第一篇：企業(yè)業(yè)績考核經(jīng)驗材料

～年，xxx廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則，以崗位和業(yè)績?yōu)橹饕�依�?jù)，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、銳意進取。實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉(zhuǎn)變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構(gòu)建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進能出的全員動態(tài)管理機制初步形成，有效調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了英臺采油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，按照科學規(guī)范、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關系、目標責任、工作內(nèi)容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之間的關系，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系；設定科學合理有效的考核指標體系；確定重點突出、涵蓋全面的考核內(nèi)容；劃定應時而定、張弛有致的考核周期。最后，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產(chǎn)經(jīng)營過程中占主導地位、管理人員業(yè)績的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤、增產(chǎn)增效，成本費用的節(jié)余與效益分配掛鉤、基礎管理工作與效益分配掛鉤的全員的量化考核。其中把原油生產(chǎn)任務作為否決項，只有完成產(chǎn)量才能兌現(xiàn)效益工資。在產(chǎn)量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂，強化生產(chǎn)管理，www.7334dd.com這個廠績效管理的具體做法是：一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態(tài)管理量化考核，并將效益工資側(cè)重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業(yè)人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束并存的薪酬管理機制。以關鍵的專業(yè)人員和技術含量高為例，這個廠充分體現(xiàn)科技在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金系數(shù)與產(chǎn)量、業(yè)績的優(yōu)劣與其所掛鉤。二、按工作任務與業(yè)績相結(jié)合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則這個廠在突出整體業(yè)績的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤的原則下，合理制定了采油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數(shù)，不以人數(shù)為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率。一是按照工作性質(zhì)制定不同考核標準、并在此基礎上實施量化�；鶎痈刹繉ⅹ劷鹣禂�(shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數(shù)計算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標準再算出各采油隊應得獎金分值，實現(xiàn)xx隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎（油水井測試班以人均120分為基礎；測試隊自動化班考試合格后以人均120分為基礎，其它人員由本隊自行確定人均基礎分數(shù)），確定基礎總分數(shù)；地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數(shù)，確定基礎總分數(shù)。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創(chuàng)收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數(shù)，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數(shù)。二是根據(jù)基層隊的干部配備指數(shù)，實現(xiàn)了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業(yè)務的業(yè)績指標好與壞掛鉤，為了進一步加強基層班子的整體戰(zhàn)斗力和責任的均衡制，這個廠打破干部固定獎金系數(shù)，規(guī)定每月由基層班子和班組長進行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問題要相應扣除員工的分數(shù)，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值x（全隊實得分值/全隊員工應得分值）；基層領導系數(shù)=基礎分值x（分管業(yè)務人員實得分/分管業(yè)務人員應得分）。通過實施，基層干部推委扯皮現(xiàn)象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉(zhuǎn)變成全體班子的自覺行為。三是基層員工獎金系數(shù)與承包井數(shù)、生產(chǎn)管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎優(yōu)罰懶。讓基層員工根據(jù)自已的實際情況進行承包管理，崗位生產(chǎn)管理考核每月依據(jù)廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結(jié)果，對照班組返回的個人所管井、站并根據(jù)量化考核文本細則進行加扣分；設備管理考核根據(jù)上一年度每臺設備、每個崗位的實際材料消耗的數(shù)量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據(jù)材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然后由班長考核到個人；技能考核由各采油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據(jù)生產(chǎn)實際出題。由員工根據(jù)自己的實際工作經(jīng)歷和領悟做出答案，根據(jù)答題情況由其他人補充并由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，并根據(jù)考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則這個廠把效益工資與產(chǎn)量、管理指標、費用、日�？己说人捻椆ぷ飨鄴煦^，并分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結(jié)合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業(yè)務直接掛鉤，形成責任與職責的統(tǒng)一。一是實行原油生產(chǎn)任務一票否決制。這個廠時刻把原油生產(chǎn)放在第一位，對于完不成原油產(chǎn)量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。二是精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊的管理工作

第三篇：某某同志業(yè)績考核材料

同志業(yè)績考核材料

某某同志自從事教育工作以來，工作兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，始終工作在教學一線，關心愛護學生，有強烈的事業(yè)心和責任感，品德、言行堪為學生表率，在教育教學工作方面表現(xiàn)突出，是我校一名優(yōu)秀的青年骨干教師。

