成本費用管理課題小組工作總結(jié)

成本費用管理課題小組工作總結(jié)

根據(jù)市局（公司）全面基礎管理年工作要求，結(jié)合《丹東市局（公司）全面基礎管理年成本費用管理實施方案》，財務資金管理部按照計劃規(guī)范、有序的開展工作，現(xiàn)將工作情況總結(jié)如下：

1.財務資金管理部組織根據(jù)基礎管理年要求，成立市局（公司）成本費用管理領導小組。小組以孫奇局長為組長，財務資金管理部負責人為副組長，下設辦公室在財務資金管理部，并責成專人制定相關崗位職責，將其納入年度業(yè)績評價的范圍內(nèi)。

2.財務資金管理部負責人組織學習《省局（公司）關于開展“全面基礎管理年”活動的實施意見》、《丹東市煙草專賣局（公司）開展“全面基礎管理年”實施方案》及孫局長在全面基礎管理年活動動員大會上的講話，使每位員工能夠充分認識到加強成本費用管理的重要性，充分調(diào)動員工的積極性，并對成本費用管理的認識提升到一個新的高度。

3.每周五組織小組成員集中學習《成本費用控制精細化管理全案》，主要從控制方案、管控制度和管控流程3個方面學習了人力資源成本、生產(chǎn)成本、采購成本、物流成本、質(zhì)量成本、銷售費用、管理費用、財務費用8項成本費用的控制事宜，從企業(yè)成本費用的精細化管理方面開展討論分析，并將疑難問題通過交流討論等方式解決，強化成本費用

管理理念，提高員工的實務性和操作性，同時也提高了小組成員對成本費用管理的認知度，為開展財務預算管理工作打下了堅實的理論基礎。

4.財務資金管理部以基本單位、各個崗位為單位定額為切入點，制定成本費用指標降低成本費用，提高企業(yè)稅利較同期決算指標增長15%的最終目標。

5.進一步強化執(zhí)行各項費用管理辦法，嚴格按照開支標準，確保完成201*年成本費用水平控制在201*年的水平以下的綱性指標，201*年上半年三項費用率較同期下降0.3個百分點。

6.實行成本費用歸口管理、定額管理、全員管理和全過程控制，強化成本費用預算約束。以部門為單位的將分劈費用按月執(zhí)行成本費用管理，嚴格按照《煙草行業(yè)成本費用管理辦法》、《煙草企業(yè)成本費用核算規(guī)程》進行核算。對車輛燃油費、修理費全地區(qū)按照省局《201*年遼寧省煙草專賣局預算編制方案》要求，車輛按管理車輛與經(jīng)營車輛分開管理核算，對辦公用品實行按人均數(shù)量和費用定額管理；教育培訓費本著節(jié)約與效率兼顧的原則，各項費用將按標準、按定額進行細化列支標準。嚴格執(zhí)行煙葉產(chǎn)前投入和基礎設施開支標準，降低煙葉經(jīng)營成本；加強對分揀設備的維護保養(yǎng)，提高設備使用率，優(yōu)化送貨線路，努力降低物流費用等。

7.繼續(xù)開展對標工作，將此項工作與費用定額相結(jié)合

開展工作，通過精細化管理，細化成本費用核算管理，實現(xiàn)“四個分開核算”，確保成本費用歸口核算的準確性，反映出對標指標的真實情況，尋找與先進單位的差距，不斷提高企業(yè)管理水平。

8.為了加強物流成本費用管理，財務資金管理部相關人員參與鞍山卷煙物流評價體系的學習交流，學習其他市公司的先進經(jīng)驗，在數(shù)據(jù)分析基礎上，尋找差距，不斷完善。

財務資金管理部

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年度成本管理部工作總結(jié)

一、組織集中采購工作

1、電梯集中采購

為有效降低采購及維護成本，3月份由成本管理部和項目管理部共同牽頭組織集團電梯集中采購，并組建了由王屹總為組長、總部及項目公司相關部門共計17人的招標小組，招標公告發(fā)出后共收到電梯廠家遞交的資格預審申請文件潛在投標人共11家單位，經(jīng)招標小組評選及

