對(duì)路橋建設(shè)中層管理人員初步訪(fǎng)談的總結(jié)和對(duì)下階段工作的措施的建議

對(duì)路橋建設(shè)中層管理人員初步訪(fǎng)談的總結(jié)和對(duì)下階段工作如何開(kāi)展

的建議（一）訪(fǎng)談總結(jié)

一、對(duì)前階段工作的總結(jié)：

從11月20號(hào)開(kāi)始到目前時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了快兩個(gè)月，項(xiàng)目工作組已經(jīng)完成了項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的撰寫(xiě)和修訂，并按照項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的日程安排，有關(guān)的工作已經(jīng)逐步開(kāi)展，目前已經(jīng)完成了對(duì)路橋建設(shè)股份總公司的中層管理人員的訪(fǎng)談和對(duì)其下屬北京工程部的訪(fǎng)談任務(wù)。訪(fǎng)談過(guò)程包括訪(fǎng)談前設(shè)計(jì)有針對(duì)性的問(wèn)卷、訪(fǎng)談和訪(fǎng)談?dòng)涗浾�理三個(gè)階段。

訪(fǎng)談過(guò)的路橋建設(shè)股份總部中層人員包括：

人力資源部鄭凱、財(cái)務(wù)部李金明、工程部孫耀國(guó)和薛陸平、

公司中層普遍反應(yīng)的問(wèn)題有：

公司工程部托管的利弊問(wèn)題；

公司中層管理人員對(duì)公司發(fā)展前景的觀念沖突問(wèn)題；

公司因組織結(jié)構(gòu)不合理而存在的越權(quán)溝通與管理問(wèn)題；公司中高層之間

的溝通問(wèn)題；

公司的總部各個(gè)崗位職能不清問(wèn)題；公司人力資源配備不到位問(wèn)題；公司的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題；

公司總部的職能定位問(wèn)題：

公司總部定位不明確問(wèn)題；

公司對(duì)工程施工業(yè)務(wù)的依賴(lài)性問(wèn)題；公司中層管理人員的管理理念問(wèn)題；公司中層部門(mén)工作量不均問(wèn)題；

公司新興業(yè)務(wù)信息、整理、分析體系的問(wèn)題；

公司面臨的危機(jī)和潛在的危機(jī)：

市場(chǎng)不規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)激烈，路橋的品牌認(rèn)同性不高，致使主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占

有率不斷下降；

投資方向不明朗，現(xiàn)有人力資源隱性閑置；

主營(yíng)業(yè)務(wù)管理粗放，總部和工程部對(duì)項(xiàng)目管理控制監(jiān)管力度不夠，項(xiàng)目

上權(quán)利過(guò)大，工程施工業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控；

缺乏創(chuàng)新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激勵(lì)機(jī)制；管理溝通體系不健全；

必須要處理好的幾個(gè)問(wèn)題：

處理好工程施工業(yè)務(wù)、筑路機(jī)械制造業(yè)務(wù)與新的投資項(xiàng)目的比例問(wèn)題；

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：處理好新的投資項(xiàng)目所需技術(shù)與管理人才與現(xiàn)有儲(chǔ)備之間的差距問(wèn)題；加強(qiáng)公司總部的服務(wù)功能，處理好激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題；處理好資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的矛盾問(wèn)題；

（二）路橋建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮的幾個(gè)問(wèn)題及對(duì)策

