第一篇：學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動(dòng)受到了中國(guó)企業(yè)界的普遍歡迎，很多企業(yè)都希望通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來(lái)提升組織的學(xué)習(xí)能力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以謀求自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，學(xué)習(xí)型組織是一套信息化時(shí)代的企業(yè)管理方法，它對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)制度等的要求都非常高，尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用(更多文章請(qǐng)關(guān)注：Wwww.7334dd.com)和新角色的轉(zhuǎn)換,是組織邁向?qū)W習(xí)型組織的過(guò)程中的重要保障。本文依據(jù)我推廣學(xué)習(xí)型組織七年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)和研讀相關(guān)文獻(xiàn),對(duì)學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色作以描述。

（一）學(xué)習(xí)型組織緣起：領(lǐng)導(dǎo)還是員工

領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中所起的作用，彼得•圣吉在“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點(diǎn)。

第一種觀點(diǎn)是只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能導(dǎo)致重大的變化。持有這種觀點(diǎn)的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒(méi)有等級(jí)制度的管理會(huì)失去控制，當(dāng)然，也可能存在著一種由控制他人而帶來(lái)的舒適感所產(chǎn)生的自我保護(hù)因素。

另一種觀點(diǎn)截然不同：如果從高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始發(fā)起，那么就很少會(huì)發(fā)生重大的改變。持有這種觀點(diǎn)的人士認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)有了眾多革新，以至于員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當(dāng)成一種行政上的鼓吹。另外，當(dāng)需要員工們忠誠(chéng)的承諾時(shí)，等級(jí)森嚴(yán)的權(quán)力制度就會(huì)存在問(wèn)題，盡管這種權(quán)力越大，越會(huì)引起更多員工服從它，但這并不能替代那些能引起深層次變革的承諾。

對(duì)于這兩種看待高層領(lǐng)導(dǎo)與組織變革之間關(guān)系的觀點(diǎn)，孰對(duì)孰錯(cuò)，完全取決于將要實(shí)施的變革的性質(zhì)。一般來(lái)說(shuō)，重組、兼并、重建、改制等等一般只能由高層管理者來(lái)實(shí)施，如果由基層員工發(fā)起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會(huì)改變企業(yè)文化，不會(huì)提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設(shè)，或希望去探究隱藏在自己行動(dòng)背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)此類變革，實(shí)在是不可取的。盡管高層領(lǐng)導(dǎo)能很快地引導(dǎo)某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業(yè)文化的變革。在這種情況下，由員工自發(fā)地產(chǎn)生變革就會(huì)比較有利，因?yàn)槿绻麪可娴叫叛�、態(tài)度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權(quán)力來(lái)強(qiáng)制他人執(zhí)行，員工們希望得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是卻不想讓高層領(lǐng)導(dǎo)告訴他們?cè)撟鍪裁�。�?dāng)然，在等級(jí)森嚴(yán)的權(quán)力制度下，這種由員工發(fā)起的變革同樣會(huì)遇到很大的困難，如果領(lǐng)導(dǎo)層不希望改變?cè)�有的心智模式，那么這種變革可能不會(huì)成功。

從當(dāng)前國(guó)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，學(xué)習(xí)型組織的緣起按發(fā)起人的不同可以分為三種類型：①由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，并從上到下層層推進(jìn)。這種情況主要是由于領(lǐng)導(dǎo)人自身已改變了心智模式，并對(duì)學(xué)習(xí)型組織有了深刻的認(rèn)識(shí)，希望通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來(lái)提高企業(yè)的整體素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力；②由基層員工發(fā)起，從下到上推進(jìn)。在組織的各個(gè)層次，總是存在著一些希望進(jìn)行深層次變革的人，他們可能是組織的發(fā)展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務(wù)員等等，他們可能正在組織的一個(gè)小范圍團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并希望將這種變革推廣到整個(gè)組織；③由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，基層員工認(rèn)同并配合，分別從兩個(gè)層面互相推進(jìn)。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者觀念的改變，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動(dòng)，則促成了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織工作的順利推進(jìn)。

目前，在國(guó)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)中，凡是深入開(kāi)展活動(dòng)，取得卓有成效的企業(yè)，往往都是第三種類型，即變革由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，基層員工又能積極參與。由于得到高層領(lǐng)導(dǎo)自覺(jué)的重視，這些企業(yè)總是把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)倡導(dǎo)推行，把學(xué)習(xí)和訓(xùn)練納入工作計(jì)劃，作為職能部門工作的重要組成部分來(lái)開(kāi)展，以形成企業(yè)文化的主題內(nèi)容。在學(xué)習(xí)訓(xùn)練之中，把學(xué)習(xí)應(yīng)用第五項(xiàng)～的實(shí)踐管理方法與實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)，把企業(yè)的共同愿景與個(gè)人自我超越結(jié)合起來(lái)，把讀書學(xué)習(xí)與模擬演練結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)由專家培訓(xùn)的輔導(dǎo)班子，結(jié)合企業(yè)自身情況編寫培訓(xùn)教材，深入淺出地開(kāi)展培訓(xùn)，采取高層、中層、基層，層層帶動(dòng)，全員參與的方法，形成了倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型企業(yè)的氣氛與環(huán)境，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，帶著問(wèn)題演練，演練有助于問(wèn)題的解決。目前，在國(guó)內(nèi)做得比較投入的企業(yè)有山東小鴨集團(tuán)、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項(xiàng)～方法認(rèn)真地作了演練，以體會(huì)學(xué)習(xí)型組織的魅力，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理模式，吸引了很多同行業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)來(lái)觀摩學(xué)習(xí)。