考察小組的實地考察，選定5家具有較高知名度的電梯生產(chǎn)廠家參與正式的投標報價，5月7日在南京貨物招標投標交易中心進行公開開標，根據(jù)評

標報告全體評委的推薦并經(jīng)我司確認，確定總分第一的上海三菱電梯有限公司為中標人。中標價格均滿足各項目公司電梯的目標成本，達到了預期目的。

電梯

參與項目

數(shù)量

徐州龍湖世家C

41

地塊一期

485+2臺室

泰州東方小鎮(zhèn)一

27期

無目標成本）

無錫太科園B地

10

塊一期

海南龍沐灣辦公、

1

標成本）（暫無目

26.9

目標成本（萬元）

902

中標價

成本降低(萬元)

（萬元）758.8

143.2

外扶梯（暫

463

22

（暫無目

189.3

生活基地

合計

標成本）

79

1510.8165

由上表可知，本次電梯集中采購共計降低成本約165萬元以上。2、外墻涂料集中采購

為了有效降低工程成本并保證外墻涂料工程的品質(zhì)，我們根據(jù)公司領導的指示精神和項目公司的要求，由總部牽頭集中采購招標。根據(jù)各項目公司工程進展情況，對泰州東方小鎮(zhèn)、徐州龍湖世家二個項目的一期外墻涂料工程進行總部集中招標。

本次招標的外墻涂料工程為二個項目一期的開工量，分別為泰州東方小鎮(zhèn)一期（約6.4萬平米），徐州龍湖世家一期二、三標段（6.3萬平米），合計約12.7萬平米。在南京進行資格預審后，邀請合格單位投標，招標工作由招標小組嚴格按有關招標規(guī)定實施。我部也對公司范圍內(nèi)外墻涂料的合格供應商資料進行了整理，挑選一些品牌知名度高、質(zhì)量穩(wěn)定、性價比適中符合相關項目公司檔次和目標成本的涂料品牌交招標小組審議。

我部于7月7日在集團網(wǎng)發(fā)布集中招標信息，當日至7月12日接受各單位報名，同時完成招標文件的編制工作（經(jīng)二家項目公司招標小組和總部設計、項目和成本管理三個部門確認）；7月13至14日完成對入圍單位的資格篩選（由招標小組成員選定）。7月15日發(fā)放招標文件，于7月20日上午9點在奧體會議室6033室開標。7月13至20日完成供應商在寧項目的考察。7月25日前確認中

標單位及中標價。7月25至30日發(fā)中標通知書，由項目公司合約審算部完成合約談判與簽訂工作。

泰州東方小鎮(zhèn)一期和徐州龍湖世家一期外墻涂料工程集中招標于

201*年7月20日上午9點在南京奧體體育中心樓6033室開標。根據(jù)評標報

告，全體評委一致推薦中標候選人名單為：

第一候選人佛山市順德區(qū)華潤工程涂料貿(mào)易有限公司92.79分；第二候選人江蘇省聚峰建設集團有限公司86.88分；

原定目標成本28元/平米，三家報價均控制在成本總額356萬元以內(nèi)，滿足目標成本要求。

經(jīng)過項目公司實地考察后，選擇佛山市順德區(qū)華潤工程涂料貿(mào)易有限公司和江蘇省聚峰建設集團有限公司二家公司�？紤]二家公司均未與國信合作過，提議泰州東方小鎮(zhèn)一期于10月底竣工的1，2號樓，作為二家公司的實景樣板PK。通過質(zhì)量、工期、與總包配合度等綜合考察比選，最終淘汰一家，留有一家作為后期工程的實施者。3、鋁合金門窗招標

組織龍湖世家一期斷橋鋁合金門窗招標，為了更好地了解潛在投標單位，共考察了5家斷橋鋁門窗廠家的生產(chǎn)車間，其中徐州廠家共3家：徐州建筑裝潢有限公司、儀征泰安昌門窗實業(yè)有限公司、徐州市奎山新源門窗有限公司；南京廠家共2家南京熹嘉實業(yè)有限公司、南京恒龍黎星幕墻工程有限公司。9月4日由總部及項目公司各相關部門人員組成的招標評標小組在奧體總部進行了現(xiàn)場開標、評標工作，最終一致確定南京恒龍黎星幕墻工程有限公司為中標單位，評標結(jié)束后我部又協(xié)助項目公司與該公司進行了二次議價及窗型優(yōu)化設計，再次減低成本14萬多元，保證了既定目標成本的實現(xiàn)。

