)只追求“好看”。殊不知，好看不好看是因人而異的，無(wú)論是營(yíng)銷總監(jiān)還是公司老板，都不能代表目標(biāo)消費(fèi)者的審美。

實(shí)際上，包裝最重要的是系統(tǒng)思考產(chǎn)品和品牌本身要傳遞的信息和主次。案例一：紅色的礦泉水

法國(guó)BADOIT礦泉水是一個(gè)歷史悠久的品牌，但隨著歲月流逝，其光輝的歷史和一成不變的包裝和廣告反而成了“過時(shí)”的代名詞。作為法國(guó)礦泉水的老牌明星，如何在激烈的賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突圍呢？

其201*年推出的紅色包裝終于引爆了突圍之戰(zhàn)。礦泉水通常希望給人“純凈、天然、甘甜”的感覺，而紅色則絕對(duì)是反其道而行之，巧妙的是這款新品的特點(diǎn)是超強(qiáng)氣泡含量，讓紅色包裝不僅不顯得突兀，反而非常恰當(dāng)（見圖1）。

從這個(gè)案例要引入KAVMS包裝設(shè)計(jì)的另一秘笈：色彩營(yíng)銷。

美國(guó)營(yíng)銷界總結(jié)出“7秒定律”，即消費(fèi)者會(huì)在7秒內(nèi)決定是否有購(gòu)買意愿。商品留給消費(fèi)者的第一眼印象可能引發(fā)他對(duì)商品的興趣，而在這短短7秒內(nèi)，色彩的影響因素為67%！BADOIT礦泉水的成功突圍，正是利用了色彩對(duì)顧客購(gòu)買行為的影響，在貨架上通過強(qiáng)烈的反差打造了“關(guān)注熱點(diǎn)”，又利用這種與眾不同巧妙地突出了產(chǎn)品本身的特點(diǎn)，從而獲得了成功。

案例二：貨架上的點(diǎn)、線、面

在賣場(chǎng)中，商品在貨架上有集中的重復(fù)陳列時(shí)，銷售通常更好。因?yàn)橹貜?fù)陳列所產(chǎn)生的“面”更容易被看到。因此，包裝并不是孤立存在的，而是貨架陳列面上的一個(gè)“點(diǎn)”。如果在賣場(chǎng)中銷售同一品類的20個(gè)不同的商品，就要考慮這20個(gè)商品的包裝代表的“點(diǎn)”所形成的“面”是怎樣的。如果它們的包裝設(shè)計(jì)各自為政，那么形成的面必定是雜亂無(wú)章的，也就失去了“可見”的機(jī)會(huì)。這就好比高速公路旁的高炮廣告，只有品牌名稱幾個(gè)大字的廣告牌的識(shí)別度和記憶度，往往要高于那些內(nèi)容龐雜和訴求瑣碎的。

筆者在山姆會(huì)員店看到一個(gè)節(jié)能燈品牌包裝就巧妙的利用了這一點(diǎn)（見圖2）：

如果系列中還有細(xì)分，則可以用顏色或者圖形區(qū)分，這樣細(xì)分類別的包裝便形成了“線”，如此所組成的面則更有節(jié)奏感和視覺張力。比如美汁源的果粒奶優(yōu)便呈現(xiàn)給我們這樣一個(gè)面（見圖3）。

包裝設(shè)計(jì)的點(diǎn)、線、面，說來(lái)容易，真正實(shí)踐，是必須從產(chǎn)品系列的規(guī)劃階段就開始考慮。要知道，包裝首先是為了陳列效果。

事實(shí)上，視覺營(yíng)銷源于西方食品行業(yè)“提高自選貨架自我推銷能力”的嘗試，可見貨架陳列在KAVMS中的重要性。貨架陳列就好比以包裝為元素，依據(jù)銷售需求在貨架上做畫。因此，如果包裝沒做好，陳列做得再好，表現(xiàn)力也是有限的；而開展包裝設(shè)計(jì)時(shí)，必須掌握有關(guān)貨架陳列的知識(shí)，才能為最終的效果服務(wù)。

第二要素：貨架陳列

按分類邏輯陳列

陳列首先要關(guān)注的是如何便于顧客理解產(chǎn)品，其次才是美觀。因此，產(chǎn)品按照什么樣的邏輯進(jìn)行陳列，先要理出頭緒來(lái)。這里介紹幾種常見的分類邏輯：

1.按品類陳列：即按照商品的功能和性質(zhì)，例如巧克力，按黑巧克力、牛奶巧克力、果仁巧克力等分類進(jìn)行陳列。不同品類間的相關(guān)度越高，陳列時(shí)位置應(yīng)越靠近；

2.按價(jià)位陳列：即按照商品的高低檔次和價(jià)格，例如同一品牌的同一品類有高檔、中檔和實(shí)惠檔的選擇時(shí)，可從上到下，或根據(jù)主人流方向，從高價(jià)到低價(jià)橫向陳列；3.按大小陳列：即同一品類產(chǎn)品有不同容量或大小時(shí)，按照從小到大、從上到下進(jìn)行陳列，例如礦泉水陳列，600毫升在上，1.5升和2升依次往下；

4.按銷售意圖陳列：即按照商品的銷售重要性進(jìn)行陳列，比如服裝行業(yè)經(jīng)常將當(dāng)季的主推商品或清倉(cāng)商品放在貨架最前端；

5.整合陳列：隨著商品和銷售越來(lái)越復(fù)雜，將以上四種分類邏輯進(jìn)行整合陳列是更有效的方法。比如總體陳列按照品類邏輯，同時(shí)融合銷售意圖調(diào)整不同品類的陳列位置，以保證分類清晰的前提下更有利于銷售。

按照哪種邏輯進(jìn)行陳列，應(yīng)更多地依據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣而定，而不應(yīng)是教條，或企業(yè)自說自話。同時(shí)，按一定邏輯陳列時(shí)，應(yīng)盡量遵照統(tǒng)一的方向，比如都是從上到下或從左到右，避免一會(huì)垂直一會(huì)水平干擾消費(fèi)者對(duì)陳列邏輯的判斷。垂直陳列原則

現(xiàn)代超市講究購(gòu)物效率，而垂直陳列原則就是提高購(gòu)物效率和購(gòu)物舒適度的一大法寶。應(yīng)用這一法寶其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是同一細(xì)分品類的產(chǎn)品盡量從上到下進(jìn)行陳列，而不是從左到右。

為什么這樣做就可以提高購(gòu)物效率？

舉例來(lái)說，如果同一細(xì)分品類有20個(gè)單品，每個(gè)單品寬20厘米高25厘米；采用從左到右的水平陳列，一名顧客瀏覽完這些單品要走4米的距離。如果他發(fā)現(xiàn)這一細(xì)分品類中沒有他要的，他又得再走4米瀏覽另一細(xì)分品類。

但如果按垂直陳列，以一般高貨架高2米計(jì)算，20個(gè)產(chǎn)品可按4個(gè)產(chǎn)品一排，排5行來(lái)放綽綽有余。這樣顧客在80厘米寬的范圍內(nèi)就能判斷是否有需要的產(chǎn)品，如果沒有也不必來(lái)回走動(dòng)地找了，這就是垂直陳列的妙處。

更重要的是，垂直陳列為產(chǎn)品“可見”和品牌效應(yīng)最大化提供了可能。

其一，如按水平陳列，當(dāng)單品和細(xì)分品類較少時(shí)，就無(wú)法形成“面”只能形成“線”了�！熬�”所帶來(lái)的視覺張力遠(yuǎn)不如“面”，無(wú)疑降低了商品的可見性和品牌印象。

其二，水平陳列意味著你的產(chǎn)品一旦被放到貨架最上面或最下面，就基本失去了銷售的機(jī)會(huì)，而對(duì)新進(jìn)場(chǎng)的品牌來(lái)說這種可能性是較大的。因此垂直陳列也是新進(jìn)場(chǎng)品牌為自己爭(zhēng)取公平銷售機(jī)會(huì)的法寶。妙用視覺黃金區(qū)

在垂直陳列的基礎(chǔ)上，就需要進(jìn)一步考慮如何利用貨架上視覺黃金區(qū)。什么是貨架視覺黃金區(qū)呢？

這要從眼睛的人體工程學(xué)講起。眼睛平視時(shí)能夠看到的比較清楚的區(qū)域是有限的，因此人面向貨架時(shí)從上到下的有效視覺區(qū)域?yàn)殡x地80～160厘米的空間，這就是貨架視覺黃金區(qū)。低于或高于黃金區(qū)的空間被關(guān)注程度一般只有黃金區(qū)的五分之一，所以黃金區(qū)的銷售業(yè)績(jī)和黃金區(qū)對(duì)整個(gè)垂直面的銷售帶動(dòng)決定了一節(jié)貨架的產(chǎn)出。

如何利用好視覺黃金區(qū)？筆者認(rèn)為法國(guó)運(yùn)動(dòng)超市迪卡儂的陳列方法值得借鑒。

1.迪卡儂在垂直陳列時(shí)，都盡量將該品類的單品完整地在視覺黃金區(qū)陳列出來(lái)，而黃金區(qū)之下和之上則主要做重復(fù)陳列。這樣顧客不必彎腰就能對(duì)貨架上的商品全面掌握。2.在視覺黃金區(qū)，顧客也非常容易被特殊的陳列所吸引而停留。比如鞋類的貨架上原本從上到下都是統(tǒng)一的陳列托架，每雙鞋都正面對(duì)著顧客。但在視覺黃金區(qū)則是一排特殊的平臺(tái)，其上擺放著與上下陳列完全相同的鞋子，不同的是這里的陳列展示的是產(chǎn)品的側(cè)面和鞋底，以便顧客更全面地“閱讀”這些產(chǎn)品。在這層特殊陳列的旁邊還經(jīng)常有這一大品類不同產(chǎn)品的性能比較說明圖板，讓顧客經(jīng)過貨架時(shí)能在較短時(shí)間、較輕松地理解貨架上的產(chǎn)品，從而提高購(gòu)買效率。

3.每排貨架的第一節(jié)，總是用于陳列此排貨架最具代表性和性價(jià)比的“藍(lán)色產(chǎn)品”，以便顧客快速判斷是否瀏覽整排貨架，同時(shí)也常常因?yàn)樗{(lán)色產(chǎn)品的高性價(jià)比被吸引駐足而進(jìn)入該通道。

迪卡儂對(duì)黃金區(qū)的妙用，使得普通顧客在這個(gè)較專業(yè)的運(yùn)動(dòng)用品超市中也能愉快地自助購(gòu)物。愉快的購(gòu)物環(huán)境也為該超市的銷售業(yè)績(jī)和有效顧客的積累起到了非常重要的作用。

第三要素：終端POP

終端POP是KAVMS不可缺少的元素，其表現(xiàn)形式多種多樣，商場(chǎng)里一切設(shè)施都可為我所用。比如眉板、側(cè)板、價(jià)格標(biāo)簽插卡、展示體驗(yàn)板、貨架燈箱、地貼、扶手電梯貼、收銀臺(tái)貼、地堆展示、促銷臺(tái)等等。終端POP的作用可歸納有三：

1.提高商品可見度：有裝飾的貨架肯定在終端更顯眼，優(yōu)秀的POP設(shè)計(jì)能更好的烘托商品陳列，起到1+1＞2的效果，在終端成功hold住消費(fèi)者！

2.降低顧客理解成本，為自助購(gòu)物提供引導(dǎo)和幫助：例如前面提到的迪卡儂案例，通過同類商品功能對(duì)比的說明，幫助消費(fèi)者更好的選擇適合自己的商品。又如百安居對(duì)優(yōu)劣質(zhì)插座內(nèi)部裸件的對(duì)比，品質(zhì)和價(jià)格一目了然。