（二）學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們?cè)O(shè)定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵(lì)組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機(jī)等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強(qiáng)了他們對(duì)短期問(wèn)題的重視，變成處理危機(jī)的高手。彼得．圣吉在《第五項(xiàng)修練》一書中指出，學(xué)習(xí)型組織的建立需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有新的看法。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他們必須學(xué)習(xí)一些新的技能和新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴(kuò)張其能力并構(gòu)想其遠(yuǎn)景的組織，也就是有責(zé)任讓成員不斷地“學(xué)習(xí)”。而這種新的領(lǐng)導(dǎo)力的形成，必須先從領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換入手，他們不但是個(gè)設(shè)計(jì)者，也是教師、教練，還要扮演仆人。

領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一名設(shè)計(jì)者。這個(gè)主張的基本假設(shè)是，當(dāng)組織的設(shè)計(jì)不良時(shí)，任何人來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，必將徒勞無(wú)功，但是卻很少有管理者在思考領(lǐng)導(dǎo)者的角色時(shí)想到這一點(diǎn)。企業(yè)就像一艘航行～的遠(yuǎn)洋輪船，而作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色呢？通常的答案是船長(zhǎng)、領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。然而我們卻忽略了另一個(gè)重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計(jì)者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，再英明的管理者也無(wú)能為力。

在學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的工作基本上是設(shè)計(jì)學(xué)

習(xí)的過(guò)程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對(duì)的重大課題，并不斷精進(jìn)他們的學(xué)習(xí)修練。設(shè)計(jì)是一項(xiàng)整合的工作，換言之，設(shè)計(jì)者必須確認(rèn)各個(gè)組成部份能互相搭配，發(fā)揮整體的功能，從而讓組織動(dòng)起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)人所要設(shè)計(jì)的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。比如在70年代還是世界七大石油企業(yè)末位、今天已成為世界500強(qiáng)之首的殼牌石油企業(yè)的做法，就是先設(shè)計(jì)一種能讓團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且將“規(guī)劃視為學(xué)習(xí)”，并以“未來(lái)情景企畫”的方法，通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)讓組織成員攤出他們對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實(shí)世界的縮影，讓成員從中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色便是替組織尋找及設(shè)計(jì)更能讓組織學(xué)習(xí)的環(huán)境。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該是一名教師。這表明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助組織成員看清楚～（現(xiàn)況），找出與愿景的差距，并促進(jìn)每一個(gè)人都能學(xué)習(xí)。如果由系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)來(lái)詮釋現(xiàn)象，那么每一種現(xiàn)象都有以下四個(gè)層次：事件、行為變化型態(tài)（趨勢(shì)）、系統(tǒng)（整體）結(jié)構(gòu)以及愿景使命。許多組織的領(lǐng)導(dǎo)人多把焦點(diǎn)放在事件層次上，所以，大多數(shù)組織就只能做一些「反應(yīng)」或者「順應(yīng)」的工作，很少有開(kāi)創(chuàng)性的做法。而在學(xué)習(xí)型組織中，組織領(lǐng)導(dǎo)人在兼顧前述四個(gè)層次的基礎(chǔ)上，應(yīng)把主要焦點(diǎn)放在愿景使命以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該對(duì)于組織為什么存在，以及將往何處去，賦予更深遠(yuǎn)的意義。

領(lǐng)導(dǎo)者還必須扮演仆人這個(gè)角色。這是我們長(zhǎng)期倡導(dǎo)的人民公仆的內(nèi)涵，這時(shí)的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”有關(guān)鍵作用。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是要關(guān)心組織中的人，因?yàn)樗麄兪墙M織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標(biāo)、使命服務(wù)。

在認(rèn)清了“學(xué)習(xí)型組織”中領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該扮演的新角色之后，接下來(lái)的問(wèn)題便是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到角色的轉(zhuǎn)換。本人的答案是，學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行自我超越訓(xùn)練，而且這種訓(xùn)練應(yīng)該比其他組織成員更加深入。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，比如建立共同愿景的能力、熟練系統(tǒng)思考的能力等等，除此之外，態(tài)度上的改變也是非常必要的。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者的自我超越

促成學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的首要條件，就是組織中必須有愿意持續(xù)學(xué)習(xí)的個(gè)人，為了促使個(gè)人真正學(xué)習(xí)的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)人必須盡一切可能來(lái)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，使組織的信仰、價(jià)值、政策等都能反映出對(duì)于學(xué)習(xí)的支持。對(duì)于有心使自己的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，如此的組織型態(tài)預(yù)示了領(lǐng)導(dǎo)人至少必須擁有這樣四種態(tài)度：重視學(xué)習(xí)的價(jià)值；創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境；鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的發(fā)生；自己率先學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)人必須重視學(xué)習(xí)的價(jià)值，在推動(dòng)組織變革時(shí)采用多種不同的策略，對(duì)于學(xué)習(xí)的意涵也要有更深的認(rèn)識(shí)，所謂學(xué)習(xí)不只是提供信息、產(chǎn)生新構(gòu)想、學(xué)了一些新的語(yǔ)言、觀念或方法而已，真正的學(xué)習(xí)應(yīng)該導(dǎo)致行為的改變。據(jù)此，則組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的設(shè)計(jì)，必須超越傳統(tǒng)“聽(tīng)講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學(xué)習(xí)方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。

