采購部經理蔣平201*年度工作總結

采購部經理蔣平201*年度工作總結

回顧過去的201*年度，對于采購部門來說是不平凡的一年,一號爐剛剛建成投產，在工作量不斷增大的同時部分采購任務貨期比較急，對采購的成本控制、供方質量控制、貨期控制、倉儲物流等工作帶來了很大的挑戰(zhàn)；采購部門上下一心，克服困難、不斷完善部門的管理，在過去的一年當中，采購部門的工作基本上滿足了公司訂單的需求。在201*年我們將繼續(xù)努力，做好本職工作，不斷完善自我，確保物料的供應及時和質量合格率提高，符合公司的發(fā)展需要。以下是對采購部201*年度工作的小結：

一、內部管理方面

201*年對于整個公司也包括采購部都是全面發(fā)展和提升的一年，對于采購部更是一種全面全員的提升。201*年采購部有職員13人基本上都是老員工,對于老員工來說，工作的效率和熟悉程度大大提高，那大大提高部門工作質量,但是我部在戰(zhàn)略目標、供應鏈的管理和建設、制約機制、溝通反饋、計劃與執(zhí)行管理等方面還有須大大的提高，隨即做出人員細分工作員工的優(yōu)化組合并部署了部門職能及崗位職責,工作項目制定及分工明確工作責任制。

二、日常工作方面

1、采購部內部員工比較穩(wěn)定，整個部門人員配置比較完整，工作責任心和工作熱情都有了很大提高，相互配合密切，分工細化。但部分員工的工作責任心和業(yè)務能力還有待強化和提高；

2、公司現(xiàn)有的供應商基本上已滿足我司現(xiàn)階段的要求。這些供應商在過去的時間里經過雙方的磨合和共同的努力，成為了我們公司的合格供應商；目前，采購部門正向著每個主要物料要有3個以上的供應商，大力度開發(fā)一批潛力可靠的優(yōu)質供應商團隊，按公司的201*年的目標要求逐步完善更完整的供應鏈。

三、201*年重點工作

1、針對員工潛能發(fā)揮不足、在工作細節(jié)方面嚴格要求細心認真，在與實際問題的結合點上有顧此失彼現(xiàn)象的情況，我部會結合公司的物料不同對內部員工進行更好培訓，并結合企業(yè)文化和培訓知識、管理理念向員工更多培訓；且更細化的考核方案，責任到人到事。

2、采購物資的及時性在201*年必須要有一個質的飛躍，盡量克服以前到貨不及時的各種不利因素，安排好材料的到貨時間，減輕由此給生產帶來的不順通。進一步維系好與現(xiàn)有供應商的合作關系，并多渠道開發(fā)新的更符合公司利益的供應商。

3、督導各供應商在結合我公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導下，嚴格按照供應商管理辦法制訂或修訂自己的近期規(guī)劃，對供應商的經營狀況經常分析研究。

4、在201*年里采購部將全面按照各個流程的作業(yè)標準為基點將進一步提升采購部工作效率嚴格執(zhí)行采購流程標準作業(yè)方法。

5、深入強化各種單據(jù)及供應商交期、品質達成率的考核、數(shù)據(jù)的收集整理工作，數(shù)據(jù)準確率要達到99%以上，收集齊全率要達到99%以上，良品率能達到90%，交期達成率盡量做到90%。以上是我部201*年度工作總結和來年的工作要點相信在未來的一年里，全體同仁上下一心，打造出一支操作規(guī)范、技術嫻熟的高素質員工隊伍，規(guī)范管理，狠抓制度貫徹落實，切實推行細節(jié)管理，我們部門一定會全員努力工作并成為一支讓所有人放心的供應鏈后勤保障隊伍。

采購部經理：蔣平

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采購部年度工作總結

默認分類201*-02-2111:43:01閱讀311評論0字號：大中小訂閱

在過去的一年里，采購部，倉庫兩個部門在制度及管理方法上有一定的改進及完善，但所深入的程度不樂觀，沒有起到預期的效果，如采購報價延誤時有發(fā)生、貨期未能達到98％以上的準確率、倉庫5S的不穩(wěn)定性及倉庫的收管發(fā)過程做不到位，發(fā)錯貨、遲發(fā)貨、數(shù)量不確定等人為因素仍然存在，導致數(shù)量