3.加強(qiáng)品牌印象，讓消者記住你的品牌：例如飛利浦臺(tái)燈在超市的陳列配合了藍(lán)色的背板和眉板，每盞燈下都?jí)|了白底藍(lán)色logo的底座，燈臂上都懸掛了藍(lán)色的品牌吊卡。你從老遠(yuǎn)就可以看到其品牌代表性的藍(lán)色，即使不購(gòu)買臺(tái)燈也或多或少加深了對(duì)飛利浦的印象。（圖4）

終端POP應(yīng)用應(yīng)避免以下三種誤區(qū)：誤區(qū)一：各講各的

有的企業(yè)把POP當(dāng)作貨架的包裝，覺得只要好看，引人注目就ok了，不考慮與商品、包裝和銷售的關(guān)系。例如，明明包裝表達(dá)的是清爽和自然，但POP卻是大紅大紫的。這種視覺邏輯上的不合理，將大大破壞視覺營(yíng)銷的作用，互相拆臺(tái)，無(wú)法讓顧客準(zhǔn)確理解和記住你的品牌。較好的方法是從包裝設(shè)計(jì)延伸POP設(shè)計(jì)，圍繞一兩個(gè)最重要的信息點(diǎn)，如此形成視覺合力。誤區(qū)二：喧賓奪主

在策劃POP時(shí)，要注意商品本身才是主角，POP是為了更好地烘托商品而營(yíng)造的銷售氛圍，切忌喧賓奪主。這在服裝專賣店中比較常見，有的店布置的象圣誕樹一樣琳瑯花哨，假花假草各種擺件沒少用，而銷售的衣服反而感覺是陪襯。在超市，做促銷地堆時(shí)要注意避免這一點(diǎn)，因?yàn)樾�賓奪主的POP往往造價(jià)也不低。誤區(qū)三：高造價(jià)難維護(hù)

超市終端人流量巨大，POP破損很難避免。即使有促銷員日常維護(hù)，也必須考慮成本和耐用性，這聽起來(lái)和視覺營(yíng)銷的關(guān)系不大，但如果制作材料和工藝沒選對(duì)，終端POP將變成“曇花一現(xiàn)”，很快破損和褪色，反而影響銷售和品牌形象。

鏈接：視覺營(yíng)銷的三大原則

視覺營(yíng)銷可以看做是一系列營(yíng)銷活動(dòng)和操作方法，但更應(yīng)是一種企業(yè)戰(zhàn)略。視覺是表象，營(yíng)銷思想才是隱藏在背后的靈魂。

制定視覺營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)遵循以下三大原則：原則一：一致性

這強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷內(nèi)容和視覺傳播的表里如一。

這首先建立在清晰的營(yíng)銷策略上，如同寫作文首先確立中心思想一樣，視覺營(yíng)銷的所有元素都是圍繞商品營(yíng)銷這一中心思想展開的。營(yíng)銷策略并非是孤立的，而是貫穿在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的整個(gè)過程中的。

以前供應(yīng)鏈和銷售經(jīng)常是脫節(jié)的：供應(yīng)鏈立足于生產(chǎn)條件開發(fā)產(chǎn)品，銷售則有什么賣什么。而市場(chǎng)部門則按供應(yīng)鏈要求做包裝，再按銷售部門要求做廣告，結(jié)果就是終端元素各自為政，甚至南轅北轍，給人山寨不可靠的印象。

而寶潔一個(gè)新品上市前，首先會(huì)基于消費(fèi)者研究，確立新品的營(yíng)銷策略，繼而圍繞該營(yíng)銷策略完成包裝設(shè)計(jì)，并針對(duì)不同級(jí)別的KA賣場(chǎng)定制陳列效果、終端POP等系列視覺營(yíng)銷方案和商品政策，最后充分培訓(xùn)銷售人員。正是營(yíng)銷策略的高計(jì)劃性和強(qiáng)執(zhí)行力，保證了其商品的終端效果具備較高一致性。

其次是對(duì)視覺表現(xiàn)的有效控制。舉例來(lái)說，如果可伶可俐這樣針對(duì)年輕消費(fèi)者的抗痘護(hù)膚品包裝用SKII這樣暗紅色的包裝，年輕消費(fèi)者可能多半會(huì)覺得這個(gè)產(chǎn)品是給媽媽輩用的，這就是視覺表現(xiàn)違背了營(yíng)銷策略。

因此要先吃透營(yíng)銷策略，再充分了解目標(biāo)消費(fèi)者的喜好和審美傾向，基于這兩方面共同衡量視覺表現(xiàn)的一致性。值得一提的是，對(duì)視覺表現(xiàn)的掌控不一定要專業(yè)的設(shè)計(jì)師才行，只要站在消費(fèi)者的角度上客觀甚至捎帶挑剔的審視就能發(fā)揮作用。原則二：易讀性

易讀性包含了容易理解和容易記憶兩個(gè)方面。實(shí)踐這一原則主要通過“做減法”和“傻瓜論”。

有的品牌恨不得在包裝上把產(chǎn)品所有的特點(diǎn)都寫上去，做一個(gè)海報(bào)更是能填多少內(nèi)容就填多少，殊不知現(xiàn)代消費(fèi)者沒有時(shí)間也沒有耐心細(xì)細(xì)閱讀，講得越多越?jīng)]人看，什么都想說就等于什么都沒說。我建議多做減法，逐層提煉找出最核心的營(yíng)銷點(diǎn)，突出表達(dá)將使視覺營(yíng)銷更加容易被理解和記住。

“傻瓜論"則是主張把目標(biāo)消費(fèi)者都當(dāng)作傻瓜，視覺表現(xiàn)盡量減少他們的理解成本，能做到一目了然，就最好不要繞彎子，能用圖像表達(dá)，就不要長(zhǎng)篇大論。原則三：連續(xù)性

如果你留意巴黎歐萊雅的廣告，也會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是什么產(chǎn)品在廣告的結(jié)尾，女主角總是帶著那份自信說“你值得擁有”。這些看似重復(fù)的細(xì)節(jié)就是視覺營(yíng)銷連續(xù)性的具體表現(xiàn)。在資訊過剩的年代，同一聲音不斷重復(fù)重復(fù)再重復(fù)，人們更有可能深刻記住。連續(xù)性的視覺表現(xiàn)，也是幫助新品牌快速建立品牌印象的好辦法。比如德芙巧克力無(wú)論從包裝設(shè)計(jì)、貨架裝飾、終端POP還是電視廣告，都延續(xù)了絲綢、柔滑的視覺表現(xiàn)，形成并強(qiáng)化了一條連續(xù)性的視覺營(yíng)銷鏈，讓人想起德芙，就想起了絲質(zhì)柔滑。

視覺營(yíng)銷是現(xiàn)代商業(yè)隨著消費(fèi)需求從基本溫飽層面向精神層面發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的營(yíng)銷學(xué)科，旨在通過增強(qiáng)顧客的視覺感受促進(jìn)銷售。隨著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，視覺營(yíng)銷將是KA營(yíng)銷新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

營(yíng)銷總經(jīng)理工作模型一：數(shù)據(jù)分析模型一、營(yíng)銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析流程概述數(shù)據(jù)分析好像“業(yè)績(jī)體檢報(bào)告”，告訴營(yíng)銷總經(jīng)理哪里有問題。營(yíng)銷總經(jīng)理要每天按照固定的數(shù)據(jù)分析模型對(duì)當(dāng)日發(fā)貨量、累計(jì)業(yè)績(jī)進(jìn)度、發(fā)貨客戶數(shù)、發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行全方位多維次的實(shí)時(shí)監(jiān)控。隨時(shí)關(guān)注整體業(yè)績(jī)達(dá)成的數(shù)量和質(zhì)量。

如果公司整體業(yè)績(jī)分析沒問題就下延看區(qū)域業(yè)績(jī)有沒問題，沒問題就結(jié)束分析。如果公司整體業(yè)績(jī)有問題；就要思考有沒有特殊原因比如：天氣下雨造成三天發(fā)貨量下滑，天晴后業(yè)績(jī)會(huì)恢復(fù)。公司上半月集中力量鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)壓貨，所以低價(jià)產(chǎn)品業(yè)績(jī)上升高價(jià)產(chǎn)品業(yè)績(jī)下滑是計(jì)劃內(nèi)正常現(xiàn)象。如果沒有特殊原因，確實(shí)屬于業(yè)績(jī)異常，就要立刻從這個(gè)指標(biāo)著手深度分析：通常是從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶三條主線來(lái)研究。發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品（哪個(gè)產(chǎn)品需要重點(diǎn)管理）、發(fā)現(xiàn)問題區(qū)域（哪個(gè)區(qū)域需要重點(diǎn)巡查）、發(fā)現(xiàn)問題客戶（哪個(gè)重點(diǎn)零售ka系統(tǒng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)不正常）。除非問題非常嚴(yán)重，一般營(yíng)銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析下延到直接下級(jí)（大區(qū)或者省區(qū)層面）即可，然后要求問題區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理做出解釋，拿出整改方案。大區(qū)省區(qū)經(jīng)理再做區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)分析，尋找問題產(chǎn)品、問題片區(qū)和問題經(jīng)銷商。

數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論就找到了管理重點(diǎn)，接下來(lái)營(yíng)銷總經(jīng)理要采取針對(duì)性有的放失的管理動(dòng)作比如立刻去巡檢重點(diǎn)問題區(qū)域、要求問題區(qū)域限期改善、更改當(dāng)月的促銷投入或者產(chǎn)品價(jià)格、設(shè)立新的工作任務(wù)（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋪貨）等等，整個(gè)分析流程圖示如下：

二、營(yíng)銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵指標(biāo)

具體分析報(bào)表各企業(yè)各行業(yè)有所不同，但關(guān)鍵指標(biāo)和分析方法大同小異。

指標(biāo)一：監(jiān)控當(dāng)日整體業(yè)績(jī)，聞風(fēng)而動(dòng)

說明：營(yíng)銷總經(jīng)理要從每月第一天開始到最后一天結(jié)束每天進(jìn)行當(dāng)天數(shù)據(jù)分析業(yè)績(jī)管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業(yè)績(jī)好就踩剎車銷售團(tuán)隊(duì)月初松懈月底剎車是通病，帶來(lái)的銷量損失后面是補(bǔ)不上的，失去的銷量永遠(yuǎn)不會(huì)再來(lái)，同時(shí)會(huì)傷害市場(chǎng)，給競(jìng)品制造機(jī)會(huì)。其二可以避免即時(shí)市場(chǎng)隱患：比如上半月業(yè)績(jī)進(jìn)度很好，下半月競(jìng)品攻擊，本品業(yè)績(jī)放緩，但是報(bào)表反映累計(jì)進(jìn)度還不錯(cuò)（實(shí)際上市場(chǎng)已經(jīng)出了問題）。

方法：

1、每天關(guān)注看昨日發(fā)貨回款業(yè)績(jī)是否達(dá)到當(dāng)日業(yè)績(jī)目標(biāo)用當(dāng)月未完成的任務(wù)目標(biāo)除以當(dāng)月的剩余天數(shù)，就是公司當(dāng)天應(yīng)該達(dá)成的發(fā)貨回款目標(biāo)。前期業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度越差，后面每天要求完成的日發(fā)貨回款量就越高。

2、分析每日業(yè)績(jī)達(dá)成，無(wú)正常理由連續(xù)2天發(fā)貨業(yè)績(jī)不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場(chǎng)，或者進(jìn)一步的數(shù)字分析，或者大區(qū)經(jīng)理會(huì)議討論業(yè)績(jī)滯漲的原因等等）進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。避免貽誤管理時(shí)機(jī)

