鍛造一流的衛(wèi)技隊伍

－－**區(qū)基層醫(yī)療機構人才隊伍建設紀實

從創(chuàng)建伊始到現(xiàn)在，**區(qū)漁溝中心衛(wèi)生院規(guī)模擴建兩倍，門診量、位院病人翻了兩番，分別達到年均22萬人次、1.5萬人次——

當梔子花開的時候，在漁溝中心衛(wèi)生院工作了10多年的院長繆長安說，“漁溝衛(wèi)生院就像自己一樣，迎來了人才發(fā)展的春天�！倍�，這，只是**區(qū)基層醫(yī)療機構人才隊伍建設的一個生動剪影。

“對醫(yī)院來說，除了先進的硬件設施，人才、技術顯得更為重要。”漁溝中心衛(wèi)生院院長繆長安告訴記者，“我們所有臨床醫(yī)生進來都要經過一條固定的培養(yǎng)通道：先老帶新一年，再送區(qū)醫(yī)院學習一年，回來工作三年，再到市一院進修一年，成長成為業(yè)務骨干后，再送到省人民醫(yī)院進修一年……”

張建寧正是通過這樣的培養(yǎng)通道，在短短的十來年時間內從一名基層衛(wèi)生院普通的內科醫(yī)生迅速成長為醫(yī)院的業(yè)務骨干、特色科室的“掌門人”。談起外出進修的最大感受，張建寧說：“最大的收獲是看病的思路拓寬了，思考問題時更加全面了�！�

為了提升基層醫(yī)務人員的技術水平，漁溝中心衛(wèi)生院創(chuàng)新實施“靠大靠強”戰(zhàn)略，4年來選派20余名骨干到北京、南京等省內外一線知名醫(yī)院進修學習；醫(yī)務人員輪轉到市一院、二院、保健院進修學習達160人次；參加各級各類學術交流培訓 600余人次。

建立績效考核激勵機制。突破績效工資總額控制和分配比例，堅持多勞多得、優(yōu)勞多得，突出向一線和業(yè)務骨干傾斜，遴選一定數(shù)量的業(yè)務骨干發(fā)放特崗津貼�；鶎訂挝皇罩ЫY余的40%可用于職工的獎勵和福利；在計算結余分配時剔除單件10萬元以上設備配備和100萬元以上基建項目資金支出；對社區(qū)衛(wèi)生服務中心的家庭醫(yī)生、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的健康管理團隊設立每月每人600元的專項津貼，不納入單位績效工資總盤子；按規(guī)定考核發(fā)放值班費、加班費、站臺費，不納入績效工資總額。目前，全區(qū)大多數(shù)基層單位臨床一線人員年收入8-10萬左右，業(yè)務骨干年收入在15—20萬元左右。

建立人才培養(yǎng)激勵機制。人才引進求“活”，對醫(yī)學院校本科生到基層醫(yī)療衛(wèi)生機構工作的由衛(wèi)計委協(xié)調有關部門直接辦理人事代理，待遇等同在編人員；對影像、口腔等急缺人才，采取降低開考比例等政策公開招聘，特殊人才引進實行一人一策。人才激勵求“專”，設立薄弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人才專項資金，每年投入100萬元，用于部分邊遠薄弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生人才培養(yǎng)和工作津貼；率先推行“公開選崗”，分配由“準醫(yī)生”“自選婆家”，將選崗的主動權完全交給考生自己。人才培養(yǎng)求“精”，全區(qū)建立“三基”理論培訓基地

4個、實踐技能培訓基地5個，急診急救培訓基地5個，定期邀請二、三級醫(yī)院專家開展“三基”理論培訓；先后組織基層醫(yī)療機構管理人員赴浙大、上海交大、清華、北大等高校研修學習；在淮安市一院開設基層衛(wèi)技人員專業(yè)培訓班，醫(yī)務人員跟班進修14批共320名；與南京醫(yī)科大學共同建立我區(qū)基層醫(yī)務人員繼續(xù)教育培訓基地，接受培訓1.83萬人次。

建立人文關懷留人機制。**區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院自籌260萬元，政府財政配套補助260萬元，為基層醫(yī)務人員免費提供工作日三餐。投入510萬元，通過租賃、購買等方式，為基層醫(yī)務人員配備上下班接送車。鼓勵醫(yī)務人員在職繼續(xù)教育，對優(yōu)秀人才，不拘一格提拔征用；每年舉辦**籍醫(yī)學院校在校大學生座談會，鼓勵支持學成服務家鄉(xiāng)。對外地在淮醫(yī)務人員每年安排探親假期并報銷往返路費，家人來淮探望時，所在單位主動接待，妥善安排食宿；重大節(jié)日期間組織開展有益的娛樂活動，讓外地職工充分感受大家庭溫暖。

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