6S年度總結

6S工作年度總結

201*年2月份王韞中書記來到隊里任職，王書記上任之后，迅速適應了工作，針對我隊6S管理的不足，王書記狠抓崗前儀式，抓巡查表質量，修訂完善細則，全面深入的落實隊組6S管理工作,“一份耕耘、一份收獲”，一年過去了，王書記與專職人員花費的大量汗水與精力讓我隊6S發(fā)生了很大的變化，取得的成績是令人矚目的。員工自豪之情溢于言表，職工從最初的消極對待到認可并積極參與其中，積極性得到了很大的調動，精神面貌有了很大的轉變，素養(yǎng)得到了進一步的提升。6S管理重在細節(jié)，也難在細節(jié)，隨著工作的越來越細，問題和難題也隨之增多。

一、我隊五個工段，有兩個比較大的工段，其余三個工段較小，巡查表的填寫出現以下難點：

①機電工段共7人，三個工長，很多時候都是單獨工作或者跟著別的工段工作，還有兩個工長一起工作的，工長如何開巡查表？②我隊防塵工段本隊職工共10人，但要處理井下風水管路諸多問題，長期以借調外包工為主，工長帶人下去干活，很多時候就帶著一個本隊職工或沒有本隊職工都是領著外包工，外包工實施的是月底轉工制，6S分值考核不適用，工長如何開巡查表？

③我隊抽放工段共17人，抽放硐室看護每班2人，三班共6人。測量瓦斯，每班2人，三班共6人，剩下兩個工長帶著三個人進行抽放管路的封孔、拆管、維護作業(yè)，職工不是鐵打的，肯定有輪休，請假等情況，這樣一來基本就是一個工長最多帶一個兩個人，如何開巡查表？以上原因導致這三個工段所開巡查表數量少，就會給人巡查力度不夠的錯覺。

④井下作業(yè)時，不允許帶非防爆電子設備、手機下井，否則就是違章。工長沒有手表，井下除一部候車機尾外其他地方都無表，巡查時間項有工長就填寫了當班，有次互動檢查被視為問題項，而后專職人員讓工長填寫具體巡查時間，工長有說沒表或者說礦上又不給配表，想填具體也填不起來，想想也是個問題。

二、我隊班前會為8點班、4點班兩個時段，按推行辦法上對崗前儀式的要求，講評由前一日6S考核首末位員工出席講評，而首末位的員工產生是每班扣分最多的為末位員工，獎分最多的為首位員工，但是由于我隊作業(yè)的特殊性，井下作業(yè)無固定地點，職工無固定班點，崗前儀式講評就出現了以下問題：

①例如第一天無安排四點班，第二天安排了四點班就會出現崗前儀式無講評人員，崗前儀式記錄本為了體現真實性，講評、司訓半頁就只能填空，這樣空著是否可以?

②根據當日獎扣分確定了第二天的講評人員，但是到第二天可能會出現像八點班的首位員工或末位員工或者雙雙被安排上了四點班，導致八點班講評人員出現講評人員一人不在或者都不在的現象，四點班同理，這樣無人或一人講評該如何處理？

③由于小工段巡查表難開的問題，導致大多數的講評都產生在兩個大的工段里面，兩個工段多少會有抱怨：“都是通風隊職工為什么都是兩個大工段講評！”偶爾有其他三個工段的巡查表出現巡查單人，按獎扣分排首末位，可能會出現崗前儀式記錄本上出現首末位不同工段的現象，這樣是否合理？

6S工作遇到的困難雖然很多，但我堅信，只要我們共同努力，全力以赴，積極摸索尋求解決辦法，我們就一定能克服它。今天的成績并不意味著明天的成功，一段時間的糾正也并不代表優(yōu)秀的素養(yǎng)已經定型。6S管理的最終目的就是提升員工品質，鞏固好攻堅的成果，讓優(yōu)秀的道德品質習慣化，使隊組、企業(yè)擁有更加輝煌的明天。我們要在工作上推進6S，形成處處6S，時時6S的大環(huán)境。沒有最好，只有更好，使落后的經常接觸到先進的，不太注意的時時看到注意的，不太堅持的看到永遠堅持的，形成良好的心理督促氛圍。不但要將6S貫徹到行動中去，而且還要將6S似規(guī)章制度一樣的執(zhí)行，標準化的落實。讓好的成為制度、習慣，它將激勵我們、引導我們積極改進自己，不斷為企業(yè)導入各種先進的管理理念提供平臺，并最終促使隊組成為管理先進、環(huán)境優(yōu)雅、品質一流的先鋒模范。