的準確性不高等諸多問題

一、采購管理總結分析1.采購管理內容？

過去的一年，采購部涉及到的管理內容基本到位，其中部門流程中的報價管理，應付賬款、部門之間的溝通、崗位職責的劃分、供應商鏈的管理、倉庫的收管發(fā)及5S管理已取初步效果，倉庫管理責制基本到位，7S管理已初見成效，倉庫產品擺放相比之前規(guī)范，數(shù)量準確性有提高，各倉管員的工作內容明確，但深度不夠，還需要在工作加強管理力度，與部門員工一起探討部門流程和方法，及加強監(jiān)督，不斷督導

部門走上正規(guī)化

2.管理方法分析？（優(yōu)點、缺點、管理存在的盲點等，改善措施）

管理方法主要以監(jiān)督、督導、協(xié)助等方式進行，并針對問題單獨進行分析，對于新進人員先集體授課、再以老帶新，以實際工作為主要方式在工作中不斷提升員工能力，并優(yōu)化采購流程，規(guī)范采購方法，

責任到人的模式，加強各人員的工作責任。

管理上現(xiàn)場管理相對缺乏或不到位，對事情的處理盯的不夠緊，面對面的溝通管理方式應該加強，且缺乏對采購員灌輸管理方法的方式，應該逐步讓各職員學會自我管理，人人管理的模式，以提高工作的主觀能動性，沒有最大限度的激發(fā)各職員的工作主動性，和及時反應問題及解決問題的工作方式，各職員

對問題的反應情況表現(xiàn)為遲鈍，因此帶來工作效率不高，解決問題不及時等

二、采購流程分析？（各流程的可行性，缺點，執(zhí)行程度等）

目前采購部總體來說流程比較適合目前的發(fā)展狀況。供應商檔案管理較完善，能夠準確地反應供應商的基本信息狀況，但需要不斷改進，力求做到局外人可理解的程度，采購詢價、報價流程、應付賬款等

操作模式順暢，各職員的掌控性也較好，不存在嚴重性問題，能夠滿足銷售部門的服務需求;a.供應商開發(fā)過程受到限制，過去一年里主要采用為網絡、供方銷售代表自動上門，產品名錄等途徑開發(fā)供應商，由于普寧、潮汕的特性，許多供應商不太愿在網絡及產品名錄上登記相關供求信息，導致過去的一年里，供應同開發(fā)的數(shù)量不足，所開發(fā)供應商從采購五要素（適時、適地、適質、適量、適價）

來分析也不適合發(fā)展長期合作的需要。所以開發(fā)供應商的模式有待改進、完善。

b.供應商評估流程基本上還是靠各職員的平時合作過程中對品質、貨期、服務等進行簡單的評估，雖評估結果相對比較客觀，但不能直觀的反應出問題的所在，且倉庫人員及其他部門人員參基本上沒有參與供應商的評估工作，目前只是采購部單一的印象概念;造成評估受到的因素主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集困難、相關部門參與的程度不夠、供應商改善意識遲緩及雙方對服務、產品品質的認識程度的差異所致。因此對

程序中所規(guī)定的規(guī)范化評估程序執(zhí)行不起來

c.詢價、報價流程的實用性較差，各職員基本上以經驗報價、供應商報價為基礎，且兩組人員報價存在差異，即利潤空間幅度不靠近；采購人員的自我核價（做成本模式）能力不高，對市場原材料的價格把握不準確，也不夠及時主動，加上供應商對核價的方法不原透露，所以提高核價能力速度遲緩，相關報

價方法、把握原材料的主動性及時性、供方報價的要求需要進一步完善。

d.銷售報價在一定程度上受客戶限制，采購報價相對被動，財務部門無法提供相關的成本利潤給到采購部門，造成采購員無法很好的控制利潤空間，可能可行的辦法需要調整報價的活動性，需要財務部門