二、成本管理制度的健全

為加強成本管理組織合理化、規(guī)范化，實行統(tǒng)一領導、分級管理的原則，我部門依據(jù)流程為基本綱要，制定了《一級項目簽證管理辦法（試行稿）》、《工程技術變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》、《工程招投標管理實施細則》、《甲供材（設備）管理辦法》試行稿。依托賽普流程制定、修正集團的各成本管理制度，督促、指導各項目公司建立完善成本管理制度并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以

及責任與激勵機制方面進行管理。經(jīng)多次討論并報領導批準的《國信地產(chǎn)201*年201*年集中采購目錄》、《房地產(chǎn)開發(fā)合同清單》已經(jīng)總部統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。三、

三、月度工作總結(jié)、計劃提報

為便于總部領導全面了解各項目公司成本管理工作情況，根據(jù)公司領導要求，每月由各項目公司向總部成本管理部提交工作提報，每月召集各項目公司合約審算部經(jīng)理召開月度聯(lián)席會議，我部門進行分析匯總后上報總部領導供參考決策。提報內(nèi)容主要包括本月已完成的工作及下月工作計劃、工作中發(fā)現(xiàn)的問題及解決措施、動態(tài)成本與目標成本有偏差時及時預警、合理化建議、項目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤建安成本信息情況、材料供應商及優(yōu)秀施工企業(yè)考察報告等信息資料。

四、招標合約計劃

制定標準格式的招標合約計劃表，全面梳理《房地產(chǎn)開發(fā)合同清單》，要求新開工和在建項目制定和完善整個項目開發(fā)期內(nèi)的全部招標合約計劃，該計劃要求結(jié)合項目的產(chǎn)品定位和既定目標成本要求，確定主要材料設備的品牌、檔次與價位上限，提前進行招標合約工作并預控好動態(tài)成本，為完成開發(fā)任務提供充裕的工程前期準備時間。

五、材料設備供應商信息庫

從6月份開始我部門制定了供應商資料庫信息收集方法及標準表格，將供應商資料庫分成工程施工單位和材料設備供應單位2大類，其中施工單位資料又細分成15類，材料設備供應單位細分成23類。今后還將根據(jù)各項目公司的實際情況進行細分補充，并根據(jù)流程的要求及時進行材料供應商評價，不斷完善資料庫后并反饋給各項目公司以達到資源共享的目的。

六、標準格式化合同

從5月份開始我部門開始陸續(xù)收集合同的示范文本，啟動標準合同文本的起草工作，共計起草工程總包、專業(yè)分包、供貨合同等共計24類1500多份，經(jīng)我部門及法務人員梳理審查后的22類合同，目前已形成格式化合同稿，下發(fā)各項目公司進行修改完善并逐步推廣運用，以形成符合我公司實際運作的標準格式合同。七、目標成本與動態(tài)成本控制

完成在建項目的工程目標成本編制工作，繼續(xù)做好新開工項目的目標成本編制和在建工程成本的動態(tài)控制工作。嚴格預決算的造價審核工作，做好竣工結(jié)算外審的成本后評估工作。對在建及待開建項目的各類請示、批標報告進行相關的審核，今年3-11月份審查各類請示文件和批標文件共計79份。參加南京江北公司，上海興江公司，泰州公司、徐州公司等項目公司的現(xiàn)場開標會，跟蹤成本落實與執(zhí)行情況。

針對目前要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時了解最新的動態(tài)成本狀況，難以在項目開發(fā)的事前和事中及時發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時解決這一普遍現(xiàn)象，成本部積極配合總部新成立的信息管理中心加快成本信息化建設，借助IT平臺，加強動態(tài)成本的實時監(jiān)控。

四、八、組織年中成本檢查

8月12日至8月19日組織參與由王總和財務樊總監(jiān)帶隊主持，總部成本部、財務部聯(lián)合的年中成本檢查工作，檢查各項目公司目標成本的完整執(zhí)行情況，特別是動態(tài)成本的把控能力。對201*年內(nèi)各在建、擬建和交付的開發(fā)項目成本管控實情，以事實和詳實數(shù)據(jù)闡明工作實際業(yè)績、存在的問題及具體的管控措施。

主要檢查三方面內(nèi)容：

（一）目標成本編制執(zhí)行情況，項目在執(zhí)行過程中成本偏離情

況，圍繞動態(tài)成本與目標成本進行比對，分析成本超支及節(jié)約原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓。