領(lǐng)導(dǎo)人首先要認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)的新義，接著要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在塑造一個(gè)信任、開(kāi)放的組織氣氛，對(duì)于既有法規(guī)愿意做必要的修改。學(xué)習(xí)之風(fēng)擴(kuò)散后，組織成員逐漸會(huì)把自己所學(xué)的知識(shí)、技能或態(tài)度運(yùn)用到其工作上，并且發(fā)現(xiàn)藉由如此共同學(xué)習(xí)的方式，他們可以把事情做得更好，更有創(chuàng)意。為了創(chuàng)造學(xué)習(xí)氣氛，有的企業(yè)首先建立一種“放慢腳步”的環(huán)境，他們的假設(shè)是：不充足的計(jì)畫、不明確的目標(biāo)、錯(cuò)誤的假設(shè)都是導(dǎo)致行動(dòng)偏差的原因。借著放慢步調(diào)，組織成員比較可以看清楚問(wèn)題的整體性，對(duì)于如何處理問(wèn)題，也比較容易獲得一致的看法。這種「放慢步調(diào)」的策略，正如彼得．圣吉所說(shuō)的也是創(chuàng)造學(xué)習(xí)時(shí)間的方法，他指出「許多管理者整天忙東忙西，根本無(wú)法在行動(dòng)中反思」，因此，在其策略的選擇應(yīng)用上，陷入以下的模式：當(dāng)這項(xiàng)策略開(kāi)始碰到問(wèn)題時(shí)，就改用另一種策略，但從不檢討為什么策略是失敗的，或在采用某一策略之時(shí)，清楚的說(shuō)出自己所希望達(dá)到的結(jié)果。這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數(shù)企業(yè)的文化中。

領(lǐng)導(dǎo)人若沒(méi)有辦法在行動(dòng)中反思，就難以創(chuàng)造真正的學(xué)習(xí)。至于鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的發(fā)生，乃是領(lǐng)導(dǎo)人在認(rèn)同學(xué)習(xí)的價(jià)值，并且創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛之后，必須要制訂具體的實(shí)施策略，以示領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于自己所擁護(hù)的理論（支持學(xué)習(xí)），以及實(shí)際使用的理論（支持學(xué)習(xí)的具體行動(dòng)方案）是一致的。至于鼓勵(lì)組織學(xué)習(xí)的策略可以有很多，例如：成立個(gè)人發(fā)展基金：提供員工學(xué)習(xí)津貼，學(xué)習(xí)的主題不限，主要目的促使員工主動(dòng)去學(xué)習(xí)。責(zé)任豁免政策：?jiǎn)T工在試行改革實(shí)驗(yàn)時(shí)，可以不受一些規(guī)定的限制。引進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)的方法，例如：加強(qiáng)探詢、反思與有技巧的討論；并且允許跨部門之間的實(shí)驗(yàn)行動(dòng)。

總之，學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演最關(guān)鍵的角色，努力發(fā)展學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)合作學(xué)習(xí)，增進(jìn)組織成員對(duì)于復(fù)雜問(wèn)題了解的能力，創(chuàng)造他們真心想要的結(jié)果。要達(dá)成如此的目標(biāo)，除了領(lǐng)導(dǎo)人要重視學(xué)習(xí)的價(jià)值，建立學(xué)習(xí)的氣氛，促進(jìn)學(xué)習(xí)的發(fā)生之外，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人要率先做一個(gè)學(xué)習(xí)的人。在很多企業(yè)中與組織管理人員及員工接觸中，發(fā)現(xiàn)許多人根本不知道組織的使命宣言是什么，甚或不知道組織是否有這么一份文件存在，就算有他們也不知道組織的使命宣言與他們每天的工作又有什么關(guān)系。在實(shí)際管理中，管理者的注意力經(jīng)常被一些表象，或者已經(jīng)凸顯出來(lái)的事件所吸引，例如對(duì)于產(chǎn)量的要求、法令的限制、經(jīng)費(fèi)預(yù)算的評(píng)估、以及其它必要的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等。而無(wú)法去思考或厘清許多更基礎(chǔ)，也是更必要的問(wèn)題，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)回到許多基本的工作上，例如尋找落實(shí)組織價(jià)值與目標(biāo)的方法，并且專一聚焦于組織的使命，及其與環(huán)境的關(guān)系，在清楚的愿景引導(dǎo)下才能建立一條通往學(xué)習(xí)型組織之路。

在具備了以上四個(gè)有關(guān)學(xué)習(xí)的態(tài)度之后，作為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，還必須以自我超越的訓(xùn)練方式，來(lái)更進(jìn)一步達(dá)成以下一些具體且重要的特點(diǎn)或行動(dòng)：

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sp; （1）厘清愿景，制定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人愿景相對(duì)于組織的共同愿景來(lái)說(shuō)是非常重要的，組織的共同愿景在很大在程度上類似于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人愿景，所以作為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須清楚自己的愿景，并據(jù)此來(lái)制定明確的長(zhǎng)期目標(biāo)，因?yàn)槿藗兛偸窍Ｍ�跟隨一位知道自己要往哪去的人。

（2）以系統(tǒng)思考尋找高杠桿解。領(lǐng)導(dǎo)者不能受細(xì)節(jié)的羈絆，否則就會(huì)陷入“忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”的泥潭。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重于真正關(guān)于顧客、企業(yè)價(jià)值和愿景實(shí)現(xiàn)的事務(wù)，并通過(guò)系統(tǒng)思考，看清企業(yè)發(fā)展大局，理順各種盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，然后簡(jiǎn)化事務(wù)，挑選出重要的活動(dòng)和行動(dòng)步驟。

（3）做一個(gè)值得信賴，又能信任別人的人。學(xué)習(xí)型組織成員之間是一種伙伴關(guān)系，彼此相互信任，相互咨詢。而作為領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該信任其他組成成員，也更應(yīng)該被其他組織成員所信任，如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳�力以赴，如果他們不信任你，那肯定也不�?huì)全力以赴。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個(gè)可信賴的人，通過(guò)信任他人來(lái)建立他人對(duì)你的信任。