的大力支持，提供相關數(shù)據(jù)

e.供應鏈的整合優(yōu)化工作正在啟動過程當中，困難相對較大，主要表現(xiàn)在：（1）、內部員工自身的信心不足，（2）、業(yè)務員部門與客戶的溝通不足，如存在許多的無理退貨，造成采購與供應商之間的溝通存在分歧，（3）、部門人員參與的程度不夠，平時與供應商的溝通不到位，缺乏一定的技巧，（4）、采

購員平時與供應商溝通缺少灌輸品質理念的方式

后續(xù)工作需要各人員全部投入，將工作分解到每個訂單當中去，逐步加強溝通管理，以引導供應商

的方式，站在供應商的角度去說服供應商，提高供應商改善品質、增進服務的意識。

f.采購績效考核缺乏模式貨，對考核的關鍵點不清晰，沒有合理的考核制度，考核標準不明確等，所以采購績效考核有待完善，應建立一套確實可行的考核制度，以此激勵先進，鞭策落后。（倉庫績效考

核也類似）

g.樣品提供不夠及時，過去的一年，提供樣品沒有自發(fā)自動，都是等到了季度時才根據(jù)業(yè)務方面的需要才去向供應商尋找;但對樣品收集回后的工作做的比較到位，如將材料的單價，原材料、新工藝、等

相關信息的共享能夠及時整理成文檔給相關部門學習用。三、采購流程分析？（各流程的可行性，缺點，執(zhí)行程度等）

a..倉庫收、管、發(fā)貨流程順暢，完善了外發(fā)貨加工流程及內部耗品的領用程序，對產品的檢驗要求

明細化，并系統(tǒng)成文件，方便培訓使用。并對倉庫進行了一次較為全面的盤點工作。

b.倉庫管理制度欠佳，沒有良好的獎懲制度，這不利于發(fā)揮管理的執(zhí)行力，績效考核基本上算為盲

點，盤點制度無明確時間限度，但因出入庫的頻繁狀態(tài)，也給盤點帶來一定的難度。

c.7S管理成效不足，員工的認識有待加強引導，目前冶狀況仍需要不斷監(jiān)督、督導才能起色，且有

反復易常，不穩(wěn)定，不夠持續(xù)的現(xiàn)象。

d.倉庫收貨流程中的抽檢做不到位，如：以重量類計價的回公司后沒有進行過稱，鈕扣類也沒有過稱，包裝廣告袋類只是抽檢極少部分，抽檢沒有一個確定的標準，只對有品質問題的產品才填寫品質檢驗

單，相關產品出問題時無法追塑相關責任人的責任;

e.倉庫貨物管理過程沒有規(guī)定具體的盤點時間，對產品存放品質沒有定期進行品質抽檢，擺放存在

不合理的地方，擺放雜亂時有發(fā)生等

f.發(fā)貨過程中前半年仍然存在不及時現(xiàn)象、發(fā)錯現(xiàn)象、且外發(fā)包裝沒有一個統(tǒng)一的標準，有的甚至

幾種規(guī)格產品混在一起，造成客戶投訴，但目前仍然需要改善，完善發(fā)貨包裝要求

四、采購及倉庫職能、執(zhí)行力、人才結構、人才儲備分析？

采購部崗位職責比較明細，采購員、物流員和倉庫的分工較明確，具體工作都能夠具體責任到人，目前采購部的工作形成互補，即調配協(xié)作功能較強，不會形成若某職員休假造成無人頂替的局面。采購人才儲備到位、齊全，但需要培養(yǎng)具有有管理能力、良好的溝通能力的職員，以帶動整個部門

的進步。部門人員的發(fā)展?jié)摿�較大，可塑性強本部門與各部門的溝通上主動性尚可，但因外圍因素，持續(xù)的狀態(tài)不佳，需要不斷的為各職員溝通、

