萬科集團成本橫向比較工作總結

萬科集團成本橫向比較工作總結

根據在成都召開成本工作會議時的布置，集團各分公司成本管理部展開了成本橫向比較工作。通過與代表各地先進水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同行中所處的位置，達到認清自身水平、取長補短，進一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個房地產公司，14個與萬科樓盤類似的項目進行比較，根據被比較公司的規(guī)模及特點將比較對象分如下五類：

1.多城市開發(fā)的全國性專業(yè)房地產公司：中海和奧林匹克花園系列2.當地銷售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團、長春亞泰集團3.當地老牌知名的房地產開發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產、南昌南酒地產4.項目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產

5.獨具特色的房地產開發(fā)企業(yè)：包括資本運作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營銷公關著稱的北京紅石建外房地產開發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽）房地產開發(fā)有限公司

通過比較得證：對于跨地域經營和規(guī)模較大的地方性房地產企業(yè)來說，同檔次的樓盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產公司相比，除去建造標準上的差異外，在配套、景觀和開發(fā)間接費上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程來看：萬科的目標成本與成本信息系統(tǒng)、集團統(tǒng)一采購、規(guī)劃設計上有一定優(yōu)勢，但在總包招標方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬科相比存在優(yōu)勢的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對第1類企業(yè)進行重點分析，從公司組織架構、成本控制流程及方法兩方面進行比較：

一、公司組織架構1．總部的職能

萬科由于多城市開發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產化總部，總部不僅在拿地方面起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設置了工程、設計、成本的相關部門，對分公司的對口部門進行管理、支持，對發(fā)揮集團資源優(yōu)勢、降低操作成本起著重要作用。目前萬科總部職能部門進行的集團統(tǒng)一采購工作、設計標準化工作、成本信息化建設、網上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團統(tǒng)一采購，充分體現(xiàn)了規(guī)模經濟優(yōu)勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設計、營銷管理上對分公司有管理職能，總部沒有工程成本管理的職能，沒有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。奧園做為剛開始進行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構比較模糊，網上公開的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨立的三家企業(yè)，沒有萬科的規(guī)模優(yōu)勢。2．分公司的組織架構：

在分公司的組織架構方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設計部、成本部、工程部、項目部及招標小組的組織架構上，萬科、中海、奧園基本相同，都實現(xiàn)了經濟、技術分部門管理。施工單位出身的深圳中海特別重視材料設備的采購，專門設置了物資部，對材料的控制力度強于萬科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價格得到品質更有保證的材料，缺點是增加了甲方的人力成本、對甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對萬科很有啟示。

北京奧園在材料設備的操作模式上與萬科基本相同，沒有設置材料設備部，三大材也沒有甲供，但其在精裝修住宅開發(fā)方面更加具有優(yōu)勢。由于奧園所有的開發(fā)項目都是全裝修，故奧園對住宅的精裝修十分重視，專門設置了裝修部。裝修從設計到施工均由裝修部全過程管理，裝修的工程質量得到充分保證，造價也能得到有效控制。萬科目前帶精裝修的項目不多，沒有設置裝修部，往往是土建工程師或設計師兼職負責裝修的現(xiàn)場管理，但隨著精裝修住宅開發(fā)比例的增加，萬科目前的架構形式就較顯得較粗放，不夠專業(yè)，北京萬科星園精裝修工程中就已經出現(xiàn)了變更簽證較多、結算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項目上，奧園裝修部的設置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。

3．監(jiān)理公司的設置

萬科與奧園均采用社會監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責，這也是中海工程管理水平強于萬科的一個重要原因。二、成本控制流程及方法1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對市場走向的把握能力的差異。就地價的價格來說，由于地價與土地位置、土地獲取時間、獲取方式、付款方式有很大關系，僅從收集來的數據進行比較分析意義不大。通過本次地價的橫向比較，天津萬科根據比較對象的成功經驗，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標成本：

北京奧園的操作模式：項目公司成立后根據擴充設計，由財務總監(jiān)組織財務部、市場部及合約部制定一個目標成本，該目標成本報集團董事會審核批準后作為該項目的目標成本，如果施工圖出來后沒有大的變化，目標成本就不再調整，對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施。