（4）鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)，但不冒險(xiǎn)。鼓勵(lì)和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，并幫助他們克服情緒張力。具體的做法是能夠以制度或口頭承諾的形式，鼓勵(lì)個(gè)人抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的創(chuàng)新性試驗(yàn)，把失敗和錯(cuò)誤當(dāng)作學(xué)習(xí)和發(fā)展的內(nèi)在部份來(lái)接受。

（5）求同存異。熱情和沖突是充滿活力與高業(yè)績(jī)的個(gè)人和組織的天然成分。如果人們害怕發(fā)言和參與你所從事的事業(yè)，你將不能取得最好的成績(jī)或?qū)W會(huì)如何領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)該允許有不同的意見(jiàn)存在，關(guān)鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設(shè)，達(dá)成真正的一致，而并非表面上的調(diào)和。

（6）講出～，形成說(shuō)真話的風(fēng)氣。要使員工真心參與到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作中來(lái)，沒(méi)有比把～告訴員工更有效的方法了。在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建開(kāi)始階段，作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該把正在發(fā)生的情況，企業(yè)的愿景，企業(yè)的目標(biāo)，你想如何達(dá)成愿景，目標(biāo)分幾個(gè)階段，以及你對(duì)別人的期望和需要都告訴其他成員。

（7）培養(yǎng)自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者的精力是有限的，如若事無(wú)巨細(xì)，凡事都管，那必然會(huì)是一團(tuán)亂麻。一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)放權(quán)，尤其應(yīng)該激勵(lì)組織成員自我指導(dǎo)的行為，將責(zé)任和控制權(quán)移交給實(shí)際執(zhí)行該項(xiàng)工作的人。

（8）保持冷靜，勿急勿躁。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是臨危不懼的，在困難面前，應(yīng)穩(wěn)抓指揮權(quán)，專心注視事態(tài)的發(fā)展。

第二篇：學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)角色及領(lǐng)導(dǎo)能力

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)角色及領(lǐng)導(dǎo)能力

作者：《決策與…文章來(lái)源：《決策與信息》點(diǎn)擊數(shù)：1607更新時(shí)間：201*-5-18 17:29:28

21世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)化、智能化、信息化和高科技化的新世紀(jì)。全球的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等都發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)怎樣才能適應(yīng)新形勢(shì)，迎接新挑戰(zhàn)呢?美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得圣吉博士提出了建立“學(xué)習(xí)型組織”的理論。他認(rèn)為未來(lái)真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使企業(yè)各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)，也就是學(xué)習(xí)型企業(yè)。未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、更好。這一理論提出后，企業(yè)紛紛做出反應(yīng)，全力以赴致力于使企業(yè)改造成為“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，并取得了非常好的效果。201*年5月15日在apec人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議上，江澤民總書記發(fā)出了“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)”的號(hào)召，他強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)是提高人的能力的基本途徑，要構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)”。這一號(hào)召得到了全國(guó)各地的積極響應(yīng)，目前創(chuàng)建學(xué)習(xí)型政府、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型城市、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社區(qū)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的活動(dòng)在全國(guó)蔚然成風(fēng)。

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織主要取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。

領(lǐng)導(dǎo)的角色是設(shè)計(jì)師、仆人和教師

在學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者必須具有能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解復(fù)雜性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)師、仆人和教師。只有這樣，才能為“組織注入活水”。

一、領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師

如果把組織比喻成一艘輪船，傳統(tǒng)的觀念會(huì)認(rèn)為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)是船長(zhǎng)、領(lǐng)航者、舵手、工程師、團(tuán)體的組織者等等。但是有一項(xiàng)重要的角色被忽略了，那就是輪船的設(shè)計(jì)師。如果組織設(shè)計(jì)不良，擔(dān)任這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者也將徒勞無(wú)功。設(shè)計(jì)師是幕后英雄，他們工作產(chǎn)生的效益要在未來(lái)才能顯現(xiàn)。他們工作所帶來(lái)的回報(bào)來(lái)自于使他人有力量和能力做好工作并獲得深深的滿足感。

設(shè)計(jì)師的工作是“化除”問(wèn)題而不是“解決”問(wèn)題。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中即將出現(xiàn)的問(wèn)題，設(shè)計(jì)一套程序和方案，把這些問(wèn)題消除在萌芽狀態(tài)之中，做到防患于未然。如果等到問(wèn)題發(fā)生時(shí)才處理，可能為時(shí)已晚，就會(huì)造成許多不必要的損失，使組織的成長(zhǎng)受阻。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作包括設(shè)計(jì)組織的政策、策略和系統(tǒng)。但設(shè)計(jì)組織的首要工作是設(shè)計(jì)基本觀念，這就是組織活動(dòng)時(shí)所依據(jù)的愿景、核心價(jià)值觀和最終目的。設(shè)計(jì)是一項(xiàng)整合的科學(xué)，這就需要把組織視為一個(gè)系統(tǒng)，不僅內(nèi)部各個(gè)組成部分相互連接，也要與外在環(huán)境相連接，還需要明了系統(tǒng)的整體績(jī)效怎么運(yùn)作才能發(fā)揮好。領(lǐng)導(dǎo)者整合的內(nèi)容包括愿景、價(jià)值觀、觀念、系統(tǒng)思考以及心智模式等項(xiàng)目。更進(jìn)一步說(shuō)，就是要整合所有的學(xué)習(xí)修煉。這種整合各項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉所取得的最終效果是組織在學(xué)習(xí)上有所突破。

