績效考核實(shí)訓(xùn)總結(jié)

績效管理實(shí)訓(xùn)總結(jié)

二級學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院班級：201*級4班姓名：張玉學(xué)號(hào)：201*0741063

二零一二年六月

績效管理實(shí)訓(xùn)總結(jié)

本文將對中國香港保捷汽車工業(yè)集團(tuán)行政人事部月度目標(biāo)考核指標(biāo)公司部門月度考核管理辦法的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行研究，找出找出一套切實(shí)可行的解決方案，建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，將理論運(yùn)用于實(shí)踐，深化績效管理這門課程的學(xué)習(xí)。

本次實(shí)訓(xùn)分為三個(gè)環(huán)節(jié)：第一，以小組形式對行政人事部月度目標(biāo)考核指標(biāo)進(jìn)行修訂；第二，小組討論并制定出公司部門月度考核管理辦法；第三，對行政人事部各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分析并就該部門一個(gè)崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指。

制定績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)往往是一起進(jìn)行的。有效的績效評價(jià)指標(biāo)是績效考評取得成功的保證。在企業(yè)績效指標(biāo)的的設(shè)計(jì)中應(yīng)注意：指標(biāo)的原則是簡單、明確、清晰，即每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或則控制點(diǎn)程度等都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確、清楚的；指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有有效性；在績效考評中，是定性指標(biāo)好還是定量質(zhì)變好，沒有絕對的答案，應(yīng)尋求兩者的基本平衡；績效考評指標(biāo)之間應(yīng)盡可能相互對應(yīng)或者一一對應(yīng)；績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)合適的績效指標(biāo)體系。

檢驗(yàn)績效指標(biāo)是否合理應(yīng)考慮以下五個(gè)方面的因素：

第一，設(shè)計(jì)績效考核應(yīng)當(dāng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔進(jìn)行量化，從而使評價(jià)結(jié)果更精確；

第二，少而精的評價(jià)指標(biāo)易于被一般員工理解和接受，同時(shí)也可以促使評價(jià)者迅速了解績效評價(jià)系統(tǒng)、掌握相應(yīng)的評價(jià)方法與技術(shù)，所以績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要通過一些關(guān)鍵指標(biāo)反映評價(jià)的目的，而不需要做到面面俱到。

第三，在選擇績效指標(biāo)時(shí)，要考慮獲取相關(guān)績效信息難易程度，很難搜集績效信息的指標(biāo)一般不應(yīng)當(dāng)作為績效績效評價(jià)的指標(biāo)；

第四，評級指標(biāo)之間的界限應(yīng)當(dāng)清楚明晰，避免發(fā)生含以上的重復(fù)，評價(jià)指標(biāo)在內(nèi)涵上要有明顯的差異，使人們能夠分清他們之間的不同之處；

第五，在選擇績效指標(biāo)時(shí)各個(gè)指標(biāo)所支持的績效目的應(yīng)當(dāng)具有一致性，要保證各個(gè)績效指標(biāo)的卻能夠支持戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)層面上的子目標(biāo)，從而支持企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、行政人事部月度目標(biāo)考核指標(biāo)進(jìn)行修訂

就績效指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意的問題和檢驗(yàn)績效指標(biāo)是否合理五個(gè)方面的因素，我們小組對中國香港保捷汽車工業(yè)集團(tuán)行政人事部月度目標(biāo)考核指標(biāo)進(jìn)行了簡單的修訂，修訂內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、成本控制、溝通協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、安全衛(wèi)生五個(gè)考核項(xiàng)目。此次修訂主要是從指標(biāo)描述、目標(biāo)值以及權(quán)重等幾個(gè)方面對考核指標(biāo)進(jìn)行修訂。

在工作業(yè)績方面，具體指標(biāo)主要包括招聘管理、薪酬管理、輔導(dǎo)談心、績效考核、培訓(xùn)教育五個(gè)項(xiàng)目。

成本控制是從招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、低值易耗品、水費(fèi)、電費(fèi)、膳食、醫(yī)藥品費(fèi)用、垃圾費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、柴油費(fèi)用、衛(wèi)生紙費(fèi)用、人工成本、勞動(dòng)管理費(fèi)等項(xiàng)目來么進(jìn)行考核。

針對溝通協(xié)調(diào)，主要是從員工滿意度、員工管理投訴、部門間支持配合、食堂管理投訴、宿舍管理投訴幾個(gè)方面來進(jìn)行考核。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面主要強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律性、組織穩(wěn)定性、教育訓(xùn)練。