公司目前的戰(zhàn)略問(wèn)題使怎樣確立一個(gè)能確保投資的持續(xù)穩(wěn)定收益、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的投資組合問(wèn)題。其焦點(diǎn)在于公司對(duì)施工業(yè)務(wù)的處置方式和選擇新興業(yè)務(wù)的方向。施工業(yè)務(wù)是公司目前的主要業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤(rùn)的主要來(lái)源，占75%左右，公司的主要的人力資源和固定資產(chǎn)也主要集中在這個(gè)業(yè)務(wù)中，然而由于歷史的原因，公司下屬的三個(gè)工程部發(fā)展不均衡，各種源于計(jì)劃體制的有關(guān)人員配備、職工福利、運(yùn)作模式以及經(jīng)營(yíng)觀念都從諸多方面阻撓公司對(duì)整個(gè)工程業(yè)務(wù)的資源整合和管理。再加上公路施工業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)暗箱操作嚴(yán)重，路橋建設(shè)的品牌在施工業(yè)務(wù)中沒(méi)有以前各個(gè)公路一局、二局所具有的市場(chǎng)認(rèn)同性，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)岌岌可危。由此看來(lái)，路橋建設(shè)面臨的出路只有利用其市場(chǎng)融資優(yōu)勢(shì)，積極尋找新興業(yè)務(wù)，逐步在可能的情況下，淡出施工業(yè)務(wù)。但是，這個(gè)假設(shè)必須有一個(gè)前提，就是所選的新興業(yè)務(wù)能在三年內(nèi)就給公司帶來(lái)穩(wěn)定的投資收入，否則，三年以后，如果公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒(méi)落，新興業(yè)務(wù)又沒(méi)有太大的起色的話(huà)，那么，公司在三年后所選擇的余地就不多了。因此目前公司應(yīng)立足現(xiàn)實(shí)，采取務(wù)實(shí)、審慎的態(tài)度，基于公司的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，選擇能發(fā)揮公司優(yōu)勢(shì)的新興業(yè)務(wù)，同時(shí)，對(duì)公司目前的幾大業(yè)務(wù)板快采取積極務(wù)實(shí)的態(tài)度，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

公司的總體戰(zhàn)略的制定應(yīng)圍繞公司目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)板快與未來(lái)投資方向之間的平衡性來(lái)進(jìn)行。首先，應(yīng)對(duì)公司的高層和中層輸送有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理理念�？梢赃x擇合適的理論基礎(chǔ)與模型（例如麥肯錫的三層面的管理模型），制作出幻燈片，以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)向公司中高層輸送管理新理念，為最后戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定基礎(chǔ)；其二，參考國(guó)外咨詢(xún)公司的研究方法，設(shè)計(jì)出公司未來(lái)走向的假設(shè)樹(shù)，建立公司各個(gè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)組合的敏感測(cè)試模型，明確在下階段的工作中應(yīng)重點(diǎn)采集哪些資料和信息，提高工作的針對(duì)性和工作效率。

一、關(guān)于工程部施工業(yè)務(wù)的問(wèn)題及研究對(duì)策：

工程部的施工業(yè)務(wù)是公司目前最為頭疼的事情，公司對(duì)公司的正確處置應(yīng)是一個(gè)有關(guān)人心士氣的問(wèn)題；盡管公司所背靠的集團(tuán)有眾多的優(yōu)良資產(chǎn)和資源，公司把有些資產(chǎn)進(jìn)行置換也不失為一條出路，但是資產(chǎn)置換必須在公司的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行；否則為置換而置換，或者公司在經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何起色的情況下置換，都是對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不好的。目前對(duì)工程部施工業(yè)務(wù)的決策應(yīng)基于以下幾個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)：1）股份公司能否給各個(gè)工程部帶來(lái)優(yōu)于以前的利益；2）工程部的

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：業(yè)務(wù)的挖潛極限；3）工程部的管理層對(duì)股份公司的期望；4）公司如果對(duì)工程部進(jìn)行直接管理的話(huà)，總部人員配備是否能夠滿(mǎn)足管理控制的需要；5）在托管的情況下，如果工程部虧損，大股東補(bǔ)虧的時(shí)間和金額上限是多少？6）公司如果決定把工程部置換出去對(duì)公司中層中工程背景的管理人員會(huì)有哪些負(fù)面影響？他們對(duì)公司的歸宿感和認(rèn)同感會(huì)不會(huì)急劇下降，一直影響公司的士氣？會(huì)不會(huì)造成公司不負(fù)責(zé)任的印象，對(duì)新進(jìn)的職工造成不良影響？

調(diào)查方法和對(duì)策：

輸送管理理念，組織中層圍繞總部能為下面工程部作些什么的懇談會(huì)，進(jìn)一

步收集和整理總部職能部門(mén)應(yīng)進(jìn)行的工作項(xiàng)目；（目的是轉(zhuǎn)變總部中層的管理理念，為今后的提高總部服務(wù)功能作鋪墊）

對(duì)公司下屬工程部進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和訪(fǎng)談，弄清下屬工程部對(duì)總部的期望和態(tài)

度，弄清工程部一級(jí)的業(yè)務(wù)流程和工作難點(diǎn)；（目的是了解工程部的需求，針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使總部與工程部的關(guān)系理順）。