檢查后發(fā)現(xiàn)：一些項目公司的領導多分階段制定的目標成本重視不夠，導致上會討論、定稿滯后；一些項目公司的《目標成本動態(tài)分析表》表達不清晰，未能結(jié)合成本部、財務部的通知要求，做好相關文件備查。

（二）根據(jù)目標成本四級科目檢查招投標及合同執(zhí)行情況。建

立標準化合同清單和招投標信息庫，并逐步建立和完善合格（可試用）供應商管理體系。

檢查中發(fā)現(xiàn)：一些項目公司對目標成本、招投標及合同成本、實際發(fā)生成本三者之間的對應關系理解不夠，雖然在合同統(tǒng)計與付款的成本臺帳方面工作作了不少，但如何進行月、季度分類歸納總結(jié)，相關聯(lián)子項的對比分析上缺乏經(jīng)驗。

（三）財務、成本監(jiān)控預警報告，實時防范動態(tài)成本風險的專

案分析、調(diào)控，嚴格控制超目標成本的各類設計變更和現(xiàn)場簽證。

檢查后強調(diào)：一些項目公司“在以合同為中心”，強勢控制“變更黑洞”、“款項超付”方面的意識和能力亟待提高�？偛砍杀静拷�期將在賽普流程的指引文件中，完善設計變更及現(xiàn)場簽證管理及考核辦法。要求所有項目公司嚴格按流程和制度管控。

檢查結(jié)束后由我部編寫了年中成本檢查總結(jié)匯報材料匯報材料，發(fā)至總部領導、部門經(jīng)理及各項目公司分管領導、合約審算部經(jīng)理審閱后，緊接著又召開了年中成本檢查后總結(jié)交流專題會議，及時發(fā)現(xiàn)問題，拿出解決方法，在各項目公司反響很大，起到了較好的檢查促進作用

五、九、加強成本總結(jié)與業(yè)務培訓

組織成本管理工作總結(jié)分析的匯報，對各項目的成本執(zhí)行情況進行梳理并加以總結(jié)分析，通過會議匯報的形式與總部、項目公司相關部門進行溝通交流，為今后的成本工作提供相關經(jīng)驗與教訓。

組織合約審算人員進行業(yè)務知識培訓，借助IT顧問公司，分別開展了明源公司“關于合約規(guī)劃”、金蝶公司“關于成本管控方案”、的培訓。除此之外，我部門還多次邀請外部專家組織召開了“設計階段如何有效控制成本”、“全面預算管理”等5次相關培訓和學習討論，均受到了良好的效果。

十、組織精裝修項目考察并提出合理化建議

5月27日由我部門牽頭，總部領導帶隊，會同總部相關部門和項目公司主要負責人對河西仁恒國際公寓與建鄴金鼎灣國際二個精裝修房項目進行實地考察,并分別和仁恒、建鄴兩家房地產(chǎn)公司相關人員進行交流互動。6月17日，又組織了總部相關業(yè)務部門和上海興江公司去上海仁恒河濱城深度考察交流。同時對兩次的考察學習體會分別編制了ppt文件，進行專題匯報，對兩家項目公司的下階段實際工作有一定的引領作用。此外，我部門還積極配合總部人力資源部組織總部各業(yè)務部門和項目公司去龍湖地產(chǎn)的重慶，成都項目實地考察。六、十一、成本信息庫的建立

建立施工企業(yè)及材料供應商信息庫，完善評價制度，對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。

十二、專業(yè)軟件平臺的搭設前期準備工作

為了能實時得到動態(tài)成本相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時限級別查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

十三、象山苗圃基地建設工作

結(jié)合象山已建成部分景觀綠化樹種、種植地塊年限要求，土壤性質(zhì)及市場行情，擬定象山苗圃基地種植樹種清單�，F(xiàn)場測量一期種植地塊面積并界樁標明，對地塊場地整理出具體要求并進行了招標。在前期考察的基礎上，指定苗木管養(yǎng)單位，對管養(yǎng)范圍、措施及單價等一系列問題進行多論談判及反復協(xié)商，最終和象山項目公司訂立管養(yǎng)協(xié)議。完成一期苗木種植清單，在廣泛考察全省多家苗木供應基地后進行了招標，開標后聯(lián)合苗木管養(yǎng)單位對擬中標單位所供苗木進行了二次考察。