通風隊

201*.12.5

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黎明集團公司6S管理年終工作總結

6S管理辦公室，利用六個月的時間，通過宣貫培訓、現場診斷指導，達標驗收三個階段的工作。使集團上上下下的管理意識得到了較大的提高，基礎管理工作提升了層次，為管理上水平奠定了堅實的基礎。

6S管理工作得到了各分子公司領導的高度重視，達到了我們預期的效果。由逆反到觀望；由觀望到執(zhí)行；由執(zhí)行到支持；有支持到主動；發(fā)生了質的變化�，F場環(huán)境的變化更加喜人，不但，使臟亂差的作業(yè)現場變成了寬敞明亮的場所，更重要的是理順了作業(yè)秩序和員工的不良習慣。保障了員工的作業(yè)安全。為員工按程序標準作業(yè)提供了必要的條件，深受員工的歡迎和支持。

一．結合實際制定標準，廣泛宣傳、全員培訓

6月份，我們選定了哈黎明做試點單位，了解我公司的產品、人員、管理及作業(yè)場所的實際情況，首先在醫(yī)用氧平臺、汽車備件庫房和經理辦公室進行實地運作，同時編制6S管理標準和公司的管理制度。在黎明人，管理視板等宣傳工具進行廣泛宣傳。連登三期，其中一期�？�，全部刊登6S管理的內容。培訓采用分級、分期、分場合、分地點的多種培訓形式。將6S管理工作的理念變成員工們耳熟能詳的常識，形成了我需要6S,6S為我服務的良好氛圍。

二．現場、現實、現物、實地指導做好6S管理工作

我對公司所有作業(yè)場所的各個單位都進行了現場實地診斷、規(guī)劃、指導、落實工作。得到了各分子公司領導和員工的大力支持和協作。在各個不同的崗位做出了11個系列的標準實例。為6S管理工作全面展開起到了極好的示范作用。

并在黎明人報紙上登載了各單位的好做法以及可行性強，便于操作的好辦法供大家分享。鼓勵大家與時俱進，樹立沒有最好只有更好的管理理念，建立起不斷改善的良性運行機制。

同時，我與各單位的主管領導和推進員建立起了“黎明集團6S管理工作交流”QQ群組，運用現有的網絡資源，快捷、直觀一對一的進行交流，節(jié)省了時間、節(jié)省了通訊費用、為我們開展工作提供了一個便捷的交流平臺，同志們經常是白天做具體工作，晚上咨詢白天的疑問，雖然我犧牲了部分個人的業(yè)余時間，但是我心里由衷的高興，高興的是我們的員工在努力工作，消除不良、養(yǎng)成習慣我沒有不為之服務的理由。在短短六個月的時間，在不停產的前提下，獲得了現在的好效果與同志們的辛勤付出是分不開的。

在現場診斷、指導的工作中，各單位需要整改完善的問題較多，少則20幾個，多則300多個。第一循環(huán)查出的問題近1500多個。60%的問題員工通過自身的努力都能做到。20%的問題需要部門之間的配合。20%的問題需要資金的支持。第二循環(huán)查出的問題仍有1000多個。50%的問題員工通過自身的努力都能做到。30%的問題需要部門之間的配合。20%的問題需要資金的支

持。各公司6S管理推進小組對提出的問題運用甘特圖的形式分類進行了逐一落實和實施，并按計劃實施，責任落實到位、這是做好6S管理推進工作的前提保證。

每到一個公司我們都結合現場的實際情況，選定一個辦公室；一個庫房；一個充氣平臺作為試點，同時對推進小組的同志和各部門的主要負責人進行輔導培訓，以便各公司更好的開展6S管理工作。

效果顯著的單位有哈黎明、齊黎明、洪生氣體、廊坊黎明、佳木斯黎明、牡丹江林氧氣、大連分廠、奧格氧、太平分廠、平方分廠、長春黎明。他們的特點是領導重視、推進員負責。培訓到位、領導親臨現場指導布置工作。不搞形式有條不紊的推進6S管理工作。

☆哈黎明的張總、劉總，親自到現場落實解決一個又一個問題。呂厚春親自和員工們一起勞動。員工們在不影響生產的前提下，利用自己的業(yè)余時間，硬是清理庫房10個。粉刷平臺6個，整理物品數萬件。清理多余物品數十噸。涌現出很多的好人好事，舉不勝舉。