安全衛(wèi)生的考核只要包括人身安全事故例次、放到失竊事故例次、公司違紀(jì)檢查、消防安全事故例次等項(xiàng)目。

在考核項(xiàng)目中，每一考核對象都應(yīng)當(dāng)遵循績效考核的原則。再此基礎(chǔ)上以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，科學(xué)、合理地對每一指標(biāo)進(jìn)行考核修訂。

那么何為目標(biāo)管理呢？簡而言之，就是以目標(biāo)為基礎(chǔ)的管理。

目標(biāo)管理作為現(xiàn)代管理的基石，其核心思想主要是通過確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實(shí)目標(biāo)、安排進(jìn)度、組織實(shí)施、考核等企業(yè)自我控制手段來達(dá)到管理目的。目標(biāo)管理是一個(gè)反復(fù)循環(huán)、螺旋上升的管理方式，因而它的基本內(nèi)容具有一定的周期性，目標(biāo)管理正是通過管理內(nèi)容的周而復(fù)始，實(shí)現(xiàn)了管理效果的不斷提高。

現(xiàn)在的績效管理當(dāng)中大多數(shù)都是采用目標(biāo)管理，這是因?yàn)槟繕?biāo)管理有其獨(dú)有的優(yōu)勢，即目標(biāo)管理能夠形成激勵(lì)、有效管理、明確任務(wù)、控制有效。這是其他

任何管理方式都無法匹敵的。

當(dāng)目標(biāo)成為組織每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)成的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)管理就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)是，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)激勵(lì)的效用就更大。此外目標(biāo)管理還能切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃活動(dòng)工作，這就使得目標(biāo)管理比之計(jì)劃管理更勝一籌。這種管理迫使組織的每一層次、每一部門及每一成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是促使各級主管及成員都明確組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工及各自的任務(wù)。此外，目標(biāo)管理本身是一種控制方式，即是通過目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果控制方式。

在對中國香港保捷汽車工業(yè)集團(tuán)行政人事部月度目標(biāo)考核指標(biāo)修訂的過程當(dāng)中，我小組以團(tuán)隊(duì)精神為基礎(chǔ)，采用開放式的組織結(jié)構(gòu)，明確了考核目標(biāo)，形成有效的管理機(jī)制對其進(jìn)行科學(xué)合理的修訂。

首先，績效目標(biāo)的設(shè)定。這個(gè)目標(biāo)不多，但卻貫穿于整個(gè)工作任務(wù)當(dāng)中，并且這個(gè)目標(biāo)是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的，即這個(gè)目標(biāo)符合SMART原則。

其次，確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架。在績效考核指標(biāo)時(shí)把工作按照重要性和迫切性分為四個(gè)象限;重要有迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切四類指標(biāo)，通過各個(gè)方面彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。

再次，實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)。將實(shí)際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)想比較，找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到既定的績效目標(biāo)�；�?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)。這樣不僅有助于決定對于培訓(xùn)的需求，還能有助于確定下一績效考核周期的各業(yè)績指標(biāo)。同時(shí)也能提醒上級考核者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被考核者無法控制的。

最后，設(shè)定新的績效目標(biāo)。在這一階段主要是制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。

通過以上操作流程，我小組完成了第一階段的月度目標(biāo)考核指標(biāo)的修訂。

二、司部門月度考核管理辦法

針對于公司部門月度考核管理辦法，主要是運(yùn)用一系列的考核技術(shù)制定一套適合于公司各個(gè)部門的考核管理辦法。本辦法規(guī)定了公司各部門和無定額人員的考評體系。本辦法適用于保捷汽車工業(yè)集團(tuán)各管理服務(wù)職能部門。

制定考核管理辦法考評原則及思路堅(jiān)持嚴(yán)格、客觀、公正、公平、求實(shí)、合理的原則�？己藰�(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核后的獎(jiǎng)懲等均必須規(guī)范、明確、公開。部門績效考評的實(shí)施采取目標(biāo)考核和過程控制相結(jié)合的方式，以目標(biāo)管理為主旨、以過程控制來保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？己酥胁扇�層層考核制，即考核由被考核者的直接上級進(jìn)行，間接上級對考核結(jié)果調(diào)整修正。部門績效考評結(jié)果與各部門月度工資計(jì)發(fā)掛鉤，總體上以有效激勵(lì)為原則�？己撕螅瑢⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者并存入本人在本公司的人事檔案。

考核管理辦法以各部門的職責(zé)和月度工作計(jì)劃為依據(jù)，每月考核一次，上月工作考核在下月10-15日進(jìn)行。評結(jié)果與工資掛鉤。對公司各部門的考核按工作目標(biāo)、工作職能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)三方面進(jìn)行綜合考評。