七、成本部201*年工作計劃、合理化建議：

1、加強成本預警機制，善于發(fā)現(xiàn)問題---每月成本回顧及審批，及時提醒---動態(tài)成本超過目標時，提出預警措施---動態(tài)成本超過即定預警值〔目標成本總值的2%〕時，強化控制手段---動態(tài)成本超過目標成本總值的5%時，成本管理系統(tǒng)停止付款，必須調(diào)整并建立新的目標成本，經(jīng)總部各職能部門和領導班子審批后才能付款。

2、項目開發(fā)計劃的合理、有序、可操作性，加強周密性、完整性計劃不僅僅是簡單的日常工作的描述和安排，其內(nèi)涵中更重要的是合理的開發(fā)節(jié)奏、全面的總體布置、科學的流程和精細化管控實施辦法。

3、設計階段是成本管控的重中之重

設計優(yōu)化（設計標準、設計風格）和整合是成本管控龍頭、圖紙會審是制度保證。選擇好的設計單位，明確簽訂對于變更費用總額與設計費掛鉤的相關合同。限額設計的同時，我部必須提前向設計院輸入的技術原則及內(nèi)容、地產(chǎn)公司必須控制的要點等，必需要求設計單位提供設計概算和編制依據(jù)。設計缺項、細部設計缺失，必然影響到成本的基本成效，使得我們的很大一部分工作都成為無用功。前期合理完整的規(guī)劃設計成為成本估算及投資決策的依據(jù)，如地形的處理、產(chǎn)品的空間布局、交通規(guī)劃流線、停車方式的考慮、地庫的規(guī)模、豎向標高及排水設計、景觀的處理、資源的利用等。限額設計中鋼筋含量、砼含量、門窗比、得房率、外裝修標準（設計風格也影響這些設計指標）對成本的影響巨大。針對目前多數(shù)設計單位經(jīng)濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現(xiàn)象，必須在設計合同經(jīng)濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質(zhì)保金）。以下建議可供參照執(zhí)行：

1)通過規(guī)劃設計招標和方案競賽，縮短設計周期和優(yōu)化設計方案；加強對設計公司的管理與協(xié)調(diào)，加強設計合同管理和項目技術、經(jīng)濟和政策攻關；做好與設計人員特別是設計項目負責人的溝通，落實獎懲措施；開展與有特色、服務優(yōu)的設計公司間的交流與競爭。2)按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計；

3)通過合同對勘察設計單位明確規(guī)定責任；

4)加強設計標準和標準設計的制訂和合理應用，盡快建立甲方設計標準，建立專家會議評審制度，總部和項目公司應加強內(nèi)、外部多級、多輪次的圖紙評審制度。

4、招投標是成本管理規(guī)范化、流程化的具化

為有效降低工程成本和采購供應成本，在現(xiàn)行法律、法規(guī)的框架內(nèi)優(yōu)選承包人，是提高企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。招標文件中一定要有明確、清晰的招標范圍，規(guī)避因合同范圍界定不清帶來的風險。分包工程、甲供材料、乙供材料范圍進行總承包工程招標時就要確定，以便后期工作能夠盡快開展招標文件與合同的關系應合理處理好。如果條件具備，最好在招標文件中包含合同條款，并約定投標人合同中所有文字均不得作任何變動

5、施工與合同管理

施工合同是施工階段成本控制的依據(jù)，施工階段的成本控制就是要控制施工合同價。工程合同價的突破，主要在于變更和現(xiàn)場簽證，把好現(xiàn)場簽證關是合同管理的一個重要工作，也是控制成本的有效措施。

6、根據(jù)項目開發(fā)計劃，提前編制招標合約計劃。

在目標成本定稿時，根據(jù)項目定位、市場行情、預期售價、合理利潤，倒逼“目標成本”。在保持總目標或主要指標不變的情況下，按照合約規(guī)劃的成本科目，逐項細分。項目前期：預估與測算；概念方案：目標成本提案；規(guī)劃設計：目標成本設定；單體設計：目標成本細分；初步設計：技術措施與成本優(yōu)化；施工圖設計：實現(xiàn)目標成本定稿及后期動態(tài)比較、分析、評估。隨著設計的逐步深入和細化，各階段的成本測算也逐步細化和準確，形成項目的執(zhí)行目標成本。