二、對(duì)西筑公司在公司業(yè)務(wù)組合中的定位問(wèn)題及對(duì)策：

公司的短期戰(zhàn)略的確立，西筑的筑路機(jī)械業(yè)務(wù)對(duì)公司未來(lái)三年的業(yè)務(wù)組合也十分關(guān)鍵，筑路機(jī)械的制造業(yè)務(wù)在公司的整體投資組合上應(yīng)是一個(gè)什么樣的地位，這取決于：西筑近三年到五年的成長(zhǎng)性如何？穩(wěn)定性如何？西筑的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略如何？業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性如何？方法與對(duì)策：

對(duì)西筑公司的高層進(jìn)行訪(fǎng)談，對(duì)西筑的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，了解西筑的發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等信息，預(yù)測(cè)西筑的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。

三、公司的新興業(yè)務(wù)的選定的方法、標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估問(wèn)題及對(duì)策：

公司目前的施工業(yè)務(wù)和機(jī)械制造業(yè)務(wù)是第一層面的業(yè)務(wù)，公司的未來(lái)業(yè)務(wù)組合應(yīng)是核心的成熟型業(yè)務(wù)、新興的增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)期的前景型業(yè)務(wù)相結(jié)合的組合，新興的業(yè)務(wù)怎樣選擇，從哪些方面和標(biāo)準(zhǔn)去選擇，也是公司必須解決的觀念問(wèn)題。顯然，公司并不能去選擇所有賺錢(qián)的行業(yè)，必須有所為而有所不為；選擇的新興行業(yè)或業(yè)務(wù)必須能集中利用自身的優(yōu)勢(shì)，否則投資的盲目性會(huì)給公司的發(fā)展帶來(lái)不利影響。公司的新的項(xiàng)目的選擇應(yīng)圍繞公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)的上游和下游、增殖環(huán)節(jié)入手，充分考慮中層的意見(jiàn)，遴選一批有價(jià)值的項(xiàng)目，再結(jié)合公司的自身優(yōu)勢(shì)加以考慮。

方法與對(duì)策：

輸送管理溝通理念，幫助中高層理清思路，組織高中層對(duì)公司發(fā)展方向和投資方向的頭腦風(fēng)暴會(huì)，收集與公司發(fā)展方向相符的可投資項(xiàng)目并開(kāi)始可行性研究；（目的是盡可能廣泛地收集公司可投資的項(xiàng)目信息）

具體的工具可以參照麥肯錫的三層面戰(zhàn)略模型：

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：這個(gè)模型是麥肯錫咨詢(xún)公司建立的。其主要的理論基礎(chǔ)是，公司必須同時(shí)具有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)，并按照這些業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來(lái)配備各種資源，才能使公司保持健康的可持續(xù)發(fā)展勢(shì)頭。公司必須固守核心業(yè)務(wù)，積極開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)和培育遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)的更新速度超過(guò)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的萎縮速度。新興業(yè)務(wù)的選擇符合充分利用公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原則：

第三層面第二層面第一層面隧道施工環(huán)保設(shè)施運(yùn)營(yíng)地鐵智能化管理服務(wù)提供給排水施工房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公路智能化服務(wù)提供路橋施工公路運(yùn)營(yíng)、維護(hù)公路智能化管理設(shè)備提供第一層面第二層面第三層面三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：

擴(kuò)展閱讀：建設(shè)項(xiàng)目階段匯報(bào)總部中層訪(fǎng)談的初步總結(jié)與計(jì)劃

XX建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目

前階段工作初步總結(jié)、下階段工作建議

（一）前階段工作總結(jié)

從12月中旬開(kāi)始到現(xiàn)在時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了一個(gè)月了。在雙方的共同努力下，項(xiàng)目工作進(jìn)展順利，項(xiàng)目工作小組已經(jīng)完成了項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的撰寫(xiě)和修訂，并按照項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的日程安排，逐步開(kāi)展了有關(guān)的工作。目前已經(jīng)收集了部分行業(yè)信息，完成了對(duì)路橋建設(shè)股份有限公司總部的中層管理人員的訪(fǎng)談和其下屬北京工程部關(guān)鍵崗位人員的訪(fǎng)談任務(wù)。