二、領(lǐng)導(dǎo)者是仆人

每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在自己的愿景背后都有一個(gè)內(nèi)心深處的故事和使命感，它闡明這個(gè)組織為什么存在，以及要邁向何處的理由；它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)λ麄�(gè)人和組織的愿望賦予獨(dú)特的意義。這種故事和使命感被稱之為使命故事。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者并不是借著故事來(lái)講些道理或傳授智慧，而是以故事來(lái)解釋他為什么要如此做的最終目的、他們的組織為什么需要逐步發(fā)展和改變以及為什么這樣的發(fā)展只是某種“更大事物”的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)者擁有的使命感使他們毅然采取行動(dòng)說(shuō)出自己的故事——解說(shuō)愿景。透過(guò)解說(shuō)愿景，使命故事的情節(jié)不斷向前發(fā)展。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不但追求自己的愿景而且還細(xì)心聆聽(tīng)別人的愿景。雖然他們明白個(gè)人愿景是某種更大事物的一部分，但這并不會(huì)減弱而且只會(huì)加深領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)愿景的責(zé)任感。因?yàn)榉艞壃F(xiàn)有典范的意愿來(lái)自你甘心成為愿景仆役的忠誠(chéng)。成為愿景的仆人，改變了領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)人愿景的關(guān)系。這種關(guān)系不再是“這是我的愿景”那種擁有的關(guān)系，而是變成了一種召喚。

三、領(lǐng)導(dǎo)者是教師

領(lǐng)導(dǎo)者從“自己是仆人”的意識(shí)中獲得源源不絕的希望和精神食糧，并且協(xié)助人們對(duì)于真實(shí)情況有更正確、更深入和更能產(chǎn)生力量的看法，在大多數(shù)的組織中，成員所認(rèn)知的“真實(shí)”指的是必須承受的壓力，必須因應(yīng)的危機(jī)，以及必須接受的限制。領(lǐng)導(dǎo)者是教師的工作就是幫助組織成員像藝術(shù)家那樣把真實(shí)情況變成一種創(chuàng)造的媒介而非限制的來(lái)源。

一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可在四個(gè)層次上影響人們對(duì)真實(shí)情況的看法：事件、行為變化形態(tài)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和使命故事。目前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都把真實(shí)放在事件和行為變化形態(tài)上面，而學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)兼顧這四個(gè)層次，但是他們把焦點(diǎn)主要放在使命故事和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這兩個(gè)層次上面并且教導(dǎo)組織成員都這樣做。當(dāng)組織中人人都具有大于個(gè)人的目的意識(shí)，具有其他方式無(wú)法做到的那種認(rèn)同感和連續(xù)感，共同的使命感會(huì)把他們連成一體。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬于系統(tǒng)思考和心智模式領(lǐng)域。在這個(gè)層次，領(lǐng)導(dǎo)者不斷幫助人們看清更大的圖像：組織中各個(gè)不同部分如何相互作用；不同位置的個(gè)體，如何因其背后具有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)而發(fā)生同類的問(wèn)題；局部的行動(dòng)者如何產(chǎn)生遠(yuǎn)比自己通常認(rèn)為的還要長(zhǎng)期而廣泛的影響；何以需要某些系統(tǒng)整體的營(yíng)運(yùn)政策。但是目前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者雖然具有使命感和真誠(chéng)的愿景，卻沒(méi)有能力培養(yǎng)出對(duì)于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的了解，使得整體政策與資源無(wú)法動(dòng)態(tài)搭配，難以支撐組織的成長(zhǎng)。

有些領(lǐng)導(dǎo)者盡管也具有愿景意識(shí)，卻只在行為變化形態(tài)和事件這兩個(gè)層次運(yùn)作，難以開(kāi)創(chuàng)新局面。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要做的不僅是研究策略及發(fā)展趨勢(shì)，他們還必須幫助眾人了解形成改變的系統(tǒng)力量。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)有能力將他們策略性的洞識(shí)概念化，使其成為大家能接受和理解的知識(shí)，從而可以公開(kāi)接受挑戰(zhàn)。

由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色教的并不是如何形成愿景而是如何促進(jìn)每一個(gè)人的學(xué)習(xí)，通過(guò)學(xué)習(xí)培養(yǎng)組織的每個(gè)人對(duì)于系統(tǒng)的了解能力。

總的來(lái)說(shuō)，能將設(shè)計(jì)師、仆人和教師三個(gè)角色都扮演好的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)在社會(huì)中創(chuàng)造一種強(qiáng)力，這種強(qiáng)力是自我超越的創(chuàng)造性能力，有了這種張力組織就會(huì)充滿活力，快速成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)的能力涵蓋學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和溝通能力

杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，與眾不同的在于他們想法的明晰和說(shuō)服力的深刻，無(wú)私的奉獻(xiàn)精神，不斷開(kāi)放的學(xué)習(xí)態(tài)度。他們確實(shí)能夠?qū)ψ约褐車�的人逐漸注入一種信心：“在一起，我們可以學(xué)習(xí)任何我們需要學(xué)習(xí)的，以達(dá)成我們真正想要的結(jié)果�！背蔀榻艹龅念I(lǐng)導(dǎo)人必須不斷修煉，培養(yǎng)各種能力。他們應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和團(tuán)體學(xué)習(xí)等五個(gè)方面的修煉功底，將是學(xué)習(xí)型組織自然的領(lǐng)導(dǎo)者。但領(lǐng)導(dǎo)者不可能在所有的領(lǐng)域都非常突出，重點(diǎn)應(yīng)培養(yǎng)學(xué)習(xí)的能力、創(chuàng)新的能力和溝通的能力。

一、學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)能力的修煉分為兩個(gè)層次，一是指領(lǐng)導(dǎo)者要加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，二是指領(lǐng)導(dǎo)者要組織好團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)自我學(xué)習(xí)能力的提高首先要轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換思維模式，學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考。領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考首先要了解動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的微妙法則。其次要學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考的語(yǔ)言，建構(gòu)許多系統(tǒng)基模，這些系統(tǒng)基模包括反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路；成長(zhǎng)上限；舍本逐末；目標(biāo)侵蝕；惡性競(jìng)爭(zhēng)；富者愈富；共同悲��；飲鴆止渴；成長(zhǎng)與投資不足。其中成長(zhǎng)上限與舍本逐末是最常用的系統(tǒng)基模。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)系統(tǒng)法則在自己工作上、生活上或周圍所發(fā)生的各種變化現(xiàn)象上，運(yùn)用系統(tǒng)語(yǔ)言、使用基模來(lái)重新思考問(wèn)題，日久就會(huì)導(dǎo)致更整體的思考與行動(dòng)。