☆齊齊哈爾在搬進新樓不到20天的時間，在王剛經理的帶動下，為節(jié)省開支，硬是帶領全體員工，利用業(yè)余時間，對照標準，從整理、整頓到清理建筑垃圾做起；70名員工加班2580小時，白天做業(yè)務，晚上做S，連續(xù)10天，干到夜里12點。終于在本月19日以優(yōu)異的成績，通過了6S管理小組的達標驗收工作。

黎明人吃苦耐勞，勤儉節(jié)約的精神得到了充分體現。

☆洪生氣體在前期工作進展緩慢，得到批評后，我們的吳總將批評作動力。精心部署，列出實施計劃，每天過問實施進度。硬是搶回了流失的時間，使洪生氣體的作業(yè)現場清晰明亮、通暢順捷。員工的精神面貌歡顏一新。

☆廊坊黎明腳踏實地，做一樣象一樣，工程部的作業(yè)現場通道清晰，物品存放區(qū)域分明。

☆佳木斯黎明本著要么不做，要做就做最好的理念，全體員工齊心協力硬是將作業(yè)現場翻了三翻，一位員工和我們講；我們后期的工作就是在作業(yè)現場看，看哪里還不順眼，不順眼就改，直到順眼為止。多好的員工啊。

☆牡丹江公司全體員工在廠房陳舊，辦公設施破損嚴重的條件下，李錄經理并沒有以此為理由，推卸不能搞6S工管理工作而是沒有條件創(chuàng)造條件開展6S管理工作。不但沒有提出降低標準，反而在某些部位做的最好。

☆大連分廠在確保其他工程進展的情況下。不但將現有的作業(yè)場地做的盡善盡美，還建立了6S管理文化走廊。提醒員工天天6S.時時事事6S，以便盡快提高員工的素養(yǎng)。

☆長春黎明是我黎明集團員工人數最少，人均面積最大的一個公司，黃經理親力親為，硬是在寒冷的冬天將充裝間玻璃擦的透亮，地面清潔干凈。6S管理達標驗收考核衛(wèi)生項沒有找到扣分點。

☆變化最大，最快的是太平分廠，他們在黎明工程部的支持下，刷墻1500平方米、劃分區(qū)域48個。清理多余物品2噸。到太平分廠時刻都能感到員工們喜悅的心情。環(huán)境改變給員工帶來的工作熱情。

☆奧格氧公司的領導并沒有因為單位小、人員少，放棄6S管理工作，在硬件條件具備的條件下，做出了代表黎明公司門市的樣板，感到非常欣慰。

☆平房分廠離集團公司最近，不但借不上光，反而要為集團承擔許多工作，他們毫無怨言。他們的口號是不能做的做好，但是不能摸黑。高標準嚴要求，效果顯著。通過6S管理工作的開展，增強了員工的榮譽感和凝聚力。員工們精神面貌發(fā)生較大的變化。

三、公平公正評價各公司的實施成果

12月1日21日歷時22天，受張總的委托，由曹總帶隊我們一行四人，到各公司進行了對標考核。共計檢查了16個有作業(yè)場地的分子公司。評定出優(yōu)秀單位3個，及格單位9個。不及格單位4個。我們本著嚴格求實的工作作風，放下集團上級地位的官架子，抓住時機、立足基層、服務基層。對存在的問題絕不遷就，能當時提出解決方案的當時解決，不能當時解決的記下來回集團進行協調。使各公司的領導及員工不但沒有被檢查的拘束緊張感，反而感到親切和渴求。在我們的啟發(fā)下，主動將我們沒有發(fā)現的問題提供給我們。并表態(tài)扣一點分不要緊，我們要的是

消除隱患，做的更好。使我們很受感動。評定結果如下：

6S管理驗收平分統計表

序12345678910111213141516單位名稱廊坊黎明氣體有限公司沈陽洪生氣體有限公司大連分公司長春黎明氣體公司太平分廠奧格氧牡丹江林氧氣體有限責任公司雞西黎明公司七臺河黎明氣體有限公司雙鴨山黎明氣體有限公司鶴崗黎明氣體有限公司佳木斯黎明氣體有限公司哈黎明氣體有限公司齊齊哈爾黎明氣體有限公司平房分廠集團公司自檢分93929078958980808295859485實得分82.585.186.58186.593.59231.529.448.334.59387.788.588.578.5扣分項數25371621135919項得分31項得分32項得分18項得分827161322行政扣分1.52.52.510.51.500.510.51實得分排名10971181315161314245612評定結果：90分以上3個8090分8個8070分1個5040分1個40---30分2個3020分1個