打氣

采購部人員請假較不規(guī)范，許多情況下是突發(fā)性的請假，這造成工作交接不到位或沒有交接，造成

許多在報價，貨期的反饋上存在一定的遲緩，因請假制度應該改善。

倉庫人才結構不容樂觀，個別員工心態(tài)不夠務實，對待問題的認識程度不高，對工作職責理解不清

楚，工作不夠細心。導致原因為員工缺乏就業(yè)壓力，大

供應商的評估

作者：提交日期：201*-1-3010:44:00問量：90

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不論是經銷商還是生產廠商，許多企業(yè)對供應商的選擇、評估以及采購量的分配（同一產品有多家供應商），還是由總經理或采購部經理等少數(shù)人人為的、感性的行為來決定的。其結果并不能準確地體現(xiàn)供應商在各個方面的表現(xiàn)。同時，帶有個人主觀色彩的評估，也使得供應商之間并不真正具有可比性。本文試圖通過X公司的例子來展示一種對供應商評估較為系統(tǒng)的評估方法。X公司是一個有6年歷史的生產制造型企業(yè)。通過不斷的自我完善，他們意識到以往的由采購部經理進行供應商評估的體制，已經不適應公司的發(fā)展需要，并很難公平對待供應商。同時，這也可能帶來暗箱操作等腐敗現(xiàn)象。X公司除了采購部以外，還有儲運部、質量部、生產部、財務部和銷售部等多個業(yè)務部門。在工作中，他們逐漸注意到材料的價格，已不再是決定供應商或評估供應商的唯一因素。許多的其它非價格因素，如售后服務、質量、技術支持等，最終還是影響著公司的成本和效率。因此，X公司的管理層決定由多個部門的代表共同組成一個小組，來進行供應商的評估。

評估小組的幾個代表分別列出了各自關心的項目：

采購部價格、交貨數(shù)量的穩(wěn)定性、按時交貨；

質量部送貨規(guī)格的準確性、質量的穩(wěn)定、包裝和外觀、供應商的質檢報告和文件的準確、書面投訴；

生產部(工程部)質量、技術支持、按時交貨；財務部單證的準確。

|分類:采購提升|訪

經過多次的討論，評估小組同一了思想，并將所需評估的項目根據(jù)其權重排列如下：

*質量25分*價格25分*按時交貨10分*書面投訴10分*技術支持7分*包裝/外觀7分

*送貨規(guī)格的準確性6分*單證文件的準確5分*交貨數(shù)量的穩(wěn)定性5分總分：100分

接下來，小組成員們要做的是為各個評估項目制訂評估標準◆質量（因質量問題的退貨率，RejectRate）：一段時間內，退貨數(shù)量占收貨數(shù)量的比率例如，

一段時間內，從供應商A共有5次收貨。收貨數(shù)量和退貨數(shù)量如表1。

收貨12345

收貨數(shù)量2515201*30退貨數(shù)量21.50.500.5

而供應商A的質量分值：

這里引入?yún)��?shù)β，是因為對X公司來說，其供應商的質量退貨率一般都遠小于1％。β值可對退貨率進行調整放大，以使得質量分值能體現(xiàn)退貨率的細小差別。根據(jù)X公司質量部門的建議，β值取為10。這意味著，一旦供應商的退貨率大于10％，供應商的質量分值則為負數(shù)。在實際操作中，X公司對應負數(shù)的分值均取零。

◆價格

X公司考核供應商的價格因素時，又將其分為三個方面：價格的表現(xiàn)（10分）、對新材料或新項目價格的反應（10分）、供應商價格的開放程度（5分）。價格的表現(xiàn)（10分）

供應商的價格具有競爭力。價格總是很穩(wěn)定并從不主動提價（價格的提升僅在雙方同意之后）。10分

價格基本保持穩(wěn)定，偶爾漲價。7.5分價格基本保持穩(wěn)定，但供應商經常提出漲價的愿望。價格還是可以保持在合理的水平或之下。5分

價格很少時候能保持穩(wěn)定。供應商定期根據(jù)其愿望提價，但價格還是可以保持在合理的水平或之下。2.5分價格很少時候能保持穩(wěn)定。供應商經常根據(jù)其愿望不合理地提價，供應商的送貨因其差的狀況表現(xiàn)很壞。0分