“目標成本”是成本控制的前提。實際成本與預算成本、合同成本對比差異及其原因，分析期內(nèi)成本超出的控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策等,一系列動態(tài)成本的跟蹤檢查、階段性的回顧總結(jié),是成本控制到位的保障。

7、事前成本控制的機制，有助于制定目標---目標成本、明確職責----責任成本落實、跟蹤執(zhí)行----動態(tài)成本檢查和業(yè)績評估---優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話。用目標成本管理法在事前限定目標成本上限；目標成本制訂后逐項分解到部門，并建立控制的標準。用動態(tài)目標成本概念結(jié)合作業(yè)成本思路在事中實時分解與跟蹤成本發(fā)生；動態(tài)成本＝已結(jié)算合同＋未結(jié)算合同＋非合同性成本＋待發(fā)生費用。事中及事后進行責任成本界定并結(jié)合績效考核體系與薪資獎懲掛鉤最終實現(xiàn)全員成本管理。8.通過成本定期檢查和后評估來改進且提高成本管理的有效性，在工程施工中、竣工和結(jié)算完成后要及時進行項目的季度抽查、半年和全年的檢查評估，主要從以下幾方面評價：1）、比較項目動態(tài)、結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）；2）、對比項目動態(tài)、結(jié)算成本與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）；3）、分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）；4）、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響；5）、考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）。

隨著國信地產(chǎn)的逐步成長，成本控制和管理水平亟待大幅提高，如何通過IT手段、科學的管理方法盡快提升國信地產(chǎn)成本管理的水平，進而提高我們企業(yè)的核心競爭力，需要總部成本部和各項目公司的合約審算部全員全程、不折不扣地執(zhí)行好總部領導和上市公司的要求。我們必須努力做到：

“精準規(guī)范”---各項成本管理制度按照國信集團要求的透明、規(guī)范，體現(xiàn)“三公”原則，提倡信息共享，杜絕黑箱操作。通過項目前期的優(yōu)化管理與內(nèi)控，促進區(qū)域公司、項目公司相應環(huán)節(jié)運作的規(guī)范性、時效性。通過精準適度的拿地開發(fā)，制定項目成本和期間費用計劃，提高資金周轉(zhuǎn)率。

“流程強控”---在科學、準確的分析基礎上，充分發(fā)掘成本管理空間，有效的成本前置控制，使成本支出能提升客戶價值、帶來經(jīng)濟收益，減少無效成本的發(fā)生。強調(diào)成本投入與客戶需求的匹配，杜絕浪費和成本超支現(xiàn)象。通過精準的營銷、產(chǎn)品、成本定位，提高成本前置控制的手段，在提高效率的同時，控制好開發(fā)項目的全成本和期間費用。

“計劃有序”---通過精細化的合約計劃，用準確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使可研成本測算、目標成本、動態(tài)成本與結(jié)算成本相互印證并大體一致，從各個方面進行成本優(yōu)化，對成本的發(fā)生具有較強的事前控制能力。對開發(fā)的項目實行全過程成本控制，這一過程中，由國信地產(chǎn)統(tǒng)一發(fā)布限制性指標，對項目的設計和施工標準進行規(guī)范。成本水平達標后才能開工和銷售。

成本管理工作量大面廣，任重道遠，需要成本管理部的每一位同事善于學習、善于借鑒，善于總結(jié)思考，善于研究探索，持續(xù)改進我們的工作方法和管理水平。努力履行好崗位職責使命，出色地完成職責和使命賦予我們的各項任務要求。只有當我們國信地產(chǎn)在規(guī)劃設計、產(chǎn)品品質(zhì)、成本管控、工程管理等方面逐步形成了自己的標準，通過“內(nèi)部研發(fā)+外部整合”快速建立了國信自己的設計研發(fā)和產(chǎn)品管控能力；通過“高素質(zhì)個人+優(yōu)秀團隊”的有機整合，逐年提高效率，快速穩(wěn)健地發(fā)展我們的房地產(chǎn)業(yè)務，實現(xiàn)集團化管理的規(guī)模效應，通過市場、產(chǎn)品、服務和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，使我們國信地產(chǎn)實現(xiàn)江蘇省內(nèi)行業(yè)內(nèi)突起并持續(xù)發(fā)展壯大。持續(xù)改進和超越自己，持續(xù)超越客戶的期望，樹立品牌，成為江蘇省房地產(chǎn)行業(yè)受客戶信賴的企業(yè)。

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