在教學工作中，積極參加各級單位組織的業(yè)務理論新課程新課標培訓，努力提高自身的業(yè)務素質(zhì)，有較強的專業(yè)知識，平時認真鉆研教學理論，堅持自修。并在教學中大膽實驗，充分發(fā)揮教師的主導、學生的主體作用。課堂教學氣氛和諧、熱烈，能夠達到目標明確，重點突出，內(nèi)容正確，方法得當，表達清晰，組織周密，效果明顯，師生關系融洽，教學成績突出，所任班級的畢業(yè)成績，升學成績均居學校之首。輔導的學生多人次在全國應用某某知識競賽中獲獎，本人在04年06年被評為某某優(yōu)秀輔導教師。該同志有較高的教育教學能力，有扎實的教學基本功，是一名現(xiàn)代合格的研究型教師。05年起承擔了“創(chuàng)建開放的學習環(huán)境的理論與實踐研究”校子課題“中學某某‘探究、拓廣、應用’教學策略實驗研究”課題組負責人任務。某某同志敢于向傳統(tǒng)的教學模式挑戰(zhàn)，通過科學探究方法，來發(fā)展初步的科學探究能力，形成尊重事實，探索真理來增進課堂教學效果。取得良好成績。撰寫的德育論文《融洽師生關系做學生的真誠朋友》在原平煤公司教育處論文評選中獲二等獎�！秾Α礈囟扔嫛狄还�(jié)的教學設計與心得》在全國第一屆“三維杯”教學案例評選活動中獲三等獎。并在中國三維教育網(wǎng)上公開發(fā)表。論文《連通器船閘一節(jié)探究教學反思》獲某某教研室教學論文評選二等獎�！秾�合理創(chuàng)設某某教學情境的嘗試》在201*年“創(chuàng)建開放的學習環(huán)境理論與實踐研究”研究成果征集活

動中獲得教育論文三等獎。教案設計〈“功”課堂教學設計方案〉獲某某區(qū)一等獎。二○○九年《中考某某復習策略研究》獲國家級一等獎。尤其在常規(guī)教學過程中，連續(xù)參加學校和上級部門組織開展的“青年教師培訓工程”活動，接受教師應具備的各種教學基本功培訓與考核，成績優(yōu)異。二○○五年七月學校推薦參加了某某新課程培訓者培訓班。二○○六年八月參加了某某新課程實驗課培訓者培訓班。該同志不斷學習，虛心進步，借鑒他人經(jīng)驗，教學水平不斷提高，有扎實的教學基本功，濃厚的專業(yè)知識理論，嚴謹認真的治學態(tài)度，在教學中已形成自己獨特的教學風格，有較高的教科研能力，業(yè)務素質(zhì)不斷增強。

該同志有豐富的課堂管理經(jīng)驗，善于做學生思想工作。工作方法獨特，并不斷創(chuàng)新。學生自我管理能力強，所任班級學習興趣濃厚。本人先后獲某某區(qū)、某某某某教學基本功競賽獎項，某某區(qū)政府嘉獎、某某區(qū)三星級教師、四星級教師。某某區(qū)、某某教學能手。

某某/中學

201*年12月13日

第四篇：企業(yè)員工業(yè)績考核規(guī)定

文章標題：企業(yè)員工業(yè)績考核規(guī)定

1　范圍

1.1　本規(guī)定規(guī)定了本企業(yè)員工業(yè)績考核的管理機構(gòu)和職責、管理內(nèi)容與方法、監(jiān)督檢查和獎懲考核等內(nèi)容。

1.2　本規(guī)定適用于對全廠員工的業(yè)績考核管理。

1.3　為了充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，為適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，正確評價員工的德才表現(xiàn)和工

作實績，為對員工的獎懲、任用等提供依據(jù)，特制定本規(guī)定。

2　規(guī)范性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內(nèi)容）或修訂版均不適用于本標準。然而，鼓勵根據(jù)本標準達成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。

3　管理機構(gòu)和職責

3.1　管理結(jié)構(gòu)