三、行政人事部各崗位關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容。

本次實(shí)訓(xùn)主要是基于KPI來設(shè)計(jì)人事部的考核指標(biāo)。

KPI的設(shè)計(jì)思路首先是明確企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略并形成戰(zhàn)略方針，根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)找出導(dǎo)致企業(yè)成功的因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的滾西，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解。

以目標(biāo)導(dǎo)向原則、SMART原則、執(zhí)行原則、客戶導(dǎo)向原則為基礎(chǔ)，搜集并分析背景材料，確定使命、愿景和戰(zhàn)略，確定KPI的支持環(huán)境靜關(guān)鍵績效考核指標(biāo)運(yùn)用于績效考核，達(dá)到漁區(qū)的效果。

各個(gè)層級的績效考核指標(biāo)，無論是運(yùn)用于組織、部門、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績效考核，績效考核的指標(biāo)體系都能清晰描述出績效考核對象的增值工作產(chǎn)出，針對每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對重要性等級，追蹤績效考核對象的實(shí)際績效水平，以便將考核對象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。

基于以上一系列原則和內(nèi)容，我就人力資源經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)、管理能力指標(biāo)兩個(gè)方面的內(nèi)容制定了具體的KPI考核指標(biāo)。

人力資源部經(jīng)理KPI考核指標(biāo)的主要內(nèi)容有部門計(jì)劃、績效考核、培訓(xùn)管理、人資管理、制度管理、組織能力、培養(yǎng)下屬能力、溝通協(xié)調(diào)能力、控制能力。針對于這幾項(xiàng)工作我主要是從關(guān)鍵工作指標(biāo)、考核周期、KPI說明、權(quán)重、計(jì)算方式、信息來源以及考核目的幾項(xiàng)指標(biāo)來進(jìn)行考核。考核過程完全遵循KPI的具體原則和實(shí)施辦法以及部門經(jīng)理的具體職責(zé)和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來進(jìn)行的。

以上是我本次關(guān)于績效管理這門課程的具體實(shí)訓(xùn)內(nèi)容，總的概括起來主要是三個(gè)方面的具體內(nèi)容，即以小組形式對行政人事部月度目標(biāo)考核指標(biāo)進(jìn)行修訂；小組討論并制定出公司部門月度考核管理辦法；對行政人事部各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分析并就該部門一個(gè)崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指。

通過本次實(shí)訓(xùn)，我深刻體會(huì)到績效管理在公司運(yùn)行過程中的重要性，一個(gè)公司要正常運(yùn)行離不開績效管理的支撐。任何一個(gè)公司若沒有科學(xué)合理的績效管理體系是不可能長期存在的。同時(shí)，在本次實(shí)訓(xùn)過程中，我也深刻認(rèn)識(shí)到自身學(xué)習(xí)上的不足，理論知識(shí)始終沒有最大限度地運(yùn)用到實(shí)際的生活當(dāng)中。我會(huì)在接下來的學(xué)習(xí)過程中認(rèn)真學(xué)習(xí)好各項(xiàng)專業(yè)知識(shí)并把它與實(shí)際生活相結(jié)合，充分發(fā)揮課本知識(shí)在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中應(yīng)有的作用。

擴(kuò)展閱讀：績效考核培訓(xùn)心得

績效管理培訓(xùn)有感

9月18日，朱總給我們艾華集團(tuán)的員工上了一堂關(guān)于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

在日常工作中我們一直認(rèn)為績效管理就是平時(shí)所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念。我們也會(huì)有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來的一個(gè)體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績效管理想得復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，而我們平時(shí)缺乏太多的溝通！同時(shí)，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多，2-3個(gè)，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，其實(shí)我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計(jì)劃這一塊。這次績效管理培訓(xùn)真的很及時(shí)，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過績效管理培訓(xùn)后，我對績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績效考核指標(biāo)，除了上級參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定，因?yàn)橐粋�(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向。比如說生管部門計(jì)劃員KPI指標(biāo)的制定就應(yīng)該與品保部，工程部，制造部相關(guān)崗位的KPI指標(biāo)聯(lián)系起來

3.在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司(部門)的價(jià)值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.在績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足，從而達(dá)到績效考核的目的。總之，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績效目標(biāo)與計(jì)劃，全力徹底進(jìn)行實(shí)施與輔導(dǎo)，公正公平地進(jìn)行績效考核與評估，及時(shí)有效地進(jìn)行績效反饋與面談，整個(gè)績效管理的機(jī)制才能真正形成運(yùn)作起來。讓我們大家共同努力，建立一個(gè)良好運(yùn)作的績效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進(jìn)了一大步！

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