作用：使總經(jīng)理及時(shí)掌握每天各區(qū)域及整個(gè)公司的當(dāng)日分品項(xiàng)/合計(jì)銷售狀況。

實(shí)際操作意義示例：

（1）跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域

如：A區(qū)達(dá)成率落后于市場(chǎng)平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區(qū)當(dāng)日出貨15件）

（2）跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)

如：品項(xiàng)3是這個(gè)月的推廣重點(diǎn)，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項(xiàng)3今天為什么無(wú)銷量？

（3）實(shí)時(shí)掌握銷量

如：雖然這個(gè)月整體達(dá)成率超前，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？

指標(biāo)二：監(jiān)控截止昨日的當(dāng)月“累計(jì)業(yè)績(jī)達(dá)成”和“檔期任務(wù)達(dá)成”。

說明：“月累計(jì)業(yè)績(jī)達(dá)成”進(jìn)度要和時(shí)間進(jìn)度作對(duì)比�！皺n期任務(wù)達(dá)成”是指每個(gè)月的業(yè)績(jī)管理不應(yīng)該是平均分配業(yè)績(jī)進(jìn)度，而應(yīng)該是“趕前不趕后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累計(jì)發(fā)貨回款進(jìn)度對(duì)比時(shí)間進(jìn)度是否跟上或超前。

2、檔期任務(wù)達(dá)成：

周任務(wù)檔期：事中管理是管過程，找問題及時(shí)補(bǔ)救。事后管理是管結(jié)果，死后驗(yàn)尸等到月底再追進(jìn)度已經(jīng)來(lái)不及了。通常每月任務(wù)要分四周進(jìn)行檔期追蹤，鼓勵(lì)全公司各區(qū)域業(yè)績(jī)往前趕，比如要求第一周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量35%（而不是25%），第二周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量60%（而不是50%），第三周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量85%（而不是75%），第四周達(dá)成100%，對(duì)全月能達(dá)成任務(wù)，但是周任務(wù)檔期不能達(dá)成的區(qū)域進(jìn)行獎(jiǎng)罰正負(fù)激勵(lì)。

特殊時(shí)段任務(wù)檔期管理：這個(gè)方法尤其在銷售拐點(diǎn)時(shí)運(yùn)用（比如春節(jié)前后壓貨、旺季前壓貨、農(nóng)村市場(chǎng)兩收前壓貨等時(shí)段），“逼”大家把進(jìn)度往前趕。比如：2月5號(hào)過年，元月份要鼓勵(lì)大家提前壓貨，要求元月15號(hào)前必須完成當(dāng)月任務(wù)70%，否則進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。

指標(biāo)三：監(jiān)控銷售“大盤”有沒有動(dòng)搖

說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：“發(fā)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)”這兩個(gè)指標(biāo)很重要，但是很容易被忽略。業(yè)績(jī)總量達(dá)成了，但是很多經(jīng)銷商沒有發(fā)貨危險(xiǎn)，這說明經(jīng)銷商活躍度下降，可能是業(yè)務(wù)人員沒有對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行拜訪、可能是我們的市場(chǎng)區(qū)域在萎縮，也可能是沖貨砸價(jià)造成大戶吃小戶�；蛘邩I(yè)績(jī)總量達(dá)成了，經(jīng)

銷商也很活躍都在進(jìn)貨，但是經(jīng)銷商合計(jì)進(jìn)貨品項(xiàng)數(shù)減少了有問題，這說明經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)本公司的品項(xiàng)數(shù)在下滑，可能會(huì)出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象（除非是公司策略性壓縮品項(xiàng)）、價(jià)格秩序和通路利潤(rùn)可能即將混亂。

方法：

1、每天監(jiān)控發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)：累計(jì)前n天看客戶發(fā)貨回款是否活躍？零

發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？累計(jì)前n天看累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)是否活躍？同期對(duì)比是否正常？

2、尤其是當(dāng)月前十五天，如果“發(fā)貨客戶數(shù)”或“累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)”嚴(yán)重下

滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進(jìn)行管理（比如給經(jīng)銷商當(dāng)月首次提貨激勵(lì)、給銷售人員進(jìn)行區(qū)域內(nèi)零發(fā)貨客戶數(shù)處罰、零發(fā)貨區(qū)域處罰、經(jīng)銷商活躍率獎(jiǎng)勵(lì)等等），后半月也許還能搶回來(lái)。

例表：可在企業(yè)原有銷售報(bào)表基礎(chǔ)上加一欄：“累計(jì)發(fā)貨客戶數(shù)”、“累計(jì)客戶發(fā)貨

品項(xiàng)數(shù)”、并于去年同期數(shù)字作對(duì)比。（具體報(bào)表略）

指標(biāo)四：監(jiān)控銷售質(zhì)量

說明：銷售質(zhì)量通常看幾個(gè)指標(biāo)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有沒有出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象？渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？重點(diǎn)零售客戶發(fā)貨是否正常？區(qū)域結(jié)構(gòu)有沒有問題，誰(shuí)在拖整個(gè)公司業(yè)績(jī)的后腿？對(duì)利潤(rùn)中心考核制的企業(yè)，還要分析費(fèi)用使用進(jìn)度和銷量達(dá)成進(jìn)度的對(duì)比。

方法：

1.看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

品類（或價(jià)格帶）占比分析：通過分析各價(jià)格帶產(chǎn)品或者各品類產(chǎn)品占整體

銷量的占比份額（比如每天監(jiān)控高中低三個(gè)價(jià)格帶產(chǎn)品的銷售占比），看整個(gè)公司和各個(gè)大區(qū)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。哪個(gè)區(qū)域產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要重點(diǎn)管理。

注：品類或價(jià)格帶占比權(quán)重變化會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品平均售價(jià)的變化，所以有些公司還導(dǎo)入“平均價(jià)”指標(biāo)來(lái)分析“價(jià)格結(jié)構(gòu)”，實(shí)際上是“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的另一種反映形式。需要

提示的是對(duì)“價(jià)格結(jié)構(gòu)”、“高價(jià)產(chǎn)品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價(jià)升”，所以必須“量?jī)r(jià)配套分析”。對(duì)“量?jī)r(jià)齊跌”的區(qū)域重點(diǎn)管理；對(duì)“平均價(jià)”或“高價(jià)產(chǎn)品”占比低于公司水平的區(qū)域要鼓勵(lì)他改善產(chǎn)品和價(jià)格結(jié)構(gòu)；而對(duì)“平均價(jià)”、“高價(jià)產(chǎn)品占比”已達(dá)標(biāo)或高于公司均值的區(qū)域，不必在這個(gè)指標(biāo)上持續(xù)加壓力，避免誤導(dǎo)。

重點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品別分析：重點(diǎn)產(chǎn)品和占比相對(duì)大的幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，分每個(gè)產(chǎn)品

看當(dāng)日發(fā)貨回款進(jìn)度、累計(jì)發(fā)貨回款進(jìn)度、增長(zhǎng)率（對(duì)比上月）、成長(zhǎng)率（對(duì)比去年同期），尤其當(dāng)月前十五天看重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)貨回款客戶數(shù)是否活躍？重點(diǎn)產(chǎn)品零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？重點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)績(jī)滯漲的問題區(qū)域和問題客戶是哪里？

2、看區(qū)域結(jié)構(gòu)：看大區(qū)別（對(duì)直轄管理的重點(diǎn)市場(chǎng)要單獨(dú)分析）當(dāng)日和累計(jì)業(yè)績(jī)進(jìn)度、累計(jì)發(fā)貨客戶數(shù)和總發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)、分析各區(qū)域增長(zhǎng)率、成長(zhǎng)率、分析區(qū)域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區(qū)域。

3、看重點(diǎn)客戶和渠道結(jié)構(gòu)：重點(diǎn)客戶（比如全國(guó)前十大經(jīng)銷商、重點(diǎn)市場(chǎng)主力經(jīng)銷商、重點(diǎn)KA系統(tǒng)）要每天監(jiān)控發(fā)貨量、累計(jì)進(jìn)度、成長(zhǎng)率、增長(zhǎng)率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

作用：掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)公司）累計(jì)銷量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)公司）分品項(xiàng)的累計(jì)銷量及品項(xiàng)占比

實(shí)際操作意義示例：

（1）跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域如：區(qū)域A、C達(dá)成率低于整體水平也低于時(shí)間進(jìn)度，整個(gè)公司達(dá)成率不容樂觀，需采取應(yīng)對(duì)措施�。�7月10日整體達(dá)成40%，A區(qū)達(dá)成30%，C區(qū)達(dá)成25%）

（2）跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)如：區(qū)域B止今日達(dá)成率超前，但品項(xiàng)2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達(dá)成66%，但品項(xiàng)2出貨占比僅16.7%，相對(duì)其他區(qū)域品項(xiàng)2的占比太低）

（3）品項(xiàng)3本月正值旺季前銷售啟動(dòng)之際，但本月整個(gè)公司品項(xiàng)3的出貨比例小，及時(shí)跟進(jìn)品項(xiàng)3的銷量、促成各區(qū)在品項(xiàng)3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷量增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)�。ㄆ讽�(xiàng)3僅占總銷量的21.3%）。

三、數(shù)據(jù)分析結(jié)論的使用

1、“三維”數(shù)據(jù)分析法：數(shù)據(jù)分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍?zhǔn)住�。首先看整個(gè)公司的達(dá)成率、成長(zhǎng)率、增長(zhǎng)率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，發(fā)貨客戶數(shù)是否健康，發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)指標(biāo)異常，立刻要從“區(qū)域、客戶、產(chǎn)品”三條線往下深挖：①、業(yè)績(jī)滯長(zhǎng)是哪個(gè)產(chǎn)品造成的這個(gè)產(chǎn)品業(yè)績(jī)差是哪個(gè)區(qū)域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產(chǎn)品的產(chǎn)生原因問題產(chǎn)品的問題區(qū)域和問題客戶。②、業(yè)績(jī)滯長(zhǎng)是哪些區(qū)域造成的這個(gè)區(qū)域的問題產(chǎn)品和問題客戶是誰(shuí)，最終鎖定問題區(qū)域產(chǎn)生的原因問題區(qū)域的問題客戶和問題產(chǎn)品。③、哪些經(jīng)銷商業(yè)績(jī)問題最嚴(yán)重這個(gè)問題經(jīng)銷商業(yè)績(jī)差是哪個(gè)問題產(chǎn)品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會(huì)有的放失。

2、6個(gè)月縱向分析法：對(duì)鎖定的問題產(chǎn)品問題區(qū)域問題客戶可以縱向深度分析6個(gè)月數(shù)據(jù)，該區(qū)域6個(gè)月內(nèi)的總銷量及主要品項(xiàng)的達(dá)成/增長(zhǎng)/成長(zhǎng)率是否穩(wěn)定？發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)有無(wú)異常趨勢(shì)？從6個(gè)月的縱向趨勢(shì)分析更容易剔除當(dāng)月偶然因素，做出完整結(jié)論。比如：

問題區(qū)域縱向分析示例：“該區(qū)域6個(gè)月以來(lái)連續(xù)4個(gè)月達(dá)成率小于100%，

達(dá)長(zhǎng)率近5個(gè)月低于公司水平，已經(jīng)有三名經(jīng)銷商停止進(jìn)貨。高價(jià)產(chǎn)品A每月銷量在減少（說明這個(gè)產(chǎn)品回轉(zhuǎn)很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進(jìn)貨的經(jīng)銷商是什么原因？還有高價(jià)產(chǎn)品A的市場(chǎng)表現(xiàn)有什么異常？”