自我超越是個(gè)人成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)修煉。具有高度自我超越的領(lǐng)導(dǎo)者能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個(gè)人追求不斷學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，形成學(xué)習(xí)型組織的精神。用有形的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，它是指在專業(yè)上具有某一水準(zhǔn)的熟練程度。領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)展自我超越必須把它當(dāng)作一項(xiàng)修煉——種透過(guò)實(shí)際應(yīng)用來(lái)驗(yàn)證的一系列練習(xí)。這些練習(xí)包括：1.建立個(gè)人愿景；2.保持創(chuàng)造性張力，使領(lǐng)導(dǎo)朝向愿景推動(dòng)；3.看清結(jié)構(gòu)性沖突；4.誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相；5.運(yùn)用潛意識(shí)。

心智模式是一種根深蒂固于個(gè)體心中的思維方式，它直接影響我們的認(rèn)知方式。實(shí)踐證明不良的心智模式會(huì)妨礙組織中個(gè)體的學(xué)習(xí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)運(yùn)用心智模式的能力，必須學(xué)習(xí)新的技巧。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，改善心智模式主要是為了增加企業(yè)生產(chǎn)力和解決人際問(wèn)題。增加企業(yè)生產(chǎn)力由于是業(yè)務(wù)上所必須了解的事情，因此他們的學(xué)習(xí)意愿最高。另外，如果領(lǐng)導(dǎo)者不用反思和探詢的技巧去處理人際問(wèn)題，就無(wú)法成就創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。要使組織產(chǎn)生創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用反思和探詢的技術(shù)，只有做到這樣，才能夠使組織內(nèi)每個(gè)層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出和挑戰(zhàn)自己的心智模式。

在組織中要把改善心智模式的做法落到實(shí)處，必須有兩套機(jī)制作保證：一是把傳統(tǒng)的企劃工作視為學(xué)習(xí)的過(guò)程。二是建立“內(nèi)部董事會(huì)”，將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰(zhàn)與擴(kuò)展地方?jīng)Q策背后的想法。

領(lǐng)導(dǎo)者組織好團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，主要包括兩個(gè)方面：一是建立共同愿景。共同愿景是組織中人們所共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺(jué)，并遍布到組織全面的活動(dòng)中，從而使各種不同的活動(dòng)融會(huì)起來(lái)。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須要建立組織的共同愿景。共同愿景由個(gè)人愿景匯聚而成，借著匯集個(gè)人愿景，獲得共同愿景能量和行為。二是精于運(yùn)用深度匯談和討論，深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，先暫停個(gè)人的主觀思維，彼此用心聆聽(tīng)。討論則是提出不同看法并加以辯論。深度匯談與討論是互補(bǔ)的，二者之間只有配合使用，才能產(chǎn)生綜合效果，具有威力，才能使團(tuán)隊(duì)擁有持續(xù)開(kāi)創(chuàng)性學(xué)習(xí)的能

力。

此外領(lǐng)導(dǎo)者要使組織學(xué)習(xí)制度化，必須加強(qiáng)對(duì)組織學(xué)習(xí)資源和學(xué)習(xí)資訊的管理，盡量滿足成員學(xué)習(xí)的要求，從而不斷傳播組織成員學(xué)習(xí)的成果，達(dá)到提升組織成員與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)能力的目的。

二、創(chuàng)新能力

學(xué)習(xí)型組織如果要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持旺盛不竭的動(dòng)力，必須要求領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)新的能力，領(lǐng)導(dǎo)者提升創(chuàng)新能力的途徑主要包括以下幾個(gè)方面：

1.樹(shù)立強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)。日日想創(chuàng)新，天天謀創(chuàng)新。2.改變思維定勢(shì)，運(yùn)用創(chuàng)造性思維。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引導(dǎo)好組織成員的創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工不唯上，不唯書，多分析，善思考，使每一個(gè)下屬都能得到尊重和關(guān)心，調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性。

三、溝通能力

學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是組織扁平化，這使得領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的距離縮短，溝通較為方便，但員工和員工之間的橫向溝通難度加大，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者的溝通目的要明確，時(shí)機(jī)要有利，要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，要注重情感溝通。

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要掌握必要的溝通技巧，使溝通確實(shí)發(fā)揮傳遞信息、調(diào)節(jié)人際關(guān)系、激勵(lì)協(xié)調(diào)的功能，他們的溝通能力就會(huì)逐漸提高，組織中寬松和諧的工作氛圍就會(huì)實(shí)現(xiàn)，組織就會(huì)健康、快速地成長(zhǎng)。

第三篇：成熟組織的領(lǐng)導(dǎo)角色

成熟組織的領(lǐng)導(dǎo)角色

余德成

國(guó)立高雄海洋科技大學(xué)呋I管理系

如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演改變代理人的角色，必須洞察文化假定，並且知道文化改變的幾個(gè)不同的機(jī)制：文化演進(jìn)，系統(tǒng)混血兒，組織治療，以及系統(tǒng)操弄次文化的前置作業(yè)，例如組織發(fā)展，技術(shù)誘惑，與系統(tǒng)引進(jìn)外來(lái)者。在不同的組織階段裡，有效的領(lǐng)導(dǎo)者讓組織文化扮演不同的功能；並因而在不同階段也有不同的改變課題。