對新材料或新項目價格的反應（10分）

供應商的報價總是低于X公司的目標成本或供應商對報價的差異提供補償?shù)姆椒�。即使在沒有目標成本的情況下供應商的報價總是低于市場上的競爭對手。10分

供應商的報價多數(shù)情況低于X公司的目標成本或供應商對報價的差異提供補償?shù)姆椒�。即使在沒有目標成本的情況下供應商的報價總是低于市場上的競爭對手。7.5分

供應商的報價很少會低于X公司的目標成本。在沒有目標成本的情況下,供應商的報價與市場上競爭對手的報價一致。5分

供應商的報價幾乎沒有低于X公司目標成本的時候。在沒有目標成本的情況下，供應商的報價多數(shù)時候高于于市場上的競爭對手。2.5分幾乎不能提供與X公司目標成本相近的報價，也無法降低其報價的差異。在沒有目標成本的情況下供應商的報價總是高于于市場上的競爭對手。0分

供應商價格的開放程度（5分）

供應商有價格開放、透明的政策，能提供其價格組成的完整的成本分析文件以及他們的計算方法或模型。發(fā)生變化時，供應商能主動地提供有關信息。5分

供應商有部分的（不太完善的）價格開放、透明政策。供應商每次能根據(jù)X公司的請求提供基本的信息。當價格的成本結構發(fā)生變化時，供應商不會主動地通知X公司，但如何X公司有請求，供應商會提供相應的信息。2.5分

供應商沒有價格開放。透明的政策，并拒絕提供任何有關其成本的信息。0分

◆按時交貨：即在規(guī)定時間范圍內的交貨比率規(guī)定的范圍：如果合同交貨期為T,則對于本地供應商,時間范圍為：T±1天；對于外地(國內)的供應商,范圍：T±1周；對于境外的供應商，交貨時間范圍：T±15天。例如,在一段時間內,外地供應商A有5次交貨。合同交貨期T為20天,而其實際交貨周期表現(xiàn)如表2。交貨12345

實際交貨周期25天27天26天27天30天是否在規(guī)定范圍是是是是否

因此，供應商在規(guī)定時間內的交貨比率為80%（4/5）。其按時交貨的分值=80％×10=8分

◆書面投訴：來自質量部門的記錄其評估標準件表3。

投拆次數(shù)3210分值03610

◆技術支持

該項目主要是評估供應商對X公司人員有關材料的技術詢問以及研發(fā)中遇到的問題的反映速度和效率。X公司的供應商評估小組成員一致認為，目前這一項目尚難建立一套量化的分值評估，暫由生產部、質量部和采購部的三個代表共同給供應商打分。

◆包裝/外觀

X公司的質量部已經有了一套對供應商送貨的包裝/外觀的5級（A－E）評估體系，因此評估小組同意沿用過去的系統(tǒng)。只是將每次評估換算成新的分值體系（見表4），以便統(tǒng)一比較。

投拆次數(shù)ABCDE分值75310

◆送貨規(guī)格的準確性：評估供應商每次送貨按訂貨的規(guī)格送貨的準確性例如，在一段時間內，供應商A有5次送貨，其送貨規(guī)格準確性的表現(xiàn)如表5。

送貨1234是否按規(guī)格是否是是否

則該項的分值＝6×60％＝3.6分

◆文件單據(jù)的準確性

由于X公司的質量部門要求供應商在每次送貨時都要提高品質證明、生產合格證等文件；而財務部要求供應商每次的增值稅發(fā)票都要開具準確。這些要求對于公司的質量體系和稅務的要求均是十分重要的，因此X公司把每次文件單據(jù)是否齊全準確列入了供應商評估的范圍。例如，在一段時間內，供應商A有5次送貨（見表6）。

送貨12345

文件單據(jù)是否齊全準確是否是是否

則供應商A的該項分值＝6×60%=3.6分

◆送貨數(shù)量的穩(wěn)定性：即每次送貨數(shù)量與訂貨數(shù)量差異的比率

評估小組認為，供應商送貨數(shù)量的溢短裝在5％以內是可以接受的。評分方法見表7。

數(shù)量差異=5%分值50

X公司的供應商評估小組根據(jù)以上各個因素，定期（每季度）對供應商進行考核。

在實際工作中，企業(yè)應結合自身的目標和情況制訂考核的因素和權重，以及評估的標準。

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