訪(fǎng)談過(guò)程包括在訪(fǎng)談前設(shè)計(jì)有針對(duì)性的問(wèn)卷、現(xiàn)場(chǎng)深入訪(fǎng)談和訪(fǎng)談?dòng)涗浀恼�理分析三個(gè)階段。

已經(jīng)訪(fǎng)談過(guò)的路橋建設(shè)股份公司總部的中層管理人員包括：

人力資源部經(jīng)理鄭凱、財(cái)務(wù)部經(jīng)理李金明、工程部經(jīng)理薛陸平和副經(jīng)理孫耀國(guó)、企劃部經(jīng)理李振文、證券部經(jīng)理董付堂、總辦主任程文、物裝部經(jīng)理夏潤(rùn)京和開(kāi)發(fā)部經(jīng)理李漢文。

訪(fǎng)談過(guò)的北京工程部管理人員有工程部經(jīng)理吳彤、總工程師陳中秋、總會(huì)計(jì)師李寶民和總經(jīng)濟(jì)師。

通過(guò)對(duì)上述各級(jí)管理人員的訪(fǎng)談，以及對(duì)所做的訪(fǎng)談?dòng)涗涍M(jìn)行初步的分析，路橋股份公司總部的中層管理人員普遍反映的問(wèn)題包括以下方面：

公司工程部托管的利弊問(wèn)題；

托管對(duì)公司總部管理職能的影響問(wèn)題；

公司中層管理人員對(duì)公司發(fā)展前途的不同看法問(wèn)題；公司因組織結(jié)構(gòu)不合理而存在的越權(quán)溝通與管理問(wèn)題；公司總部各個(gè)崗位職能不清問(wèn)題；公司人力資源配備不到位問(wèn)題；公司的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題；

公司中層部門(mén)工作量不均問(wèn)題；

對(duì)以上的各個(gè)方面的問(wèn)題我們將基于訪(fǎng)談?dòng)涗涍M(jìn)行更加深入的分析。

我們?cè)谠L(fǎng)談中認(rèn)為公司總部的職能定位也是一個(gè)比較關(guān)鍵的問(wèn)題�？偛柯毮艿亩ㄎ恢饕�看公司對(duì)工程施工業(yè)務(wù)的依賴(lài)性、公司中層管理人員的管理理念、公司新興業(yè)務(wù)的信息、整理、分析體系等方面的情況而定，這需要項(xiàng)目組在今后的工作中對(duì)這三方面進(jìn)行客觀的評(píng)估。

通過(guò)對(duì)初步訪(fǎng)談的分析，我們認(rèn)為路橋股份所面臨和潛在的危機(jī)主要表現(xiàn)在以下方面：

市場(chǎng)不規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)激烈，地方保護(hù)主義嚴(yán)重、路橋的品牌認(rèn)同性不高，致使主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)拓困難重重；

投資方向不明朗，現(xiàn)有人力資源隱性閑置；

主營(yíng)業(yè)務(wù)管理粗放，總部和工程部對(duì)項(xiàng)目管理控制監(jiān)管力度不夠，缺少有效的監(jiān)督考核措施。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利過(guò)大，工程施工業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控；缺乏創(chuàng)新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激勵(lì)機(jī)制；

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：管理溝通體系不健全；

根據(jù)初步的分析結(jié)果，路橋股份當(dāng)前急需處理好的以下的幾個(gè)問(wèn)題：

處理好工程施工業(yè)務(wù)、筑路機(jī)械制造業(yè)務(wù)與新的投資項(xiàng)目的比例問(wèn)題；原有業(yè)務(wù)盈利能力的拓展和新興業(yè)務(wù)盈利實(shí)現(xiàn)的有機(jī)結(jié)合問(wèn)題；

處理好新的投資項(xiàng)目所需技術(shù)與管理人才與現(xiàn)有儲(chǔ)備之間的差距問(wèn)題；加強(qiáng)公司總部的服務(wù)功能，處理好激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題；處理好資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的矛盾問(wèn)題；

（二）下階段工作應(yīng)考慮的幾個(gè)問(wèn)題及對(duì)策

公司目前的戰(zhàn)略問(wèn)題使怎樣確立一個(gè)能確保投資的持續(xù)穩(wěn)定收益、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的投資組合問(wèn)題。