問題產(chǎn)品縱向分析示例：“整個(gè)公司的低價(jià)產(chǎn)品B，6個(gè)月以來(lái)全國(guó)發(fā)貨客

戶已減少42個(gè)，產(chǎn)品成長(zhǎng)率近3個(gè)月為負(fù)數(shù)，業(yè)績(jī)累計(jì)比去年下滑兩萬(wàn)多箱，是造成公司近幾個(gè)月整體業(yè)績(jī)下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴(yán)重，需要立刻推出該產(chǎn)品的銷售激勵(lì)政策，重點(diǎn)走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，走訪山東、河南，尋找原因，布署B(yǎng)產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)提升方案”。

3、區(qū)域分類分析法

把全國(guó)市場(chǎng)分為三類：管理類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)波動(dòng)大，成長(zhǎng)率小于5%甚至負(fù)成長(zhǎng)）；成長(zhǎng)類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)穩(wěn)定成長(zhǎng)率小于50%）；攻擊類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)空白較多，成長(zhǎng)率大于50%甚至更多）。對(duì)不同類型的市場(chǎng)進(jìn)行歸類分析，除了所有市場(chǎng)都要求任務(wù)達(dá)成率之外，不同類型市場(chǎng)要關(guān)注不同指標(biāo)：對(duì)管理類市場(chǎng)，由于市場(chǎng)不穩(wěn)定，有負(fù)成長(zhǎng)趨勢(shì)，所以要重點(diǎn)關(guān)注“零發(fā)貨客戶”指標(biāo)，小心市場(chǎng)萎縮。對(duì)攻擊類市場(chǎng)，由于可開發(fā)空白較多（這類市場(chǎng)不應(yīng)該有淡季，應(yīng)該逐月增長(zhǎng)，因?yàn)橛泻芏嗫瞻拙W(wǎng)點(diǎn)待開發(fā)），所以要持續(xù)關(guān)注逐月增長(zhǎng)率，同時(shí)成長(zhǎng)率低于20%說明進(jìn)攻速度放緩，應(yīng)予關(guān)注。對(duì)成長(zhǎng)類市場(chǎng)，重點(diǎn)關(guān)注成長(zhǎng)率，保證市場(chǎng)穩(wěn)定。

提示：①一個(gè)成長(zhǎng)類市場(chǎng)可能由于每月數(shù)據(jù)波動(dòng)當(dāng)月數(shù)值變的好像是攻擊類，所以要看該市場(chǎng)3~6個(gè)月走勢(shì)，而非一個(gè)月。一旦該市場(chǎng)3~6個(gè)月走勢(shì)確定已經(jīng)進(jìn)入另一個(gè)類型（如成長(zhǎng)類變成攻擊類）就要改變?cè)搮^(qū)域的投入策略和數(shù)據(jù)分析方法。②總經(jīng)理對(duì)各類型市場(chǎng)甚至各重點(diǎn)區(qū)域要給出明確并且連貫的目標(biāo)和方向。如：“任何區(qū)域首先看達(dá)成率，其二價(jià)格低于公司水平的要持續(xù)提升價(jià)格和高價(jià)產(chǎn)品占比。攻擊類市場(chǎng)的成長(zhǎng)率必須高于50%，而且每月要環(huán)比增長(zhǎng)等”，避免出現(xiàn)區(qū)域面對(duì)一堆指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)好，那個(gè)指標(biāo)差，總是被批評(píng)，失去方向和積極性。

4、顏色管理

在分類分析的基礎(chǔ)上做顏色管理，讓銷售內(nèi)勤在制作報(bào)表時(shí)對(duì)優(yōu)劣數(shù)字用不同顏色予以標(biāo)注，方便總經(jīng)理一眼發(fā)現(xiàn)問題。

1）顏色定義：紅色代表達(dá)標(biāo)和好消息，綠色代表不達(dá)標(biāo)和壞消息。

2）明確標(biāo)準(zhǔn)，如：

任務(wù)達(dá)成率：超過時(shí)間進(jìn)度且超過公司進(jìn)度標(biāo)紅，反之標(biāo)綠。

成長(zhǎng)率和增長(zhǎng)率：超過同類市場(chǎng)（成長(zhǎng)類、管理類、進(jìn)攻類）平均值，同時(shí)大于零，標(biāo)紅，反之標(biāo)綠。

注：不同類型市場(chǎng)成長(zhǎng)率增長(zhǎng)率差異非常大，所以要和同類市場(chǎng)比較。

5、使用銷售數(shù)據(jù)分析快報(bào)。每周出一期，把同類市場(chǎng)從多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)比指明優(yōu)劣區(qū)域。這個(gè)方法的原理和檔期任務(wù)考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。

例表：

說明：

①、把不同類型的市場(chǎng)放在一張報(bào)表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報(bào)”。

②、正常情況，該快報(bào)一周一次，業(yè)績(jī)出問題時(shí)可以應(yīng)實(shí)際需要機(jī)動(dòng)截取時(shí)間段來(lái)

分析。同時(shí)這張表要每次把前幾次的報(bào)表套起來(lái)看，如：第一二周快報(bào)出現(xiàn)的問題區(qū)域，后面要持續(xù)關(guān)注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續(xù)上“黑榜”。

③、不同指標(biāo)在差值欄顯示的內(nèi)容不一樣達(dá)成率和重點(diǎn)產(chǎn)品達(dá)成率差值欄表示

的是和時(shí)間進(jìn)度的差值，成長(zhǎng)率增長(zhǎng)率顯示的是與同類市場(chǎng)平均值的差值。

④、異常說明綜合評(píng)價(jià)欄，表達(dá)的是這個(gè)區(qū)域的其他指標(biāo)內(nèi)容以及本表的綜合評(píng)價(jià)，

如：“廣西區(qū)域成長(zhǎng)率增長(zhǎng)率達(dá)成率本期均上倒數(shù)三名黑榜，高價(jià)產(chǎn)品本月截止目前較去年下滑60%，平均價(jià)低于公司平均值又下滑0.03元，發(fā)貨客戶減少兩名，請(qǐng)大區(qū)經(jīng)理見報(bào)后立刻走訪廣西市場(chǎng)，一周內(nèi)拿出診斷報(bào)告，整改方案，并看到日發(fā)貨量的改善。

回顧：

營(yíng)銷總經(jīng)理要運(yùn)籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數(shù)據(jù)分析模型和敏感度。

每天監(jiān)控“當(dāng)日業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)”，讓你聞風(fēng)而動(dòng)，不放過一絲危機(jī)，團(tuán)隊(duì)不敢有

一天松懈。

每天監(jiān)控“累計(jì)進(jìn)度”和“檔期任務(wù)達(dá)成”，再使用“銷售數(shù)據(jù)分類分析快

報(bào)”讓你做到管理業(yè)績(jī)進(jìn)度而不是被業(yè)績(jī)進(jìn)度管理。

隨時(shí)關(guān)注“進(jìn)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)”、“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“區(qū)域結(jié)

構(gòu)”、“客戶結(jié)構(gòu)”，讓你可以敏感的發(fā)掘銷售質(zhì)量的異常動(dòng)向，并做事前管理。

“顏色管理”、“三維分析法”、“6個(gè)月縱向分析法”、“區(qū)域分類分析

法”，讓你能夠?qū)Σ煌�類型的市�?chǎng)針對(duì)性分析，而且最終找到罪魁禍?zhǔn)祝�有的放失進(jìn)行管理。

營(yíng)銷總經(jīng)理分析數(shù)據(jù)，僅僅靠經(jīng)驗(yàn)肯定會(huì)丟三落四，要使用固定的數(shù)據(jù)分析模型。這是營(yíng)銷總經(jīng)理的基本功，必修課。剛開始會(huì)很難，難度會(huì)隨著對(duì)模型的習(xí)慣和熟練而降低，你會(huì)從中找到“穩(wěn)坐軍中，而知天下大事”的樂趣。

營(yíng)銷總經(jīng)理貼近市場(chǎng)/下情上達(dá)工作模型

一、下情不能上達(dá)之亂象解讀兵法講“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人”。意思是主帥要善于創(chuàng)造有利于軍隊(duì)作戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)，而不僅僅是苛責(zé)下屬讓下屬去硬拼。

營(yíng)銷總經(jīng)理就是主帥，所謂的“責(zé)于勢(shì)而不求于人”。就是營(yíng)銷總經(jīng)理要率領(lǐng)總部研發(fā)/市場(chǎng)/財(cái)務(wù)/后勤部門為一線做好服務(wù)。讓一線人員手中有武器（差異化優(yōu)勢(shì)、廣告優(yōu)勢(shì)、性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)等），身后有支持（促銷支持、市場(chǎng)物資支持、物流財(cái)務(wù)、后勤系統(tǒng)），能直起腰來(lái)后顧無(wú)憂理直氣壯的做市場(chǎng)。

毫不夸張的講，營(yíng)銷總經(jīng)理平均一個(gè)月沒有一周的時(shí)間走在市場(chǎng)一線，不知一線發(fā)生了什么。那么他給前線提供的支持、服務(wù)、政策、考核，往往幫倒忙成了業(yè)績(jī)衰退的原因。甚至對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍可能是一場(chǎng)災(zāi)難。這個(gè)道理大家都懂，但是這樣的災(zāi)難我們卻經(jīng)常發(fā)生，請(qǐng)耐心看看這些隨處可見的案例吧：

1.產(chǎn)品/價(jià)格/品牌沒有優(yōu)勢(shì)：公司的產(chǎn)品從定位、功能、訴求點(diǎn)、渠道選擇、價(jià)格各方面沒有特色沒有領(lǐng)先同行。員工上陣沒有任何優(yōu)勢(shì)，只能跟競(jìng)品硬拼看誰(shuí)的海報(bào)貼得多誰(shuí)的陳列做得好。業(yè)務(wù)人員在各個(gè)渠道都碰到“臭臉”根本直不起腰來(lái)說話：小零售店的老板說“你們的產(chǎn)品價(jià)格太高我不賣”；鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商說“你沒有適合農(nóng)村市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品，我光賣高價(jià)產(chǎn)品沒有量沒辦法整車提貨，我不賣”；批發(fā)商說“你們一支單品賣這么多年，產(chǎn)品利潤(rùn)太低，我不賣”；學(xué)校店反映說：“你們產(chǎn)品的贈(zèng)品太長(zhǎng)時(shí)間沒有換了，學(xué)生們都不想要了，我不賣”；終端客戶都說“你們沒有我們這里流行的麻辣口味，我不賣”；經(jīng)銷商說“這么多年你們也沒推廣成功一個(gè)新產(chǎn)品，老品利潤(rùn)越來(lái)越低，報(bào)賬時(shí)間越拖越長(zhǎng)，破損多還不退換，我對(duì)你們?cè)絹?lái)越?jīng)]信心，我干脆就不賣”。

2.市場(chǎng)政策不符合實(shí)際：如全國(guó)統(tǒng)一制定的贈(zèng)品在這個(gè)區(qū)域根本沒人要；公司財(cái)務(wù)部要求報(bào)銷堆頭費(fèi)必須用正式堆頭費(fèi)發(fā)票實(shí)際上不可能操作；各地經(jīng)銷商的價(jià)格不統(tǒng)一，公司對(duì)沖貨處罰不夠堅(jiān)決，搞得不愿意沖貨的區(qū)域經(jīng)理沒辦法干；公司突然停止了賣場(chǎng)促銷活動(dòng)，但是競(jìng)品趁機(jī)在大搞特價(jià)，現(xiàn)在導(dǎo)購(gòu)員在超市站一天一瓶賣不掉，很