在組織開(kāi)始形成的階段，文化傾向是一個(gè)正向的成長(zhǎng)力量，需要被雕琢精細(xì)、發(fā)展及廣為流通。在組織的中年，文化變得具有多樣性，因?yàn)橛性S多次文化已然形成。決定哪些成份須要改變就成為領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的較銳不當(dāng)?shù)牟呗孕詥?wèn)題之一。然而，也在這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者有較多的選擇機(jī)會(huì)，可以藉由有區(qū)分性的獎(jiǎng)勵(lì)不同的次文化來(lái)改變假定。 在組織成熟的時(shí)候，文化則經(jīng)常會(huì)有部份的不良作用，並只能透過(guò)較劇烈的過(guò)程，像是醜聞與轉(zhuǎn)向，來(lái)加以改變。例如醜聞所造成的神話破滅是促成解凍的良方；不過(guò)，隨後的改變?nèi)孕栉幕�改變的機(jī)制，可能的話還可以加上強(qiáng)制說(shuō)服，轉(zhuǎn)向，及更嚴(yán)重的破壞與再生。

無(wú)論以何種方式造成的改變，我們都要了解，改變歷程必須包括某些解凍的力量，持續(xù)出現(xiàn)不受肯定的訊息，產(chǎn)生罪惡或焦慮，以及創(chuàng)造心理上的安全感。一旦解凍之後，組織就必須要有一些允以認(rèn)知再定義的機(jī)制，以做為發(fā)展新假定的途徑。改變的過(guò)程中也必須要有再結(jié)凍的機(jī)會(huì)，該機(jī)會(huì)發(fā)生於當(dāng)新文化假定可以持續(xù)解決問(wèn)題或降低焦慮的時(shí)候。

成熟組織的文化改變?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)上的意義是多重的。最重要的一點(diǎn)是，改變歷程首先是由領(lǐng)導(dǎo)所啟動(dòng)的。這包括幾個(gè)不同的作用，但領(lǐng)導(dǎo)者本身卻經(jīng)常不熟諳於此。首先，他們經(jīng)常必須降低焦慮與罪惡感，以引發(fā)改變的動(dòng)機(jī)。而更重要的，領(lǐng)導(dǎo)者在同時(shí)也要發(fā)現(xiàn)能夠提供足夠心理安全感的方法，讓他們組織裡的成員接受有改變的必要，並開(kāi)始通常會(huì)帶有創(chuàng)痛的學(xué)習(xí)歷程。

一般策略管理專家強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)景，而且能夠溝通，善於描綸這些遠(yuǎn)景，並有讓這些遠(yuǎn)景真的執(zhí)行技能。這樣的強(qiáng)調(diào)也許反映出，在某個(gè)程度上，遠(yuǎn)景提供某些重要的心理作用，不僅是對(duì)舊假定的予以肯定，也提供充分的心理安全感以推動(dòng)新的學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)景不一定非得要非常清楚與完整不可。它們必須提供的是新的學(xué)習(xí)路徑與程序，以向組織成員保證有建設(shè)的改變是有可能的。

文化改變機(jī)制可以從領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)出發(fā)的，也可能緣於帶著新假定的新成員進(jìn)入，也可能組織在不同部份有的不同經(jīng)驗(yàn)。ㄧ個(gè)人在組織的時(shí)間久了以後，有機(jī)會(huì)觀察到許多組織內(nèi)的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產(chǎn)生與改變。這種現(xiàn)象符合文化要擴(kuò)張多樣性，以及鼓勵(lì)次文化的形成的論點(diǎn)；當(dāng)然也可透過(guò)甄選、晉升以降低多樣性，並

全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 2 因而操弄既定組織文化演進(jìn)的方向，這都是成熟組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作與權(quán)限之內(nèi)的課題。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織

彼得.圣吉

“只有高層才能推動(dòng)重大變革”的假設(shè)于今天的“授權(quán)”背道而馳。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的兩種觀點(diǎn)

第一種觀點(diǎn) ：只有高層領(lǐng)導(dǎo)者才能啟動(dòng)重大變革；

第二種觀點(diǎn)：如果僅僅由高層領(lǐng)導(dǎo)者至上而下的推動(dòng)，產(chǎn)生不了什么

重大的變化。

學(xué)習(xí)的五項(xiàng)能力：系統(tǒng)思想、改善心智模式、深度匯談、培養(yǎng)個(gè)人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等級(jí)制的權(quán)威可以獲得順從，卻無(wú)法贏得人們的真心。 簡(jiǎn)而言之，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和組織的深刻變革中去。我們通過(guò)培養(yǎng)新的技能、能力和理解力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，他們也來(lái)自組織的各個(gè)層級(jí)與部門。

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，要考慮如下三類領(lǐng)導(dǎo)者：

1、 基層管理者：他們可以開(kāi)展有意義的實(shí)踐與實(shí)驗(yàn)，以測(cè)試新的

學(xué)習(xí)能力是否促進(jìn)組織的業(yè)績(jī)提高；

2、 高層領(lǐng)導(dǎo)者：為位于一線的基層管理者提供支持，建立學(xué)習(xí)的

基本框架，并通過(guò)率先示范，逐漸建立學(xué)習(xí)型文化的規(guī)范和方式；

3、 內(nèi)部聯(lián)系人或社區(qū)建設(shè)者：他們是新文化的“播種者”，可以在

組織里自由活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)那些可以帶來(lái)變革的人，并幫助他們進(jìn)

行試驗(yàn)和心學(xué)習(xí)的擴(kuò)散。

基層管理者

基層管理者直接承擔(dān)著業(yè)務(wù)責(zé)任，是完成利潤(rùn)或工作目標(biāo)的關(guān)鍵，任務(wù)是批準(zhǔn)重大的實(shí)驗(yàn)。