3.1.1　全廠的業(yè)績考核由廠業(yè)績考核工作領導小組負責，業(yè)績考核領導小組的成員由廠領導及各部門負責人組成

組長：廠長

副組長：副廠長工會主席

成員：人事勞動部、廠長工作部、黨群工作部、財務產(chǎn)權部、安全生產(chǎn)部、計劃經(jīng)營捕、運行車間、水工車間負責人。

日常工作掛靠人事勞動部門。

3.1.2　員工的業(yè)績考核，由相關部門制定相應的業(yè)績考核實施細則。

3.2　考核目的：

3.2.1　對員工在一定時間內(nèi)的政治、業(yè)務情況作全面的檢查和總結(jié)，為人事勞動管理工作提供依據(jù)。

3.2.2　通過考核激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.2.3　根據(jù)考核結(jié)果對員工實施培訓，調(diào)整和晉升提供依據(jù)。

3.3　考核的原則：嚴格認真，客觀公正，民主公開，貢獻為主，獎懲并舉。

4　工作內(nèi)容、要求與程序

4.1　考核的內(nèi)容：主要是德、能、勤、績四個方面。

4.1.1　德：主要指員工的政治、思想水平和道德品質(zhì)。員工在生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動中的政治表現(xiàn)，包括對黨的路線、方針、政策以及國家法律、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的情況和遵守社會道德、職業(yè)道德等情況。

4.1.2　能：主要指員工的業(yè)務知識和工作能力。員工在生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動中能力的發(fā)揮狀況，包括業(yè)務、技術、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、實際操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是員工的工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)。包括積極性、主動性、創(chuàng)造性、時效性和出勤率等。

4.1.4　績：主要指員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和貢獻。

4.2　考核形式：

4.2.1　車間員工、機關一般管理人員和其他人員實行有效工時制考核。

4.2.2　中層管理人員實行有效工時制和三項經(jīng)濟責任制考核。

5　監(jiān)督檢查與考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一崗多薪”和三項經(jīng)濟責任制每年考核一次，次年初對上一年的員工業(yè)績進行考核；

5.1.2　有效工時考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法設計原則：一是領導與群眾相結(jié)合的原則；二是定性與定量相結(jié)合的原則；三是平時與定期相結(jié)合的原則�？己朔椒ǖ捏w現(xiàn)分類管理的思想，對不同層次，不同專業(yè)的人員確定不同的方法，并實現(xiàn)有效的民主監(jiān)督，盡量做到簡單、通用、經(jīng)濟。

5.2.2　考核標淮以各種業(yè)績考核實施細則為準。

5.3　考核程序：考核程序是確保員工業(yè)績考核工作有序進行的規(guī)范要求。

5.3.1　準備階段：主要完成以下工作：建立考核機構(gòu)、制定考核計劃和實施方案、動員部署、培訓骨干。

5.3.2　實施階段：自我評價、述職、聽取群眾意見、主管領導評鑒、考核小組審核考核結(jié)果、部門負責人確定等級、反饋。

5.3.3　總結(jié)階段：主要是將材料歸檔和工作總結(jié)。

5.4　正確運用考核結(jié)果：將考核結(jié)果匯總歸檔，并做好考核結(jié)果的使用延伸工作，為其它人事工作的使用提供參考依據(jù)。

5.5　責任

為使員工業(yè)績考核工作的逐步完善，使之形成制度化、規(guī)范化，必須做到：

5.5.1　制度配套：對員工的獎懲、任用應有明確的規(guī)定，用制度作保證。

5.5.2　領導重視：各級領導的大力支持是確保規(guī)定得以落實的保證。

5.6　考核

5.6.1　本規(guī)定由廠業(yè)績考核工作領導小組負責監(jiān)督檢查。

5.6.2　各部門的通力協(xié)作配合，相關部門承擔相應責任。

5.6.3本規(guī)定按廠《經(jīng)濟責任制考核管理標準》的相關部分進行考核。

《企業(yè)員工業(yè)績考核規(guī)定》來源于公文素材庫，歡迎閱讀企業(yè)員工業(yè)績考核規(guī)定。

第五篇：完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的研究

完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的研究

市國資委 范崇寧 張馳

建立健全國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要制度創(chuàng)新,是依法履行出資人職責、落實國有資產(chǎn)保值增值責任的必要措施。宜賓是我國西部地區(qū)國有經(jīng)濟比重高、國有企業(yè)規(guī)模大、國有企業(yè)效益好的地市之一，也是我國最早實施國有企業(yè)改革的“實驗田”之一。隨著國有企業(yè)改革的不斷推進，宜賓國有企業(yè)管理者年薪制工作也隨著跟進，特別是201*年市國資委成立后更是得到了充實、完善和發(fā)展，取得了較好的成績。