深圳中海的操作模式：沒有明確的目標成本概念，沒有具體的獎懲措施。

萬科的操作模式：工程開發(fā)各階段都有明確的目標成本，對于新開發(fā)的項目，實際發(fā)生成本與拿地階段的預測成本相差一般不超過5％。對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施，僅對全年利潤指標有無完成進行相應的獎懲。從以上分析可知，萬科在目標成本的操作上，要比奧園和中海更加科學。

3．設計階段成本控制：

三個公司在規(guī)劃階段均采用招標的方式，施工圖設計均采用直接委托的方式。但在結構設計方面，萬科選擇的設計院水平參差不齊，在萬科成都公司，因設計過于保守，造成結構成本增加180萬元。而中海成都公司的結構設計就較為經濟合理。武漢萬科選擇的設計單位也存在設計保守的問題。4．總包招標階段：

中海和奧園均能做到招標前已有施工圖，且早已開始進行工程量清單招標，萬科的總包招標大多采用費率招標的方式，已經落后于中海及奧園，甚至落后與大多數的房地產開發(fā)商。招標前沒有完善的施工圖和費率招標已經是萬科成本管理的最大軟肋，盡快在萬科集團建立工程量清單招標方式勢在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強大的工程管理隊伍做支持，中海樓盤的施工質量仍能得到保證，相比之下，萬科花更高的價格，選擇一流的施工企業(yè)，但施工質量仍不能令人滿意，萬科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標流程，分包得到的價格均為市場價格，有些甚至為同一家分包單位，造價水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場需要發(fā)生的主動變更和因圖紙深度不夠造成的被動變更，由于萬科在設計方面力圖創(chuàng)新且設計周期較短、費率招標造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒有中海、奧園變更簽證的具體數據，僅有長春公司提供了變更簽證的明確對比數據：長春亞泰變更簽證占工程造價的1.5％，而長春萬科為5％，長春萬科明顯偏高。7．預結算的編制與審核

對于總包工程，萬科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結算審核流程基本相同。通過本次成本橫向比較，加強了對自身成本管理水平的認識，對于發(fā)揮長處，彌補短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢有較好的作用。集團成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關注競爭對手在成本方面的各種動作和信息，做到知已知彼以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

擴展閱讀：萬科集團成本橫向比較工作總結

集團財務成本審算組

萬科集團成本橫向比較工作總結

根據在成都召開成本工作會議時的布置，集團各分公司成本管理部展開了成本橫向比較工作。通過與代表各地先進水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同行中所處的位置，達到認清自身水平、取長補短，進一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個房地產公司，14個與萬科樓盤類似的項目進行比較，根據被比較公司的規(guī)模及特點將比較對象分如下五類：

1.多城市開發(fā)的全國性專業(yè)房地產公司：中海和奧林匹克花園系列2.當地銷售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團、長春亞泰集團3.當地老牌知名的房地產開發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產、南昌南酒地產4.項目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產

5.獨具特色的房地產開發(fā)企業(yè)：包括資本運作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營銷公關著稱的北京紅石建外房地產開發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽）房地產開發(fā)有限公司

通過比較得證：對于跨地域經營和規(guī)模較大的地方性房地產企業(yè)來說，同檔次的樓盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產公司相比，除去建造標準上的差異外，在配套、景觀和開發(fā)間接費上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程來看：萬科的目標成本與成本信息系統(tǒng)、集團統(tǒng)一采購、規(guī)劃設計上有一定優(yōu)勢，但在總包招標方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬科相比存在優(yōu)勢的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對第1類企業(yè)進行重點分析，從公司組織架構、成本控制流程及方法兩方面進行比較：

一、公司組織架構1．總部的職能

萬科由于多城市開發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產化總部，總部不僅在拿地方面起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設置了工程、設計、成本的相關部門，對分公司的對口部門進行管理、支持，對發(fā)揮集團資源優(yōu)勢、降低操作成本起著重要作用。目前萬科總部職能部門進行的集團統(tǒng)一采購工作、設計標準化工作、成本信息集團財務成本審算組

化建設、網上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團統(tǒng)一采購，充分體現(xiàn)了規(guī)模經濟優(yōu)勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設計、營銷管理上對分公司有管理職能，總部沒有工程成本管理的職能，沒有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。奧園做為剛開始進行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構比較模糊，網上公開的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨立的三家企業(yè)，沒有萬科的規(guī)模優(yōu)勢。2．分公司的組織架構：