高層領(lǐng)導(dǎo)者

高層領(lǐng)導(dǎo)者可以是保護(hù)者、導(dǎo)師和思想伙伴。

毫無(wú)疑問(wèn)，雖然要由高層做出一些關(guān)鍵的決策，但組織的文化不會(huì)因?yàn)楦黜?xiàng)單獨(dú)的決策而發(fā)生改變，決策權(quán)也無(wú)法催生出新的學(xué)習(xí)能力。 有效的高層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)幾種方式來(lái)為組織創(chuàng)建一個(gè)支持學(xué)習(xí)的運(yùn)行的環(huán)境。首先，給出指導(dǎo)思想，這些思想的力量來(lái)自想象力與渴望相結(jié)合所本發(fā)出來(lái)的能量。其次，對(duì)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)能夠進(jìn)行有意識(shí)的關(guān)注；最后，在自己有權(quán)“采取行動(dòng)的范圍”內(nèi)進(jìn)行改變，也就是改變高層領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)本身。

內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人

內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人對(duì)于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織有氣獨(dú)特的作用，這在很大程度上是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行變革的努力往往會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。促進(jìn)深刻變革的一個(gè)最有趣的駁論是“沒(méi)有權(quán)利就是權(quán)力”

有效的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人被視為是可靠的、知識(shí)豐富的和盡責(zé)的人，他們對(duì)任何人都不構(gòu)成特殊的威脅。“最有效的社區(qū)組織者的隱形人�！�

結(jié)論

重大的變革需要想象力、堅(jiān)持、對(duì)話、深切的關(guān)懷，以及愿意代表數(shù)百萬(wàn)人去進(jìn)行變革的決心。

應(yīng)對(duì)等級(jí)制度所無(wú)法應(yīng)對(duì)的系統(tǒng)變革挑戰(zhàn)，將促成我們形成建立的新原則基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力新觀點(diǎn)。要應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，需要一群處于組織不同職位，以各自的不同方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的人所組成的獨(dú)特群體。

第五篇：第六章 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與角色(新)

第六章 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與角色

一、單項(xiàng)選擇題

１. 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的兩重屬性中，（d）占據(jù)主導(dǎo)地位。p183

a. 自然屬性

b. 管理屬性

c. 權(quán)力屬性

d. 社會(huì)屬性

２. （c）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系存在的前提。p185

a. 職位

b. 組織

c. 權(quán)力

d. 權(quán)利

３. 首先提出正式群體和非正式群體分類的是（a）。p191

a. 梅奧

b. 馬斯洛

c. 弗洛伊德

d. 赫茨伯格

４. 沖突屬于（b）。p198

a. 低對(duì)抗行為

b. 高對(duì)抗性行為

c. 無(wú)對(duì)抗性行為

d. 對(duì)抗性行為

５. （d）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的核心。p189

a. 領(lǐng)導(dǎo)

b. 被領(lǐng)導(dǎo)

c. 群體

d. 人

二、多項(xiàng)選擇題

１. 角色沖突的表現(xiàn)形式有（abc）。p200

a. 角色外沖突

b. 角色內(nèi)沖突

c. 角色間沖突

d. 個(gè)體之間的沖突

e. 目標(biāo)沖突

2. 下列關(guān)于沖突哪些說(shuō)法是正確的（bd）。p198

a. 沖突發(fā)生于個(gè)人與組織之間

b. 沖突是目標(biāo)和利益不一致情況下發(fā)生的

c. 沖突是一種靜態(tài)的相互作用

d. 單方面的態(tài)度和行為不構(gòu)成沖突

e. 沖突是在目標(biāo)和利益一致情況下發(fā)生的

3. 群體的主要特征包括（acd）。p188－p189

a. 有一定數(shù)量的人

b. 是一種社會(huì)組織

c. 有穩(wěn)定持續(xù)的社會(huì)互動(dòng)關(guān)系

d. 心理上有歸屬感

e. 具有獨(dú)立的意義

4. 按照老子原則處理沖突的主要方法有（cde）。p203

a. 主動(dòng)出擊

b. 理順?lè)?/p>

c. 避開(kāi)法

d. 不干涉法

e. 預(yù)防法

5. 從沖突的表現(xiàn)形式來(lái)看，沖突的主要類型有（abcd）。p199－p206

a. 目標(biāo)沖突

b. 認(rèn)識(shí)沖突

c. 情感沖突

d. 行為沖突

e. 自我沖突

６. 溝通的主要功能包括（abcd）。p205

a. 控制

b. 激勵(lì)

c. 情緒表達(dá)

d. 信息

e. 引起沖突

7. 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系最為密切的非正式群體類型有（abcd）。p193

a. 縱向寄生型

b. 縱向共棲型

c. 橫向進(jìn)取型

d. 橫向防守型

e. 矛盾沖突型

8．非正式群體形成的基礎(chǔ)主要有（bce）。p191

a．利益之間的矛盾b．價(jià)值觀的一致c．個(gè)體互補(bǔ)d．個(gè)性差異大e．利益的一致

三、判斷題

1. 群體成員必須共同努力才能完成的群體一般被稱為協(xié)作群體。

×p191第六章（協(xié)作群體是指群體成員的工作有相對(duì)的獨(dú)立性，但完成任務(wù)還需要一定的相互配合的群體，如機(jī)關(guān)中的科室等。這種群體分工比較明確，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，成員之間的關(guān)系不十分密切。）

２. 一般來(lái)說(shuō)，群體的規(guī)模越大，成員之間的溝通就越困難。 √p190

３. 一般來(lái)說(shuō)，群體規(guī)模越大，發(fā)生各種沖突的可能性就越大。 √p202

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