一、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的基本情況

宜賓市推行國有企業(yè)管理者年薪制工作可以分為“初步嘗試、逐步推開、全面發(fā)展”三個階段。第一個階段，是從1995年起在區(qū)縣屬國有企業(yè)開始試點，主要考核幾個簡單的效益指標，年薪額一般在1—4萬元，控制在企業(yè)職工工資的3倍內(nèi)，而市屬國有企業(yè)則實行特別貢獻獎勵。第二個階段，是從201*年起在市屬重點國有企業(yè)開始試行年薪制，主要覆蓋了四川宜賓五糧液集團有限公司、宜賓天原集團股份有限公司、宜賓絲麗雅集團有限公司等全國知名企業(yè)。全市年薪制工作逐步成熟并走上正軌，解決了過去激勵不足的問題，充分調(diào)動了管理者的積極性，從而使全市國有企業(yè)尤其是幾戶重點企業(yè)走上了發(fā)展的快速通道。第三個階段，是從201*年5月市國資委成立后，總結(jié)了宜賓歷年實踐經(jīng)營業(yè)績考核工作的經(jīng)驗，按照出資人的職責推行經(jīng)營業(yè)績考核工作，實行結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核與獎懲相掛鉤、激勵與約束相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績考核制度，并將非經(jīng)營性國有企業(yè)納入年薪制的考核范圍，全市實行年薪制的市屬國有企業(yè)已達10戶，經(jīng)營業(yè)績考核使企業(yè)經(jīng)濟效益連創(chuàng)新高，盈利能力大幅增強，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

宜賓推行國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作以來，從201*年到201*年，五糧液集團、天原集團股份、絲麗雅集團、宜賓紙業(yè)四戶重點企業(yè)銷售收入從96.32億元

上升到356.84億元，實現(xiàn)利潤從18.33億元上升到39.29億元，資產(chǎn)總額從167.22億元上升到404.76億元，使宜賓的國有企業(yè)在全省占據(jù)了舉足輕重的地位，并在全國產(chǎn)生重大影響。實踐證明，年薪制乃至經(jīng)營業(yè)績考核制度的建立對落實國有資產(chǎn)經(jīng)營責任、完善國有資產(chǎn)監(jiān)管、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、推動國有企業(yè)改革和發(fā)展起到了重要作用，同時也培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)了一大批國有企業(yè)經(jīng)營管理人才，使國有企業(yè)家隊伍得到了壯大。

二、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的主要成效

一是建立了分類考核體系。市國資委成立后，在總結(jié)年薪制成功經(jīng)驗的基礎上，針對全市兩種類型（市場競爭型和基礎公共服務型）的國有企業(yè)建立不同的經(jīng)營業(yè)績考核制度。對市場競爭型企業(yè)實行對標考核，確立以全國同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)作為標桿的考核目標模式；對非市場競爭型企業(yè)實行階段目標考核方式，結(jié)合基礎建設和公共服務需要，下達針對性的考核指標。通過實施分類考核，既防止了“一刀切”，又充分調(diào)動了企業(yè)的積極性，使五糧液、天原集團、絲麗雅集團等幾戶市屬國有企業(yè)迅速成長為全省乃至全國同行業(yè)的龍頭企業(yè)或重量級企業(yè)。而非經(jīng)營性企業(yè)完成的基礎設施建設、投融資等政府目標任務等均達到了各方面滿意的效果，如市投資集團近幾年完成的城市建設投資項目使城市面貌獲得了很大的變化、市國資公司為全市重大基礎設施項目融資和對企業(yè)的投融資提供了強大的資金保障，充分發(fā)揮了投融資平臺的作用。