在分公司的組織架構方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設計部、成本部、工程部、項目部及招標小組的組織架構上，萬科、中海、奧園基本相同，都實現(xiàn)了經濟、技術分部門管理。

施工單位出身的深圳中海特別重視材料設備的采購，專門設置了物資部，對材料的控制力度強于萬科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價格得到品質更有保證的材料，缺點是增加了甲方的人力成本、對甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對萬科很有啟示。

北京奧園在材料設備的操作模式上與萬科基本相同，沒有設置材料設備部，三大材也沒有甲供，但其在精裝修住宅開發(fā)方面更加具有優(yōu)勢。由于奧園所有的開發(fā)項目都是全裝修，故奧園對住宅的精裝修十分重視，專門設置了裝修部。裝修從設計到施工均由裝修部全過程管理，裝修的工程質量得到充分保證，造價也能得到有效控制。萬科目前帶精裝修的項目不多，沒有設置裝修部，往往是土建工程師或設計師兼職負責裝修的現(xiàn)場管理，但隨著精裝修住宅開發(fā)比例的增加，萬科目前的架構形式就較顯得較粗放，不夠專業(yè)，北京萬科星園精裝修工程中就已經出現(xiàn)了變更簽證較多、結算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項目上，奧園裝修部的設置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。3．監(jiān)理公司的設置

萬科與奧園均采用社會監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責，這也是中海工程管理水平強于萬科的一個重要原因。

集團財務成本審算組

二、成本控制流程及方法1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對市場走向的把握能力的差異。就地價的價格來說，由于地價與土地位置、土地獲取時間、獲取方式、付款方式有很大關系，僅從收集來的數據進行比較分析意義不大。通過本次地價的橫向比較，天津萬科根據比較對象的成功經驗，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標成本：

北京奧園的操作模式：項目公司成立后根據擴充設計，由財務總監(jiān)組織財務部、市場部及合約部制定一個目標成本，該目標成本報集團董事會審核批準后作為該項目的目標成本，如果施工圖出來后沒有大的變化，目標成本就不再調整，對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施。

深圳中海的操作模式：沒有明確的目標成本概念，沒有具體的獎懲措施。萬科的操作模式：工程開發(fā)各階段都有明確的目標成本，對于新開發(fā)的項目，實際發(fā)生成本與拿地階段的預測成本相差一般不超過5％。對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施，僅對全年利潤指標有無完成進行相應的獎懲。

從以上分析可知，萬科在目標成本的操作上，要比奧園和中海更加科學。3．設計階段成本控制：

三個公司在規(guī)劃階段均采用招標的方式，施工圖設計均采用直接委托的方式。但在結構設計方面，萬科選擇的設計院水平參差不齊，在萬科成都公司，因設計過于保守，造成結構成本增加180萬元。而中海成都公司的結構設計就較為經濟合理。武漢萬科選擇的設計單位也存在設計保守的問題。4．總包招標階段：

中海和奧園均能做到招標前已有施工圖，且早已開始進行工程量清單招標，萬科的總包招標大多采用費率招標的方式，已經落后于中海及奧園，甚至落后與大多數的房地產開發(fā)商。招標前沒有完善的施工圖和費率招標已經是萬科成本管理的最大軟肋，盡快在萬科集團建立工程量清單招標方式勢在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強大的工程管理隊伍做支持，中海樓盤的施工質量仍能得到保證，相比之下，萬科花更高的價格，選擇集團財務成本審算組

一流的施工企業(yè)，但施工質量仍不能令人滿意，萬科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標流程，分包得到的價格均為市場價格，有些甚至為同一家分包單位，造價水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場需要發(fā)生的主動變更和因圖紙深度不夠造成的被動變更，由于萬科在設計方面力圖創(chuàng)新且設計周期較短、費率招標造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒有中海、奧園變更簽證的具體數據，僅有長春公司提供了變更簽證的明確對比數據：長春亞泰變更簽證占工程造價的1.5％，而長春萬科為5％，長春萬科明顯偏高。7．預結算的編制與審核

對于總包工程，萬科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結算審核流程基本相同。

通過本次成本橫向比較，加強了對自身成本管理水平的認識，對于發(fā)揮長處，彌補短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢有較好的作用。集團成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關注競爭對手在成本方面的各種動作和信息，做到知已知彼以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

集團財務管理部成本審算組

二○○二年十月二十四日

擬稿：程宇審核：胡宏簽發(fā)：

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