多導(dǎo)購(gòu)員都想辭職；

3.總部的后勤服務(wù)有問題：剛推起來(lái)的新品種，緊跟著公司斷貨這叫做釜底抽薪前功盡棄；業(yè)務(wù)人員在前線打仗，讓公司的送貨司機(jī)隨貨捎一點(diǎn)促銷品帶一點(diǎn)破損品要低聲下氣哀求；區(qū)域主任在外面看客戶的臉、回公司報(bào)賬領(lǐng)促銷品還要看總部各部門衙門老爺?shù)哪槪唤?jīng)銷商來(lái)公司提貨光辦手續(xù)要一兩個(gè)小時(shí)，來(lái)回跑四個(gè)窗口，非常惱火，轉(zhuǎn)過身把火發(fā)到業(yè)務(wù)員身上。

4.員工有具體困難：一線人員在市場(chǎng)上硬拼手里卻沒有任何優(yōu)勢(shì)武器，總部下命令吹胡子瞪眼給壓力的人就一大堆，能替一線解決問題的人就沒有。任務(wù)量定得高員工沒有獎(jiǎng)金，罰款又多，公司的工資發(fā)放又不及時(shí)老是拖欠，業(yè)務(wù)經(jīng)理一個(gè)大小伙子每個(gè)月要從家里要錢、老婆鬧離婚。

以上種種亂象，聽起來(lái)似乎觸目驚心，實(shí)際遍地都是，根源只有一個(gè)，朝廷大員身居廟堂之高，不知道一線在發(fā)生什么，需要什么。所以才會(huì)“有些事下面的群眾都很清楚，就是領(lǐng)導(dǎo)自己不清楚”。

二：下情上達(dá)工作模型

做營(yíng)銷總經(jīng)理，你要想無(wú)所不能，先要做到對(duì)一線無(wú)所不知。報(bào)表數(shù)據(jù)分析只能提示你哪里出了問題決不能替代你親臨一線走訪信息收集和市場(chǎng)研究。

營(yíng)銷總經(jīng)理其實(shí)也很想親自看一線，給自己找點(diǎn)信心和靈感，無(wú)奈會(huì)多報(bào)表多應(yīng)酬多，所以經(jīng)常說：“等我這段忙完了，我就去看市場(chǎng)”，可是似乎總也忙不完。

時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用，怎么辦？像李嘉誠(chéng)所說的：“靠搶！”沒錯(cuò)，用時(shí)間如劫匪搶錢一樣，那就一定有辦法，給大家?guī)讉�(gè)搶時(shí)間下傳上達(dá)保持敏感度的良好習(xí)慣和工作模型：

模型一：例行市場(chǎng)拜訪

什么叫做例行每天中午到12點(diǎn)不管餓不餓，你都知道該吃飯了（忙得忘了吃飯這種事畢竟很少發(fā)生）這就叫例行。一件事情一旦養(yǎng)成習(xí)慣成為例行就容易堅(jiān)持，也容易出效果。

本人曾經(jīng)經(jīng)歷過做營(yíng)銷總經(jīng)理在辦公室里每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，就是沒時(shí)間下去看市場(chǎng)的痛苦階段。結(jié)果，越忙事越多（開會(huì)做報(bào)表都會(huì)制造更多后續(xù)管理追蹤工作），越忙對(duì)一線的了解越少，對(duì)一線了解越少下屬的借口也越多，陷入逆循環(huán)不能自拔。后來(lái)有一件事教育了我：我出了次車禍，骨裂，住院在醫(yī)院病房里，好像一口吃了25個(gè)活老鼠百爪撓心天天加班事還干不完呢，我要是休了病假這不更亂了。每天在病房里打電話指揮工作打干兩三塊手機(jī)電池。后來(lái)有一天憋不住了，晚上七點(diǎn)多讓司機(jī)開車把我從醫(yī)院“偷”出來(lái)，直奔辦公室，就在我拿鑰匙開門這一剎那間，我突然產(chǎn)生了一個(gè)想法：“唉，我十幾天沒來(lái)，這公司沒倒閉啊？天也沒塌下來(lái)啊”。我突然明白了，原來(lái)這些糾纏的我焦頭爛額的破事，你要忙你這一輩子都忙不完，但這些事不干天也塌不下來(lái)。打那起我就固定每個(gè)月10號(hào)18號(hào)，定為例行走訪市場(chǎng)的時(shí)間，每個(gè)月這個(gè)時(shí)間段我會(huì)把座機(jī)轉(zhuǎn)接到手機(jī)上，要批的文件提前批完，告訴秘書沒有要緊事情不要打擾我，需要我簽批的文件每天下午六點(diǎn)發(fā)到我郵箱我晚上處理。然后找個(gè)能跑長(zhǎng)途的司機(jī)，拉著我下去，兩湖兩廣東北華南滿世界跑一圈。回來(lái)的時(shí)候，下個(gè)月要出什么促銷政策，哪個(gè)經(jīng)理要干掉哪個(gè)經(jīng)理要提拔，哪個(gè)區(qū)域要重點(diǎn)投入，哪個(gè)產(chǎn)品要增加促銷力度，我心里全部有數(shù)了。剛開始很難，但是只要你堅(jiān)持下來(lái)一定會(huì)體驗(yàn)到，出去跑一圈比在辦公室里開一年會(huì)都有效果。再忙也要堅(jiān)持，時(shí)間不夠就靠搶，只要養(yǎng)成習(xí)慣，成為例行，就不難。

順便提一下，有些營(yíng)銷總經(jīng)理也要給他們例行拜訪時(shí)間要求，把他們“趕”上市場(chǎng)別讓他們辦公室里呆著，在這段時(shí)間避免干擾他（比如盡量不要打電話讓他們回來(lái)開會(huì)），讓他們也能有走訪一線市場(chǎng)的時(shí)間和空間；

模型二：例行經(jīng)銷商電話溝通；

把全國(guó)經(jīng)銷商電話貼在墻上，營(yíng)銷總經(jīng)理每天中午吃完飯隨便抓一個(gè)經(jīng)銷商的電話打上15分鐘，不一定有什么目的，閑聊就行。經(jīng)銷商突然接到營(yíng)銷總經(jīng)理的電話來(lái)了，他們高不高興？他們有沒有話說？經(jīng)銷商總有一肚子話

要講，只不過沒人聽罷了。經(jīng)銷商的話有沒有意義？絕對(duì)有經(jīng)銷商打電話有哭窮發(fā)牢騷，但是也有市場(chǎng)信息。經(jīng)銷商身份特殊，競(jìng)品信息公司的業(yè)務(wù)員可能不知道，但經(jīng)銷商知道。經(jīng)銷商身處一線，市場(chǎng)需要什么，公司產(chǎn)品好不好賣，要怎么改良，公司業(yè)務(wù)員不一定清楚，經(jīng)銷商卻有話講。

每天中午堅(jiān)持打15分鐘電話，耽誤不了你多少時(shí)間和工作，站著打電話還能減肥消食。您能獲得寶貴的一手信息源，還能培養(yǎng)客情。最關(guān)鍵還是例行和堅(jiān)持。

模型三：留言板鼓勵(lì)員工參政

《康熙大帝》里孝莊太后說：“天下最不可信的就是百官的奏折”。企業(yè)里也一樣，很多企業(yè)收集市場(chǎng)信息是讓業(yè)務(wù)員填“信息日?qǐng)?bào)表”，實(shí)際一層層傳上來(lái)，大多數(shù)市場(chǎng)信息日?qǐng)?bào)表上面寫的是三個(gè)詞：“無(wú)動(dòng)態(tài)”、“正�！�、甚至還有“同昨（意思是跟昨天一樣），你把昨兒的報(bào)表拿來(lái)一看，還是“同昨”，再翻十天回到前面說“無(wú)動(dòng)態(tài)”。其實(shí)不是大家不愿意寫，而是寫了沒人看沒人管，慢慢的變成“無(wú)動(dòng)態(tài)”“正�！绷恕Ｔ僬f，就算員工真的認(rèn)真寫信息日?qǐng)?bào)表，業(yè)務(wù)員報(bào)給主管、主管報(bào)給主任、主管傳給經(jīng)理、經(jīng)理報(bào)給總監(jiān)、總監(jiān)報(bào)給總經(jīng)理，等報(bào)上來(lái)，菜早就涼了，201*都到了。

改良一下

1、溝通平臺(tái)：建立網(wǎng)站留言區(qū)：?jiǎn)T工可以在上面隨時(shí)記名或者無(wú)記名留言，各級(jí)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定在線值班時(shí)間，員工工作中有問題、對(duì)公司政策有異議隨時(shí)可以直接向任何一個(gè)上級(jí)反映。設(shè)立公共留言區(qū)所有持密碼進(jìn)入網(wǎng)站的人都能看到，再設(shè)立定向留言區(qū)（比如員工可以把留言定向發(fā)給某位指定的總經(jīng)理總監(jiān)），那就只有被發(fā)送者一個(gè)人看到。這個(gè)方法和位階管理并不茅盾，管理次序一定是逐級(jí)授權(quán)，但信息反饋若嚴(yán)格按“逐級(jí)上訪”就是自廢耳目，必須鼓勵(lì)下情直接上達(dá)。不僅僅能加快一線信息反饋速度，同時(shí)還能營(yíng)造管理氣氛�，F(xiàn)在大家都知道網(wǎng)絡(luò)比紀(jì)檢委厲害，同樣道理，企業(yè)里建立這種網(wǎng)絡(luò)反饋機(jī)制能讓心懷叵測(cè)者有所忌憚不敢輕易伸手。

2、溝通平臺(tái)：大黑板�？偨�(jīng)理門口掛兩個(gè)大黑板，一個(gè)名字叫“市場(chǎng)動(dòng)態(tài)寫真”，一個(gè)名字叫做“待解決問題”。規(guī)定所有業(yè)務(wù)人員回公司不管是來(lái)開會(huì)還是報(bào)銷發(fā)票。只要有市場(chǎng)動(dòng)態(tài)有需要解決的問題立刻可以往黑板上寫，寫完之后愿意署名就署名，不愿意署名別署名�？偨�(jīng)理路過都會(huì)每天看到黑板上的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和建議，對(duì)重大信息署名提報(bào)人予以獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)需解決問題進(jìn)行“擦黑板運(yùn)動(dòng)”解決一條就擦掉一條，沒有解決的問題就一直在黑板上掛著，直到把這個(gè)問題解決為止。

3、利用溝通平臺(tái)鼓勵(lì)員工參政：為了鼓勵(lì)所有營(yíng)銷人員參與，公司可以規(guī)定所有員工的電腦IP地址必須每天上一次公司網(wǎng)站留言區(qū)，對(duì)發(fā)帖數(shù)量發(fā)帖質(zhì)量高的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)在留言區(qū)和大黑板上留言提出重大信息及待解決問題對(duì)公司管理有幫助的予以獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做，員工有興趣參與嗎？當(dāng)然有，其一；獎(jiǎng)金誰(shuí)都想要。其二；每個(gè)業(yè)務(wù)員都愿意在總經(jīng)理面前露臉留下印象，估計(jì)有人會(huì)把原本可以在網(wǎng)上留言發(fā)帖的內(nèi)容專門回公司寫到大黑板上；

4、利用溝通平臺(tái)：民主集中制：促銷政策下達(dá)，各地市場(chǎng)總會(huì)有些異議，如何既保證執(zhí)行效果，又照顧各地市場(chǎng)特殊性。公司市場(chǎng)促銷政策文件下達(dá)，給各地一個(gè)反饋期（比如3天），在網(wǎng)絡(luò)留言板上開辟專門的欄目“本月促銷政策意見反饋”，各地對(duì)公司統(tǒng)一政策不能執(zhí)行的允許在反饋期內(nèi)說明理由提出當(dāng)區(qū)替代市場(chǎng)方案。公司不批準(zhǔn)，那就堅(jiān)決執(zhí)行統(tǒng)一政策，如果公司審批后同意可以更改該區(qū)的市場(chǎng)促銷政策就可因地制宜，讓各區(qū)人員有說話的機(jī)會(huì)，可以減少政策成本。