二是落實了經(jīng)營和保值增值責任。過去，國有企業(yè)是國家所辦，責任不清。實行年薪制和經(jīng)營業(yè)績考核以來，以目標責任導向薪酬掛鉤的形式徹底改變了國有企業(yè)經(jīng)營責任不清和激勵不足的問題，將出資人要求的國有資產(chǎn)保值增值責任以目標考核的方式落實給企業(yè)，企業(yè)按國資委的要求，分解任務、細化目標、層層獎懲，調(diào)動了從管理者到第一線職工的工作生產(chǎn)積極性，初步構(gòu)建起了從總公

司到子公司直至基層崗位的責任、考核、激勵層層落實傳遞的國有資產(chǎn)保值增值責任體系。

三是建立了激勵約束機制。通過嚴格考核標準，明確企業(yè)的經(jīng)營目標，建立了以經(jīng)營業(yè)績考核為基礎，以特別貢獻獎勵為補充的企業(yè)管理者年薪制，嚴格實行“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下，薪酬下”。同時探索了企業(yè)管理者的任免與績效掛鉤的機制，促進了企業(yè)內(nèi)部收入分配制度改革。在建立激勵機制的同時，又建立了包括薪酬范圍、職務消費、禁止領取規(guī)定、風險保證金、違規(guī)處罰、追溯調(diào)整等約束機制，初步形成了激勵與約束相結(jié)合的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理機制，企業(yè)管理者和員工積極性得到充分發(fā)揮，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了持續(xù)高速發(fā)展的良好局面。

三、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的幾個問題

年薪制和業(yè)績考核工作已經(jīng)走過若干年頭，我們大膽推進，不斷總結(jié)，穩(wěn)步提高，逐步建立了一套符合宜賓實際的考核制度。由于業(yè)績考核的精準化和科學化是一個世界性的難題，在工作中有許多矛盾和問題需要不斷總結(jié)和研究解決。 一是經(jīng)營業(yè)績考核指標和目標值的確定及導向問題。第一，對競爭型企業(yè)以全國行業(yè)對標的辦法，考核凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資本保值增值率等幾個主要財務效益指標，其目標值為全國同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的優(yōu)秀值，但由于當年目標的具體數(shù)值不清楚，使指標值可能存在不明晰性。第二，對非經(jīng)營型企業(yè)年度指標及其目標值的確定既要符合當期工作要求使之有針對性和準確性，又要考慮到指標項目在執(zhí)行中客觀因素可能的變化，滿足科學定量考核評價的要求確實很難。第三，考核只區(qū)分經(jīng)營性和非經(jīng)營性企業(yè)兩類，還不能囊括不同經(jīng)營難度、不同經(jīng)營性質(zhì)的企業(yè)。

二是經(jīng)營業(yè)績考核如何準確反映企業(yè)價值創(chuàng)造和資本經(jīng)營成果的問題。當前各地對企業(yè)的考核指標值還是以追求現(xiàn)金流和利潤最大化為主。現(xiàn)代經(jīng)濟學的實

踐證明，在傳統(tǒng)會計制度下利潤為正的企業(yè)并不一定真正創(chuàng)造價值。換言之，利潤指標并不能完全反映出資本經(jīng)營的效率和價值創(chuàng)造。而國際上最先進的考核方法是按照企業(yè)價值最大化、股東價值最大化為出發(fā)點，以資本成本考量經(jīng)濟利潤的價值回報。這是一個非�？茖W的方法，它能真實反映企業(yè)的價值創(chuàng)造。由于我國企業(yè)按完全市場化的機制運作還有較大的距離，因而按經(jīng)濟增加值考核企業(yè)還有較長的路要走。

三是經(jīng)營業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和中長期激勵相銜接的問題�，F(xiàn)階段我們實行的是年度考核，激勵手段偏重于短期激勵，中長期激勵還未實施，這有可能導致企業(yè)管理者短期行為的產(chǎn)生。在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科技創(chuàng)新投入和可持續(xù)發(fā)展能力等方面還重視不夠，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰或不完整，部分企業(yè)主業(yè)不明確或抓得不力，存在盲目擴張、主業(yè)過寬、投資失誤的問題，甚至有高風險行業(yè)投資失敗的行為，企業(yè)在處理發(fā)展的速度、質(zhì)量、效益關系上還把握不好，這是我們抓經(jīng)營業(yè)績考核必須認真研究的重要問題。