其焦點(diǎn)在于公司對(duì)施工業(yè)務(wù)的處置方式和選擇新興業(yè)務(wù)的方向。施工業(yè)務(wù)是公司目前主要的業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤(rùn)的主要來(lái)源，占85%左右，公司的主要的人力資源和固定資產(chǎn)也主要集中在這個(gè)業(yè)務(wù)中，然而由于歷史的原因，公司下屬的三個(gè)工程部發(fā)展不均衡，各種源于計(jì)劃體制的有關(guān)人員配備、職工福利、運(yùn)作模式以及經(jīng)營(yíng)觀念都從諸多方面阻礙公司對(duì)整個(gè)工程業(yè)務(wù)的資源整合和管理。再之公路施工企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)暗箱操作嚴(yán)重，路橋建設(shè)的品牌在施工業(yè)務(wù)中沒(méi)有公路一局、二局品牌所具有的市場(chǎng)認(rèn)同性，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)岌岌可危。由此看來(lái)，路橋建設(shè)面臨的出路似乎只有利用其市場(chǎng)融資優(yōu)勢(shì)，積極尋找新興業(yè)務(wù)，逐步在可能的情況下，淡出施工業(yè)務(wù)。但是，這個(gè)假設(shè)必須有一個(gè)前提，就是所選的新興業(yè)務(wù)能在三年內(nèi)就給公司帶來(lái)穩(wěn)定的投資收入，否則，三年以后，如果公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒(méi)落，新興業(yè)務(wù)又沒(méi)有太大的起色的話(huà)，那么，公司在三年后所選擇的余地就不多了。因此目前公司應(yīng)立足現(xiàn)實(shí)，采取務(wù)實(shí)、審慎的態(tài)度，基于公司的優(yōu)勢(shì)，選擇能發(fā)揮公司優(yōu)勢(shì)的新興業(yè)務(wù)，同時(shí)，對(duì)公司目前的幾大業(yè)務(wù)板塊采取積極務(wù)實(shí)的態(tài)度，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于此，我們認(rèn)為路橋建設(shè)總體戰(zhàn)略的制定應(yīng)圍繞公司目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊與未來(lái)投資方向之間的平衡性來(lái)進(jìn)行。首先，應(yīng)對(duì)公司的高層和中層輸送有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理理念。可以選擇合適的理論基礎(chǔ)與模型（例如麥肯錫的三層面的管理模型），制作出幻燈片，以?xún)?nèi)部培訓(xùn)的方式向公司中高層輸送管理新理念，為最后戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定基礎(chǔ)；其二，參考其它先進(jìn)的研究方法，設(shè)計(jì)出公司未來(lái)走向的假設(shè)樹(shù)，建立公司各個(gè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)組合的敏感測(cè)試模型，明確在下階段的工作中應(yīng)重點(diǎn)采集哪些資料和信息，提高工作的針對(duì)性和工作效率。

一、關(guān)于工程部施工業(yè)務(wù)的問(wèn)題及研究對(duì)策：

工程部的施工業(yè)務(wù)是公司目前最為頭疼的事情，公司對(duì)工程部的正確處置應(yīng)是一個(gè)有關(guān)人心士氣的問(wèn)題；盡管公司所背靠的集團(tuán)有眾多的優(yōu)良資產(chǎn)和資源，公司

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：把有些資產(chǎn)進(jìn)行置換也不失為一條出路，但是資產(chǎn)置換必須在公司的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行；否則為置換而置換，或者公司在經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何起色的情況下置換，都是對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不好的。目前對(duì)工程部施工業(yè)務(wù)的決策應(yīng)基于以下幾個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)和信息：

1）股份公司能否給各個(gè)工程部帶來(lái)優(yōu)于以前的利益；2）工程部的業(yè)務(wù)的挖潛極限；

3）工程部的管理層對(duì)股份公司的期望；

4）公司如果對(duì)工程部進(jìn)行直接管理的話(huà)，總部人員配備是否能夠滿(mǎn)足管理控制的需要；

5）在托管的情況下，如果工程部虧損，大股東補(bǔ)虧的時(shí)間和金額上限是多少？6）公司如果決定把工程部置換出去對(duì)公司中層中工程背景的管理人員會(huì)有哪些負(fù)面影響？他們對(duì)公司的歸宿感和認(rèn)同感會(huì)不會(huì)急劇下降，長(zhǎng)期影響公司的士氣？會(huì)不會(huì)造成公司不負(fù)責(zé)任的印象，對(duì)新進(jìn)的職工造成不良影響？