模型四：推到部門之間的墻：銷售人員在前方打仗，營(yíng)銷總經(jīng)理在總部坐鎮(zhèn)指揮，要盡可能幫員工創(chuàng)造各個(gè)后勤支持部門良好合作的環(huán)境“少掉鏈子”，具體方法如下模型。

1.在大黑板和網(wǎng)絡(luò)留言板上開辟“推到部門之間的墻”專欄：銷售人員對(duì)公司物流、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)的相關(guān)部門的投訴，需解決的具體問題，改善部門合作工作效率的建議都寫上去。用擦黑板的方式逐一解決。同時(shí)安排專人進(jìn)行各部門之間的合作流程改善（比如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售部不能報(bào)銷的發(fā)票要及時(shí)退回，同時(shí)附上此發(fā)票不能報(bào)銷的原因說明，而不是等銷售人員幾個(gè)月不見報(bào)銷下來(lái)回公司去財(cái)務(wù)部詢問才知道原因）。

2.定期召開銷售部門和物流、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、儲(chǔ)運(yùn)相關(guān)部門的聯(lián)席會(huì)議，會(huì)議名字就叫“推到部門之間的墻”，大家在會(huì)議上把具體問題拖出來(lái)，會(huì)議上現(xiàn)場(chǎng)解決具體問題，更重要是制定改善流程及維護(hù)該流程的切實(shí)執(zhí)行。

3.客戶關(guān)系制度：提倡所有部門不是管理部門而是對(duì)一線的服務(wù)部門，銷售部是其他部門的客戶，所有部門要在遵守公司制度前提下讓“客戶”（銷售部）滿意落實(shí)到制度上，每季度銷售人員對(duì)關(guān)聯(lián)部門關(guān)聯(lián)人員打服務(wù)滿意分，進(jìn)行該部門的季度績(jī)效考核。

4.經(jīng)銷商滿意度調(diào)查及回饋：每半年由總部搞一次經(jīng)銷商滿意度調(diào)查，把經(jīng)銷商對(duì)公司服務(wù)上的所有問題羅列出來(lái)，用擦黑板的方式逐一解決，為此專門辦一期報(bào)紙或公開信把所有能解決問題的解決結(jié)果公布于眾，以示誠(chéng)意，同時(shí)也教育公司各部門同仁。

模型五：抓最重要的工作：終端動(dòng)銷

營(yíng)銷總經(jīng)理千頭萬(wàn)緒的工作，哪件事重要？好像很多！哪件事最為重要？哪件事重要性排第一位？那就是終端動(dòng)銷！

數(shù)據(jù)分析再到位，培訓(xùn)搞的再好，管理再嚴(yán)謹(jǐn)，如果你的產(chǎn)品在終端不能動(dòng)銷，產(chǎn)品擺在店里消費(fèi)者不要，那一切都是白搭，士氣一定會(huì)下降，員工直不起腰說話，經(jīng)銷商隊(duì)伍更會(huì)亂，很快會(huì)進(jìn)入逆循環(huán)。

營(yíng)銷總經(jīng)理走市場(chǎng)要反思的第一個(gè)問題就是我的產(chǎn)品目前能不能動(dòng)銷？如果產(chǎn)品能動(dòng)銷，你才有機(jī)會(huì)去抓通路抓管理抓團(tuán)隊(duì)抓數(shù)據(jù)。如果產(chǎn)品擺在終端都沒人買，那你就把別的事情全放下，找專家、問經(jīng)銷商、開會(huì)討論然后做試點(diǎn)，尋找動(dòng)銷的方法。要堅(jiān)信，再爛的市場(chǎng)總會(huì)有亮點(diǎn)，總會(huì)有賣的好的區(qū)域、賣的好的終端、賣的好的促銷方法、賣的好的導(dǎo)購(gòu)員、或者能讓你賣的好的產(chǎn)品改良建議。市場(chǎng)已經(jīng)幫你驗(yàn)證了什么方法可以動(dòng)銷，不過這個(gè)方法在“民間”小范圍使用，當(dāng)事人人小言微無(wú)法讓此法“兼濟(jì)天下”罷了，營(yíng)銷總經(jīng)理站在全局高度，一定要尋找亮點(diǎn)發(fā)掘動(dòng)銷的方法將之最大化。比如：

產(chǎn)品價(jià)格高無(wú)法自然銷售，但試點(diǎn)證明產(chǎn)品口味好，現(xiàn)場(chǎng)品嘗演示之后產(chǎn)品容易動(dòng)銷所以要把現(xiàn)場(chǎng)

演示方法標(biāo)準(zhǔn)化，管理全國(guó)導(dǎo)購(gòu)上現(xiàn)場(chǎng)演示；

產(chǎn)品捆贈(zèng)贈(zèng)品容易流失，改為開蓋有獎(jiǎng)，把贈(zèng)品“內(nèi)涵”在產(chǎn)品中，贈(zèng)品利益才能最大發(fā)揮，試點(diǎn)證明

這個(gè)方法能動(dòng)銷所以要立刻更改促銷，下個(gè)月全面推出開蓋有獎(jiǎng)；

X市場(chǎng)針對(duì)目標(biāo)人群發(fā)折價(jià)卷，讓消費(fèi)者去超市持折價(jià)卷購(gòu)買，動(dòng)銷效果很好所以要立刻印制折價(jià)

卷，全公司推廣。

一旦證實(shí)這個(gè)方法有效，立刻盡快復(fù)制優(yōu)勢(shì)最大化，讓整個(gè)公司的營(yíng)銷開始正循環(huán)，業(yè)務(wù)人員能直起腰說話，再去抓其他事，才不會(huì)本未倒置。

有時(shí)候，貴為“營(yíng)銷總經(jīng)理之尊”要親自去挑選產(chǎn)品的贈(zèng)品，親自上賣場(chǎng)試驗(yàn)摸索產(chǎn)品終端演示的方法，會(huì)不會(huì)有點(diǎn)夸張？會(huì)不會(huì)有點(diǎn)小題大做？不會(huì)！動(dòng)銷方法，事關(guān)江山社稷，千秋大業(yè)。

做營(yíng)銷，終端動(dòng)銷大過天！

附：消費(fèi)品行業(yè)終端動(dòng)銷模型

回顧：

謀局勝于奪勢(shì)，怎樣做到千頭萬(wàn)緒的工作壓力之下不迷失。還能“善戰(zhàn)者，求于勢(shì)而不責(zé)于人”，關(guān)鍵要做到下情上達(dá)，聯(lián)系實(shí)際，發(fā)揮群眾的智慧。

①例行市場(chǎng)走訪。

②例行電話溝通。

③建立留言板民主集中制，鼓勵(lì)員工參政議政。

④利用溝通平臺(tái)推倒部門之間的墻。

⑤始終關(guān)注終端動(dòng)銷，發(fā)掘動(dòng)銷方法，把優(yōu)勢(shì)最大化。

遵守如上5個(gè)模型，持之以恒最終成為例行，可以讓營(yíng)銷總經(jīng)理抓住營(yíng)銷工作的本質(zhì)，先把最有生產(chǎn)力的事完成。

前兩篇講《營(yíng)銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析工作模型》《營(yíng)銷總經(jīng)理的下情上達(dá)工作模型》，主要是站在戰(zhàn)術(shù)層面，圍繞業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)反饋問題解決幾個(gè)焦點(diǎn)展開。

營(yíng)銷總經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是短期業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。還負(fù)擔(dān)著更艱巨的任務(wù)建立管理秩序，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)管理文化，校準(zhǔn)公司管理戰(zhàn)略發(fā)展方向，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。營(yíng)銷總經(jīng)理還需要做好以下七件大事。

一、管理直接下屬（總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理）的工作行蹤和工作績(jī)效。塑造“透明化管理、

互相監(jiān)督、重實(shí)際績(jī)效”的管理文化。

二、追蹤重點(diǎn)管理事項(xiàng)的達(dá)成進(jìn)度，塑造“事事有結(jié)果追蹤，為結(jié)果負(fù)責(zé)”的管理文

化。

三、通告各級(jí)檢核結(jié)果，形成“層層檢核”的管理文化。

四、鑒批授權(quán)，控制費(fèi)用，為市場(chǎng)費(fèi)用的使用效率負(fù)責(zé)。

五、召開有效的例行管理會(huì)議，形成公司業(yè)務(wù)例會(huì)的標(biāo)版。

六、總結(jié)營(yíng)銷總部管理行事歷，把變動(dòng)事項(xiàng)變成固定管理流程。

七、不斷校準(zhǔn)、反思戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、管理直接下屬的工作行蹤和工作績(jī)效，塑造“透明化管理、互相監(jiān)督、重實(shí)際績(jī)效”的管理文化。

常見“倒霉”的營(yíng)銷總經(jīng)理，自己通宵達(dá)旦的加班，工作壓力大得喘不過氣。而他的下屬們卻在酒桌牌場(chǎng)上消遙。營(yíng)銷總經(jīng)理在忙的時(shí)候，要先反思：“我們的團(tuán)隊(duì)有沒有在忙，我的直接下屬在干什么，他們的工作有沒有效率？要先讓他們動(dòng)起來(lái)，不能自己一個(gè)人孤軍作戰(zhàn)！”這種管理思想傳遞下去，就形成逐級(jí)管理人盯人的氛圍。

怎么讓大區(qū)經(jīng)理區(qū)域總監(jiān)們動(dòng)起來(lái)首先是管理他們的行蹤、績(jī)效。

名詞解釋：績(jī)效的反意詞就是例行，例行是每天都在重復(fù)做的工作，績(jī)效就是指今天做完之后，狀態(tài)和結(jié)果已經(jīng)有了突破，和之前不一樣，舉例：

1、營(yíng)銷總經(jīng)理要求大區(qū)經(jīng)理每天寫電子版工作日?qǐng)?bào)（包括出差地點(diǎn)、協(xié)同人、當(dāng)日

行程精確到幾點(diǎn)幾分、當(dāng)日工作內(nèi)容、總結(jié)當(dāng)日績(jī)效、明日工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）。

2、要求大區(qū)經(jīng)理每天規(guī)定把日?qǐng)?bào)上傳到營(yíng)銷總經(jīng)理郵箱、超時(shí)罰款。

3、營(yíng)銷總經(jīng)理每天必須抽時(shí)間審閱大區(qū)經(jīng)理日?qǐng)?bào)，日?qǐng)?bào)審閱和管理重點(diǎn)如下：

1）管理大區(qū)經(jīng)理行蹤工作量和工作績(jī)效：利用日?qǐng)?bào)里的“行蹤匯報(bào)”、“工作內(nèi)容匯報(bào)”、“績(jī)效總結(jié)”，“明日績(jī)效目標(biāo)”給大區(qū)經(jīng)理形成管理壓力（他今

天沒有績(jī)效、日?qǐng)?bào)就不好寫），“逼”大區(qū)經(jīng)理每天走市場(chǎng)一線，“逼”他每天反思績(jī)效，使之不敢懈怠。形成“逐級(jí)問責(zé)，注意績(jī)效”的管理風(fēng)氣。

2）管理大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行總部方針：關(guān)注大區(qū)經(jīng)理的工作有沒有圍繞公司的近期重點(diǎn)工作主題（如工作本月抓“鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商開戶”和“超市模范店”，營(yíng)銷總經(jīng)理就要看各大區(qū)經(jīng)理的工作日?qǐng)?bào)反映他們有沒有對(duì)這兩件事進(jìn)行推動(dòng)），保證總部意圖能更好的貫徹。