四是經(jīng)營業(yè)績考核與激勵約束機制的建立問題。第一，雖然規(guī)定企業(yè)管理者除了年薪外不能再領取任何報酬，并且要建立管理層的職務消費制度，但企業(yè)執(zhí)行規(guī)定和建立相關制度還有差距，管理層年薪外的一些獎勵收入還未報批，國資委監(jiān)督和企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不夠，削弱了年薪的效力。第二，國資委考核的是企業(yè)“一把手”，再由企業(yè)董事會將考核目標分解落實到各責任人，建立考核制度予以考核，但往往將考核結(jié)果與薪酬掛鉤的內(nèi)部考核激勵機制建立不平衡，吃“大鍋飯”的情況仍存在。第三，將考核結(jié)果應用到企業(yè)領導班子的建設和人才的選拔上，根據(jù)考核結(jié)果任免干部，發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才等方面還需加強。 五是業(yè)績考核如何適應資本經(jīng)營帶來的變化問題。資本經(jīng)營是當前國內(nèi)外廣泛采用的一種資本運作方式，許多企業(yè)通過資本經(jīng)營獲得了巨大的商業(yè)利益。宜賓國有企業(yè)在資本經(jīng)營方面采取兼并重組、上市融資、資產(chǎn)剝離、置換、出售和

轉(zhuǎn)讓等方式，優(yōu)化了資源配置，增強了企業(yè)的綜合實力，為企業(yè)的發(fā)展做出了重要的貢獻。但資本經(jīng)營也使企業(yè)的會計核算和財務指標變化超出了傳統(tǒng)范疇，如何正確評價和考察企業(yè)資本經(jīng)營成果和管理者在其中的貢獻，是業(yè)績考核工作的一個新課題。

四、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的努力方向

一是實行經(jīng)濟增加值的考核。經(jīng)濟增加值考核是當前世界上比較先進的考核體系，它的根本思想是企業(yè)只有在其資本效益超過為獲得所投入的資本的全部成本時，才能為投資方帶來價值。按照價值考核的要求，今后要積極做好會計制度的變革、資本的界定、資本成本率的確定等準備工作，為引入經(jīng)濟增加值考核作好準備，將考核目標由主要追求現(xiàn)金流和利潤最大化調(diào)整為追求企業(yè)和股東價值最大化。

二是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考核。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指圍繞企業(yè)未來的生存和發(fā)展確立的愿景目標以及為實現(xiàn)既定目標而選擇的發(fā)展方向、發(fā)展模式、競爭策略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特征，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和做大做強意義重大。經(jīng)營業(yè)績考核要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考核作為重要內(nèi)容。

三是建立長效激勵約束機制。要切實完善職務消費管理機制，真正使管控到位，增強考核激勵效果。要探索實施長效激勵手段，試行以股票期權等股權激勵手段和年金制，降低企業(yè)管理者當期現(xiàn)金激勵比例，把其個人未來利益與企業(yè)的長期利益捆綁，解決經(jīng)營行為短期化問題。要加強企業(yè)收入分配的調(diào)整，建立管理者與職工和各類人員工資水平相聯(lián)系的企業(yè)內(nèi)部激勵約束機制。

四是探索董事會考核的路子。公司治理結(jié)構(gòu)建立完善后，按照《公司法》的要求，將逐步償試由企業(yè)董事會負責經(jīng)營層考核工作，建立對國有參股企業(yè)產(chǎn)權代表考核制度，形成對國有資產(chǎn)經(jīng)營責任逐級考核，逐級落實的局面。應積極推

進現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的建立，積極引入外部董事或獨立董事制度，研究授權條件，規(guī)范授權和監(jiān)督辦法。

五是將經(jīng)營業(yè)績考核與市場化選拔管理者結(jié)合起來。一個企業(yè)搞得好與否，企業(yè)管理者在其中起決定性作用，因此如何選好企業(yè)管理者就非常關鍵。市場化選拔企業(yè)管理者是大趨勢，今后我們要積極探索市場化選拔管理者與經(jīng)營業(yè)績考核的有機結(jié)合，使考核成為發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)家的有效手段。

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