調(diào)查方法和對(duì)策：

輸送管理理念，組織中層圍繞總部能為下面工程部作些什么的懇談會(huì)，進(jìn)一

步收集和整理總部職能部門(mén)應(yīng)進(jìn)行的工作項(xiàng)目；（目的是轉(zhuǎn)變總部中層的管理理念，為今后的提高總部服務(wù)功能作鋪墊）

對(duì)公司下屬工程部進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和訪(fǎng)談，弄清下屬工程部對(duì)總部的期望和態(tài)

度，弄清工程部一級(jí)的業(yè)務(wù)流程和工作難點(diǎn)；（目的是了解工程部的需求，針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使總部與工程部的關(guān)系順暢）。

二、對(duì)西筑公司在公司業(yè)務(wù)組合中的定位問(wèn)題及對(duì)策：

公司的短期戰(zhàn)略的確立，西筑廠的筑路機(jī)械業(yè)務(wù)對(duì)公司未來(lái)三年的業(yè)務(wù)組合也十分關(guān)鍵，筑路機(jī)械的制造業(yè)務(wù)在公司的整體投資組合上應(yīng)是一個(gè)什么樣的地位，這取決于以下應(yīng)收集的信息和數(shù)據(jù)：

西筑近三年到五年的成長(zhǎng)性、穩(wěn)定性如何？西筑的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略如何？業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性如何？

調(diào)查方法與對(duì)策：

對(duì)西筑公司的高層進(jìn)行訪(fǎng)談，對(duì)西筑的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，了解西筑的發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等信息，預(yù)測(cè)西筑的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。

三、公司的新興業(yè)務(wù)的選定的方法、標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估問(wèn)題及對(duì)策：

公司目前的施工業(yè)務(wù)和機(jī)械制造業(yè)務(wù)是第一層面的業(yè)務(wù)，公司的未來(lái)業(yè)務(wù)組合應(yīng)是核心的成熟型業(yè)務(wù)、新興的增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)期的前景型業(yè)務(wù)相結(jié)合的組合，新興的業(yè)務(wù)怎樣選擇，從哪些方面和標(biāo)準(zhǔn)去選擇，也是公司必須解決的觀念問(wèn)題。顯然，公司并不能去選擇所有賺錢(qián)的行業(yè)，必須有所為而有所不為；選擇的新興行業(yè)或業(yè)務(wù)必須能集中利用自身的優(yōu)勢(shì)，否則投資的盲目性會(huì)給公司的發(fā)展帶來(lái)不利影響。公司的新的項(xiàng)目的選擇應(yīng)圍繞公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)的上游和下游、增殖環(huán)

三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：節(jié)入手，充分考慮中層的意見(jiàn)，遴選一批有價(jià)值的項(xiàng)目，再結(jié)合公司的自身優(yōu)勢(shì)加以考慮。

信息收集的方法與對(duì)策：輸送管理溝通理念，幫助中高層理清思路，組織高中層對(duì)公司發(fā)展方向和投資方向的頭腦風(fēng)暴會(huì)，收集與公司發(fā)展方向相符的可投資項(xiàng)目并開(kāi)始可行性研究；（目的是盡可能廣泛地收集公司可投資的項(xiàng)目信息）

具體的工具可以參照麥肯錫的三層面戰(zhàn)略模型：

這個(gè)模型是麥肯錫咨詢(xún)公司建立的。其主要的理論基礎(chǔ)是，公司必須同時(shí)具有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)，并按照這些業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來(lái)配備各種資源，才能使公司保持健康的可持續(xù)發(fā)展勢(shì)頭。公司必須固守核心業(yè)務(wù)，積極開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)和培育遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)的更新速度超過(guò)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的萎縮速度。新興業(yè)務(wù)的選擇符合充分利用公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原則：

第三層面第二層面第一層面隧道施工環(huán)保設(shè)施運(yùn)營(yíng)地鐵智能化管理服務(wù)提供給排水施工房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公路智能化服務(wù)提供路橋施工公路運(yùn)營(yíng)、維護(hù)公路智能化管理設(shè)備提供第一層面第二層面第三層面三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：

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