3）了解大區(qū)經(jīng)理反映的市場(chǎng)問題：大區(qū)經(jīng)理日?qǐng)?bào)會(huì)反映的市場(chǎng)問題，其實(shí)也在替營(yíng)銷總經(jīng)理看市場(chǎng)。另外大區(qū)經(jīng)理有些話不敢當(dāng)面對(duì)營(yíng)銷總經(jīng)理講（比如，公司促銷政策不符合實(shí)際、財(cái)務(wù)報(bào)銷慢），日?qǐng)?bào)里反映，又多了一個(gè)溝通管道。

4）觀察大區(qū)經(jīng)理的管理效率：大區(qū)經(jīng)理有沒有在做數(shù)據(jù)分析、有沒有檢核、有沒有對(duì)下屬下達(dá)改善排期、有沒有追蹤排期事項(xiàng)的進(jìn)度做出獎(jiǎng)罰、有沒有對(duì)下屬進(jìn)行月底的績(jī)效薪資面談、設(shè)定下月績(jī)效目標(biāo)等等。通過日?qǐng)?bào)觀察大區(qū)經(jīng)理的這些工作狀態(tài)，可以了解這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是在做執(zhí)行還是做管理，可以了解他的的管理能力，找到問題點(diǎn)。針對(duì)性進(jìn)行提示、示范、輔導(dǎo)、培訓(xùn)。

5）追蹤大區(qū)經(jīng)理的執(zhí)行交辦事項(xiàng)進(jìn)度：（詳見本片第二小節(jié)：追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)度）。

4、日?qǐng)?bào)審閱后的管理動(dòng)作：

只要營(yíng)銷總經(jīng)理每天能拿出時(shí)間根據(jù)以上幾點(diǎn)認(rèn)真審閱大區(qū)經(jīng)理工作日?qǐng)?bào)，一定能發(fā)現(xiàn)可管理的地方（比如工作績(jī)效不飽滿、工作重點(diǎn)和總部當(dāng)月方針不一致、交辦事項(xiàng)沒有達(dá)成等等）然后營(yíng)銷總經(jīng)理有以下幾種選擇。

1）在大區(qū)經(jīng)理日?qǐng)?bào)上進(jìn)行紅色字體批注，指出你不滿意或有疑惑的地方，讓他改

進(jìn)比如：“請(qǐng)你每天重點(diǎn)總結(jié)績(jī)效，不要只記流水帳”、“總部當(dāng)月工作重點(diǎn)推新品，在你的日?qǐng)?bào)里我看不到對(duì)這件事的管理”。

2）管理工作日?qǐng)?bào)里“明日績(jī)效計(jì)劃”欄目，提出你的工作期望（比如要求他去巡

查問題區(qū)域，要求他管理總部交辦事項(xiàng)的進(jìn)度等等），幫大區(qū)經(jīng)理校準(zhǔn)工作方向，充實(shí)工作量，提高工作績(jī)效。

3）讓日?qǐng)?bào)寫的差的大區(qū)經(jīng)理，去看另一個(gè)大區(qū)經(jīng)理寫的好的日?qǐng)?bào)，啟發(fā)他自己找

差距。

4）不定期復(fù)查某個(gè)大區(qū)經(jīng)理工作日?qǐng)?bào)記錄的內(nèi)容，點(diǎn)評(píng)他的日?qǐng)?bào)準(zhǔn)確度真實(shí)度尤

其點(diǎn)評(píng)工作績(jī)效，督促大區(qū)經(jīng)理工作不得懈怠，同時(shí)營(yíng)造逐級(jí)檢核的管理文化。比如“你上周拜訪X市場(chǎng)，本周我回訪該市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)該市場(chǎng)經(jīng)銷商運(yùn)力不夠，終端配送不及時(shí)斷貨嚴(yán)重，為什么你沒有發(fā)現(xiàn)？沒有管理？日?qǐng)?bào)里沒有反應(yīng)”

小結(jié)：對(duì)大區(qū)經(jīng)理的日?qǐng)?bào)進(jìn)行管理，審閱他們的“工作績(jī)效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交辦事項(xiàng)進(jìn)度”、“市場(chǎng)問題反饋”，施加必要的壓力和管理輔導(dǎo)，可以監(jiān)督掌控他們“昨天”的工作效率。同時(shí)對(duì)他的“明日工作計(jì)劃”予以的點(diǎn)評(píng)調(diào)整補(bǔ)充，可以提高他們“明天”的工作績(jī)效。

高層營(yíng)銷總經(jīng)理是“頭”，中層大區(qū)經(jīng)理是“腰”。大區(qū)經(jīng)理動(dòng)起來(lái)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“腰”才會(huì)壯！這種管理氛圍逐級(jí)下傳，“頭頂住，腰發(fā)力”團(tuán)隊(duì)績(jī)效才能提升。

二、追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)的達(dá)成進(jìn)度，塑造“事事有結(jié)果追蹤，為結(jié)果負(fù)責(zé)”的管理文化

領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時(shí)喊得兇，事后不追蹤結(jié)果。不追究獎(jiǎng)罰責(zé)任，時(shí)間長(zhǎng)了，議而不決、決而不動(dòng)，下屬會(huì)像對(duì)猴子一樣“逗你玩”。營(yíng)銷總經(jīng)理在辦公室下指令的時(shí)候，當(dāng)事人拍胸表達(dá)“您放心，我們下去立刻開會(huì)落實(shí)”，出了辦公室就作鳥獸散，連開會(huì)走形式都懶得做了。他們知道，營(yíng)銷總經(jīng)理下指令就像“花粉過敏癥”剛開始來(lái)勢(shì)洶洶，很嚴(yán)重，不用管他，過兩天自己就好了！剩下領(lǐng)導(dǎo)感嘆“這件事我早就布置過了，就是執(zhí)行太慢”。

抱怨員工沒有執(zhí)行力，其實(shí)十有八九是領(lǐng)導(dǎo)得了“花粉敏感癥”。

營(yíng)銷總經(jīng)理要有個(gè)“好記性”，交辦事項(xiàng)到時(shí)一定要結(jié)果追究獎(jiǎng)罰責(zé)任。下屬才會(huì)拿你的話當(dāng)回事。

一、追結(jié)果

1、指令全部書面下達(dá)，一式兩份（可以印刷“工作任務(wù)追蹤表”，也可以用白紙條，

甚至收據(jù)本替代）。指令明確完成時(shí)間、完成標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰。上聯(lián)給交辦人，下聯(lián)自己留底。到約定時(shí)間交辦人拿上聯(lián)事復(fù)命，領(lǐng)獎(jiǎng)罰。此法雖“土”，但持之以恒，下屬人人知道“君無(wú)戲言”

注：為防遺漏，最好把待追蹤的事項(xiàng)在臺(tái)歷上標(biāo)注，或交給助理編成備忘錄，提醒自己屆時(shí)追蹤。

2、營(yíng)銷總部必須有稽查部門，替營(yíng)銷總經(jīng)理稽查指定事項(xiàng)的進(jìn)度（如新品鋪貨進(jìn)度、

模范店建設(shè)進(jìn)度），否則有些指令事項(xiàng)是否正在達(dá)成，總部無(wú)從掌控。

二、追過程

只追結(jié)果是“死后驗(yàn)尸”，追過程才能“事中管理，改善結(jié)果”

對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)問題，營(yíng)銷總經(jīng)理要追過程，隨時(shí)掌握進(jìn)度，做事中管理，同時(shí)表示領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此事極高關(guān)注。要求責(zé)任人每天以短信或日?qǐng)?bào)形成匯報(bào)進(jìn)度，有異常立刻電話詢問或派員去巡查(如春節(jié)前壓貨，要求各大區(qū)域每天短信匯報(bào)鋪貨量/鋪貨網(wǎng)點(diǎn)數(shù)；旺季公司配送緊張，要求物流部每天短信反應(yīng)要貨量與實(shí)際發(fā)貨量的差異并做出解釋)。

大區(qū)經(jīng)理管理區(qū)域經(jīng)理常常會(huì)有重點(diǎn)交辦事項(xiàng)（如換掉一個(gè)經(jīng)銷商，進(jìn)一個(gè)重點(diǎn)系統(tǒng)等）。要求區(qū)域經(jīng)理每天短信匯報(bào)進(jìn)度，有異常立刻去巡查追蹤，這是大區(qū)經(jīng)理管理交辦事項(xiàng)進(jìn)度最有效的方法，應(yīng)該推廣。

三、追業(yè)績(jī)

分析銷售數(shù)據(jù)，使用銷售數(shù)據(jù)分析快報(bào)，詳見本文第一篇《營(yíng)銷總經(jīng)理工作模型數(shù)據(jù)分析》

四、追責(zé)任

1、如果交辦事項(xiàng)因?qū)嶋H困難無(wú)法如期完成，執(zhí)行人必須事中申請(qǐng)變更指令，否則為結(jié)果負(fù)責(zé)，按約定獎(jiǎng)罰。

五、待追蹤事項(xiàng)文件整理

待追蹤事項(xiàng)太多就容易亂，怎么辦？營(yíng)銷總經(jīng)理要做到文件的條理性。

建議：按公司營(yíng)銷架構(gòu)建立機(jī)構(gòu)制檔案（如，大區(qū)省區(qū)辦事處）

1、建立各區(qū)的基礎(chǔ)資料檔案（常規(guī)包括：人口、人均收入、KA門店數(shù)量、經(jīng)銷商資料、

市縣區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)村行政區(qū)劃資料等等），對(duì)比目前該區(qū)銷量和鋪貨率（稽核部提報(bào)），營(yíng)銷總經(jīng)理可以鎖定哪塊土地已經(jīng)大豐收，哪一塊還有潛力（是未開發(fā)或待開發(fā)市場(chǎng)）。

2、各區(qū)各辦事處會(huì)給總部報(bào)促銷申請(qǐng)、促銷結(jié)束各區(qū)會(huì)有費(fèi)用使用總結(jié)、總部會(huì)去稽

核各區(qū)市場(chǎng)表現(xiàn)，總部會(huì)對(duì)各區(qū)有工作指令甚至?xí)�有�?jiǎng)罰。這么多信息不歸類就會(huì)混亂將來(lái)無(wú)從追蹤管理。全部按公司營(yíng)銷架構(gòu)為目錄歸檔（如按辦事處歸檔）。

3、打開任何一個(gè)區(qū)域的文件夾，該區(qū)域的基礎(chǔ)資料、銷量狀況、費(fèi)用歷史、市場(chǎng)表現(xiàn)、

本月的促銷申請(qǐng)和交辦工作清單、待追蹤事項(xiàng)等等全部一目了然，方便追蹤管理。

三、通告各級(jí)檢核結(jié)果，樹立層層檢核的管理文化。

領(lǐng)導(dǎo)要想“無(wú)所不能”，必須先做到“無(wú)所不知”，途經(jīng)不外乎“分析數(shù)據(jù)”、“下情上達(dá)”和“逐級(jí)檢核”。

本文第二篇《營(yíng)銷總經(jīng)理的下情上達(dá)工作模型》中提到過“留言板”、“網(wǎng)上留言區(qū)”的工作方法，指的是建立綠色通道，下對(duì)上反饋民意。

再補(bǔ)充一點(diǎn)，上對(duì)下也要有信息通告綠色通道（建議使用公司網(wǎng)站）。

1、通告營(yíng)銷總經(jīng)理的巡檢內(nèi)容：楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上面關(guān)注什么，下面才會(huì)

做什么，營(yíng)銷總經(jīng)理日理萬(wàn)機(jī)，很難經(jīng)常去一線檢核。但即使是一個(gè)月看一次市場(chǎng)（哪怕是開會(huì)路上的順路檢核），也要大張旗鼓的把檢核結(jié)果通告出來(lái)，意在以身作責(zé)告訴大家，總經(jīng)理會(huì)親自下來(lái)看市場(chǎng)，總經(jīng)理很重視終端表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)一追到底（或多或少有做秀的成份）�？偨�(jīng)理一次檢核結(jié)果通告，勝過十次培訓(xùn)。