注：有空分的公司前兩名是齊黎明哈黎明

沒有空分的公司前三名是奧格氧---佳木斯---牡丹江

6S管理實施費用及工作量統計表

序單位名稱培訓人數9515518710122422181445372726次701935853投入費用元2968205033005380201*59050002100800072801500194855274修舊利廢項222381210101876560獲10400元1廊坊黎明氣體有限公司2345678910111213沈陽洪生氣體有限公司大連分公司長春黎明氣體公司太平分廠奧格氧牡丹江林氧氣體有限責任公司雞西黎明公司七臺河黎明氣體有限公司雙鴨山黎明氣體有限公司鶴崗黎明氣體有限公司佳木斯黎明氣體有限公司哈黎明氣體有限公司加班清理多工時余物品小時個（kg）2803045件5000kg3208740kg5050kg2401500kg4802500kg2050kg9603000kg48201*14151014齊齊哈爾黎明氣體有限公司15平房分廠16集團公司合計1582243825806000kg221000kg5050kg525029.514kg統計數據分析：培訓率達98%。投入總費用5.5萬元。

修舊利廢2438項。約節(jié)約近萬元。

加班工時5250小時×(1000/26/8=4.8)=2.52萬元。清理多余物品變賣：約2萬元。

四．獎罰激勵

為了鼓勵先進懲處后進，在年終評定的前提下，按6S管理考核與獎勵辦法第十八條第五款的規(guī)定獎懲如下：

獎勵各單位的明細表

序12345.67891011合計注：按11月末在冊人數初步計算的。單位齊齊哈爾黎明氣體哈黎明氣體有限公司佳木斯黎明氣體牡丹江林氧氣奧格氧洪生氣體廊坊黎明氣體大連分廠太平分廠平房分廠長春黎明氣體獎勵金額7000元27100元3400元201*元1200元8050元4700元900元500元950元350元56150元備注獎勵各單位6S管理推進員的明細表

序123456789.1011121314151617181920合計單位齊齊哈爾黎明氣體齊齊哈爾黎明氣體哈黎明氣體有限公司哈黎明氣體有限公司佳木斯黎明氣體佳木斯黎明氣體牡丹江林氧氣牡丹江林氧氣奧格氧奧格氧洪生氣體洪生氣體廊坊黎明氣體大連分廠太平分廠平房分廠長春黎明氣體集團姓名金微繆程琳劉學才趙鵬濤丁月娥呂志剛劉柄芹陳建國張麗吳丹陳代勇邵文英姬智王丹陳金友叢殿卿任寶林張玉斌劉翔遠田剛獎勵金額元100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100201*備注配合試點工作

五、6S管理工作開展的參差不齊有待改進

從年終評定明顯的看出，各公司的推進情況相差很大，最高的得93.5分，最低的只有29.4分。差距的產生主要有以下原因：

1；未達標的單位領導重視不夠，以改造項目不到位為借口，拖延實施進度。

2.對6S管理的認識有誤區(qū)，沒錢不能搞；衛(wèi)生好了6S就合格了；剛剛轉制顧不過來等等。

3.目前為止扔停留在培訓階段，實質性的工作基本沒做。俗話說；不怕慢、就怕站。六．201*年6S管理的重點工作1.編制201*年鞏固6S管理工作實施計劃；2.建立6S管理臺帳。

3.建立日檢查，周評比，月稽核的管理系統。4.制定6S管理復查及驗收實施計劃。

5.通過達標驗收的單位建立鞏固、完善、提高工作計劃。6.指導未達標的單位盡快達標驗收。制定出驗收實施計劃。7.各單位在1月25日前將09年工作計劃以電子版的形式報集團6S推進辦公室。

8.上半年進行標準化管理的摸底、調查、建標工作。

我們不能滿足現在的點滴成績，我們的路還很長、很艱巨。正如很多員工講的那樣，關鍵是保持。張總講過；將無序變有序、將有序變規(guī)范、將規(guī)范變標準，這是我們管理的發(fā)展方向，也是

我們不斷完善的目標。我們現在只是將無序變有序的開始，據規(guī)范和標準相差甚遠。努力吧同志們，奔向黎明過后的曙光。

祝個位領導和同仁新年快樂。

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