提醒：在通告檢核和獎(jiǎng)罰結(jié)果之前，營(yíng)銷總經(jīng)理最好和當(dāng)事經(jīng)理溝通一下，畢竟?fàn)I銷總經(jīng)理對(duì)一線情況了解比較少（也許其中另有隱情或者歷史遺留），讓當(dāng)事人有講話的機(jī)會(huì)，可以避免冤假錯(cuò)案，打擊當(dāng)事人積極性。

2、通告督察部的巡檢內(nèi)容

營(yíng)銷總經(jīng)理看市的時(shí)間畢竟不多，必須有直屬稽核部門替他下去檢核、追蹤，營(yíng)銷總經(jīng)理的眼睛才能延伸下去，才能掌握總部的意圖是否在貫徹落實(shí)之中。

有關(guān)總部稽核部門的流程和標(biāo)準(zhǔn)涉及內(nèi)容繁雜，我們另案講解，此處，僅提示此部門的主要工作方向：

a)推動(dòng)總部專案執(zhí)行：稽核營(yíng)銷總經(jīng)理當(dāng)月指定工作重點(diǎn)（如鋪新品、開鄉(xiāng)鎮(zhèn)分

銷商）的各區(qū)執(zhí)行效果。

b)稽核終端表現(xiàn)：設(shè)定終端表現(xiàn)打分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各區(qū)逐月巡檢記分，作為對(duì)各區(qū)經(jīng)

理過程指標(biāo)考核和晉升考核的部分依據(jù)。

c)稽核異常事項(xiàng)：市場(chǎng)稽核過程中發(fā)現(xiàn)異常事項(xiàng)（比如競(jìng)品大的促銷活動(dòng)、本

品質(zhì)量客訴、嚴(yán)重人員管理問題），立刻向總經(jīng)理和當(dāng)區(qū)經(jīng)理通報(bào)。

d)稽核大區(qū)交辦事項(xiàng)：稽核部不是上面派下來(lái)找事的。稽核部在各區(qū)的市場(chǎng)稽核

結(jié)果要抄送當(dāng)區(qū)責(zé)任人和大區(qū)經(jīng)理知曉。同時(shí)稽核部在下市場(chǎng)前會(huì)請(qǐng)大區(qū)經(jīng)理指定“本月大區(qū)待稽核管理事項(xiàng)”，稽核部同時(shí)替大區(qū)稽核他關(guān)心的市場(chǎng)問題。

3、通告大區(qū)經(jīng)理的巡檢內(nèi)容

有營(yíng)銷總經(jīng)理的巡檢內(nèi)容通告作榜樣，各大區(qū)經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理的巡檢內(nèi)容通告就順理成章。逐級(jí)傳遞下去，每層領(lǐng)導(dǎo)都在內(nèi)部對(duì)巡檢和獎(jiǎng)罰內(nèi)容作出通告（在工作日?qǐng)?bào)中反饋即可）。

首先起到震懾作用每一只老虎都沒有打盹，猴子自然不敢稱大王；其二各位干部的檢核結(jié)果及時(shí)呈現(xiàn)出來(lái)，其實(shí)都在替營(yíng)銷總經(jīng)理看市場(chǎng)，營(yíng)銷總經(jīng)理可據(jù)此“穩(wěn)坐軍中而知天下大事”；其三，各經(jīng)理會(huì)互相看其他區(qū)域的檢核結(jié)果，所列現(xiàn)象和案例是生動(dòng)的培訓(xùn)教材，大家可以互相吸取經(jīng)驗(yàn)（比如A區(qū)域經(jīng)理看到B區(qū)域經(jīng)理巡檢發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級(jí)網(wǎng)絡(luò)斷貨，馬上在自己區(qū)域展開自查）；其四也起到群眾監(jiān)督干部工作量和工作績(jī)效的作用。衍生下去，可以要求每級(jí)干部的日?qǐng)?bào)不但發(fā)給上級(jí)還要發(fā)給下級(jí)（比如大區(qū)經(jīng)理去哪個(gè)區(qū)域巡檢，次日就要把自己昨天在這個(gè)區(qū)域的行程日?qǐng)?bào)發(fā)給總經(jīng)理抄送區(qū)域經(jīng)理，辦事處主任每天要把自己昨天的行程和績(jī)效日?qǐng)?bào)張貼在辦事處墻上，供大家監(jiān)督）。

4、通告一線反饋改善進(jìn)度。

下對(duì)上的“留言板”、“網(wǎng)上留言區(qū)”、“大黑板”（詳見營(yíng)銷總經(jīng)理上情下達(dá)工作模型）會(huì)反饋很多一線問題，如果只反饋沒有回應(yīng)，那么這種機(jī)制到作用就會(huì)逐漸弱化，所以要在通告位置反饋“群眾意見”的處理進(jìn)度，比如：

A經(jīng)銷商投訴說來(lái)總部提貨時(shí)總部服務(wù)人員態(tài)度差把經(jīng)銷商來(lái)信和此事

處理結(jié)果通告，同時(shí)公布總經(jīng)理投訴值班電話。

員工反饋超市贈(zèng)品合格證件手續(xù)不全，一些超市拒收通告：公司已聯(lián)絡(luò)贈(zèng)

品供應(yīng)商，*天之內(nèi)把贈(zèng)品合格證發(fā)到各辦事處。

員工網(wǎng)上發(fā)牢騷說業(yè)代晉升主管的都是裙帶關(guān)系通告：此次晉升人員的名

單和每個(gè)人晉升得分的計(jì)算過程，公布下次晉升的得分計(jì)算方法，以保證公開透明。

。

四、簽批授權(quán)控制費(fèi)用

簽批報(bào)告和費(fèi)用申請(qǐng)是營(yíng)銷總經(jīng)理最討厭的工作，因?yàn)楹炞謩?chuàng)造不了生產(chǎn)力，而且很多時(shí)候營(yíng)銷總經(jīng)理簽字的時(shí)候自己心理也沒底（坐在營(yíng)銷總部，怎么知道千里之外的一個(gè)小縣城堆頭費(fèi)該不該批）。但是，營(yíng)銷總經(jīng)理每天要“心里沒底”的簽字實(shí)在太多，太占用精力了。

有關(guān)簽批授權(quán)位階管理的觀念已為大家熟知，相關(guān)文獻(xiàn)甚多，不再重復(fù)。此處強(qiáng)調(diào)的營(yíng)銷總經(jīng)理怎樣管理簽批程序，控制費(fèi)用效率。

1、事前

a)總費(fèi)用預(yù)算

做銷售難免要花錢，但市場(chǎng)總是像強(qiáng)盜一樣跳出來(lái)問：要錢還是要命？要保銷量就保不了利潤(rùn)，保利潤(rùn)又使銷量下滑；沒有全盤規(guī)劃就會(huì)失衡，有時(shí)候前期花錢多，后期沒錢花；有時(shí)候讓一個(gè)促銷拖得自己正常費(fèi)用無(wú)法開支。如何在銷量和費(fèi)用中尋找平衡，預(yù)算制就是比較好的方法。

根據(jù)各區(qū)的銷量任務(wù)和今年公司的戰(zhàn)略投入決策，預(yù)算各區(qū)的費(fèi)用額度。業(yè)務(wù)人員每個(gè)月知道自己必須賣多少量，可以花多少錢，然后花每一分錢才會(huì)有量本利的觀念。如果公司沒有各區(qū)域的分類費(fèi)用歷史數(shù)據(jù)，第一年的費(fèi)用預(yù)算就很難做。預(yù)算肯定是不準(zhǔn)的，但決不能因?yàn)椤坝?jì)劃沒有變化快”就沒有計(jì)劃，預(yù)算制是一個(gè)企業(yè)費(fèi)用/財(cái)務(wù)管理成熟的開端。

b)預(yù)算分會(huì)計(jì)科目

預(yù)算制管理讓業(yè)務(wù)員感到有了“財(cái)權(quán)”，業(yè)務(wù)人員的習(xí)慣性思維是保銷量，如果我們只給他一個(gè)總的費(fèi)用預(yù)算，他們就一定會(huì)把錢砸到可以直接產(chǎn)生銷量的地方（比如提貨獎(jiǎng)勵(lì)、降價(jià)促銷等），而不會(huì)投入對(duì)公司品牌和市場(chǎng)有好處的長(zhǎng)期費(fèi)用（比如終端陳列獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)飲品嘗、社區(qū)促銷、超市形象店建設(shè)等）。結(jié)果是從上到下關(guān)心價(jià)格促銷，沒有人關(guān)心品牌形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)秩序，銷量好的地方可能亂花錢浪費(fèi)資源；銷量差的地方又等米下鍋，浪費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

要改變這個(gè)現(xiàn)狀最好的方法就是費(fèi)用預(yù)算細(xì)分到會(huì)計(jì)科目各辦事處當(dāng)月辦公費(fèi)、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、工資、差旅、陳列、進(jìn)店買場(chǎng)費(fèi)全部分科目做預(yù)算，�？顚Ｓ茫�超出不批，各項(xiàng)費(fèi)用間不能挪用。

這個(gè)方法的壞處在于失去靈活性，而且分項(xiàng)預(yù)算很難做準(zhǔn)。

比較簡(jiǎn)單的方法是先給一個(gè)當(dāng)月總費(fèi)用預(yù)算，然后規(guī)定哪些錢不能多花（比如招待費(fèi)限量、成熟老產(chǎn)品不能打特價(jià)），哪些錢不能少花（比如陳列費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、形象店費(fèi)用等）。總預(yù)算確定，再把“能花”“不能花”兩個(gè)原則一卡，中間的部分讓各辦事處自己報(bào)計(jì)劃剩下的錢你打算怎么花，公司批準(zhǔn)。既可避免各地片面使用費(fèi)用，又不失靈活性。既可操作，又有實(shí)際效果。

c)集中申請(qǐng)，統(tǒng)一審批

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很多情況下拼的是速度（超市里有個(gè)堆頭位置空下來(lái)，你馬上就要去搶，等你程序走下來(lái)就來(lái)不及了），每一筆市場(chǎng)費(fèi)用逐級(jí)申報(bào)的做法其實(shí)是自期期人，總部領(lǐng)導(dǎo)不可能比一線人員更了解市場(chǎng)是否更需要這筆費(fèi)用讓最懂事的人最有權(quán)，費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)錢要怎么花，這個(gè)權(quán)力還是放給一線人員。

有了預(yù)算制之后，各辦事處要在當(dāng)月25號(hào)之前集中報(bào)下個(gè)月的促銷計(jì)劃，公司月會(huì)上幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽一次性集中審批，下個(gè)月辦事處可按計(jì)劃執(zhí)行，這樣不用再一單一單費(fèi)用往上申報(bào)，可以提高辦事處的靈活性和總部的審核效率。

d)突發(fā)性費(fèi)用：競(jìng)品突然做活動(dòng)，我們不可能等到下個(gè)月再反擊吧，要建立機(jī)動(dòng)費(fèi)用審批綠色通道：

額度報(bào)備：每個(gè)主任手里有一部分（一般占本月費(fèi)用預(yù)算的15%-20%）可以機(jī)

動(dòng)花費(fèi)，向總部報(bào)備，不用審批，但同樣要以有效憑證報(bào)支，在公司統(tǒng)一備檔接受公司稽查；臨時(shí)促銷案的專案申請(qǐng)；

核心市場(chǎng)、戰(zhàn)略性市場(chǎng)歸老總直管，建立快捷通道，節(jié)省中間環(huán)節(jié)；

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